Κύκλος ζωής οργάνωσης και διαχείρισης ανθρώπινων πόρων: κύρια στάδια. Περιβάλλον και χαρακτηριστικά διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού Στάδια του κύκλου ζωής του οργανισμού και η στρατηγική του ιδρύματος

Οι οργανισμοί γεννιούνται, αναπτύσσονται, πετυχαίνουν, αποδυναμώνονται και τελικά παύουν να υπάρχουν. Λίγοι από αυτούς υπάρχουν επ' αόριστον, κανένας δεν ζει χωρίς αλλαγή. Νέες οργανώσεις δημιουργούνται καθημερινά. Ταυτόχρονα, κάθε μέρα εκατοντάδες οργανισμοί εκκαθαρίζονται για πάντα. Όσοι μπορούν να προσαρμοστούν ευδοκιμούν, αυτοί που είναι άκαμπτοι εξαφανίζονται. Ορισμένοι οργανισμοί αναπτύσσονται πιο γρήγορα από άλλους και κάνουν τη δουλειά τους καλύτερα από άλλους. Ο ηγέτης πρέπει να γνωρίζει σε ποιο στάδιο ανάπτυξης βρίσκεται ο οργανισμός και να αξιολογήσει πώς το υιοθετημένο στυλ ηγεσίας αντιστοιχεί σε αυτό το στάδιο. Γι' αυτό ο όρος χρησιμοποιείται ευρέως κύκλο ζωής των οργανισμώνως προβλέψιμες αλλαγές με μια ορισμένη ακολουθία καταστάσεων με την πάροδο του χρόνου. Εφαρμόζοντας την έννοια του κύκλου ζωής, μπορεί να φανεί ότι υπάρχουν διακριτά στάδια που περνούν οι οργανισμοί και ότι οι μεταβάσεις από το ένα στάδιο στο άλλο είναι προβλέψιμες και όχι τυχαίες.

Ο κύκλος ζωής ενός οργανισμού σχετίζεται άμεσα και στενά με κύκλος ζωής προϊόντος- ένα χρονικό διάστημα που περιλαμβάνει πολλά στάδια, καθένα από τα οποία διακρίνεται από μια ιδιαίτερη φύση της διαδικασίας αλλαγής του όγκου της παραγωγής με την πάροδο του χρόνου. Θα πρέπει να διακρίνεται: ο πλήρης κύκλος ζωής των προϊόντων. κύκλος ζωής των προϊόντων στον τομέα της παραγωγής· κύκλου ζωής των καταναλωτικών προϊόντων. Ο πλήρης κύκλος ζωής του προϊόντος περιλαμβάνει τον χρόνο δημιουργίας, τη διάρκεια παραγωγής και τον χρόνο λειτουργίας των προϊόντων από τους καταναλωτές. Αυτή η ιδέα χρησιμοποιείται για τον προγραμματισμό δραστηριοτήτων μάρκετινγκ και προμήθειας και πωλήσεων, την οργάνωση υπηρεσιών μετά την πώληση για προϊόντα, την επιλογή κατάλληλων μορφών διαχείρισης και τη δημιουργία των απαραίτητων δομικών δεσμών.

Η έννοια του κύκλου ζωής έχει λάβει μεγάλη προσοχή στη βιβλιογραφία της έρευνας αγοράς. Ο κύκλος ζωής χρησιμοποιείται για να εξηγήσει πώς ένα προϊόν περνά από τα στάδια γέννησης ή σχηματισμού, ανάπτυξης, ωριμότητας και παρακμής. Οι οργανισμοί έχουν ορισμένα εξαιρετικά χαρακτηριστικά που απαιτούν κάποια τροποποίηση της έννοιας του κύκλου ζωής. Μία από τις επιλογές για τη διαίρεση του κύκλου ζωής ενός οργανισμού σε κατάλληλες χρονικές περιόδους προβλέπει τα ακόλουθα στάδια.

1. Στάδιο επιχειρηματικότητας. Η οργάνωση είναι στα σπάργανα, ο κύκλος ζωής των προϊόντων διαμορφώνεται. Οι στόχοι εξακολουθούν να είναι ασαφείς, η δημιουργική διαδικασία ρέει ελεύθερα, η μετάβαση στο επόμενο στάδιο απαιτεί μια σταθερή παροχή πόρων.

2. Στάδιο συλλογικότητας. Αναπτύσσονται καινοτόμες διαδικασίες του προηγούμενου σταδίου, διαμορφώνεται η αποστολή του οργανισμού. Η επικοινωνία εντός του οργανισμού και η δομή του παραμένουν ουσιαστικά άτυπες. Τα μέλη του οργανισμού αφιερώνουν πολύ χρόνο στην ανάπτυξη μηχανικών επαφών και επιδεικνύουν υψηλή δέσμευση.

3. Το στάδιο της επισημοποίησης και διαχείρισης.Η δομή του οργανισμού σταθεροποιείται, εισάγονται κανόνες, ορίζονται διαδικασίες. Η έμφαση δίνεται στην αποτελεσματικότητα και τη σταθερότητα της καινοτομίας. Τα όργανα για την ανάπτυξη και τη λήψη αποφάσεων γίνονται τα κύρια συστατικά στοιχεία του οργανισμού. Ο ρόλος της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού αυξάνεται, η διαδικασία λήψης αποφάσεων γίνεται πιο ισορροπημένη και συντηρητική. Οι ρόλοι καθορίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε η αποχώρηση ορισμένων μελών της οργάνωσης να μην προκαλεί σοβαρό κίνδυνο για αυτήν.

4. Στάδιο ανάπτυξης της δομής. Ο οργανισμός αυξάνει την παραγωγή και επεκτείνει την αγορά για την παροχή υπηρεσιών. Οι ηγέτες εντοπίζουν νέες ευκαιρίες ανάπτυξης. Η οργανωτική δομή γίνεται πιο σύνθετη και ώριμη. Ο μηχανισμός λήψης αποφάσεων είναι αποκεντρωμένος.

5. Στάδιο παρακμής. Ως αποτέλεσμα του ανταγωνισμού, μιας συρρικνούμενης αγοράς, ένας οργανισμός αντιμετωπίζει μείωση της ζήτησης για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες του. Οι ηγέτες αναζητούν τρόπους να διατηρήσουν τις αγορές και να εκμεταλλευτούν νέες ευκαιρίες. Αυξάνονται οι ανάγκες για εργάτες, ειδικά για τις πιο πολύτιμες ειδικότητες. Ο αριθμός των συγκρούσεων είναι συχνά σε άνοδο. Νέοι άνθρωποι έρχονται στην ηγεσία σε μια προσπάθεια να περιορίσουν την πτωτική τάση. Ο μηχανισμός ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων είναι συγκεντρωτικός.

Τα κύρια στάδια του κύκλου ζωής ενός οργανισμού παρουσιάζονται γραφικά στο σχ.

Στο σχήμα, το τμήμα της καμπύλης με θετική κλίση αντικατοπτρίζει τα στάδια δημιουργίας, ανάπτυξης και ωριμότητας του οργανισμού, το άλλο μέρος με αρνητική κλίση - το στάδιο της παρακμής του οργανισμού.

Κατά τη δημιουργία ενός οργανισμού, όταν η δημιουργική διαδικασία ρέει ελεύθερα, εκδηλώνεται η επιθυμία για σταθερή και βιώσιμη ανάπτυξη. Σε αυτή την περίπτωση, επιλύονται δύο καθήκοντα - παροχή πρόσβασης στους απαραίτητους πόρους και έλεγχος του μηχανισμού ανταγωνισμού. Ο βασικός ρόλος εδώ παίζει η ανάλυση της κατάστασης, η απόκτηση αντικειμενικών πληροφοριών

Το κύριο κριτήριο για την επιλογή του τύπου διαχείρισης θα πρέπει να είναι η διατήρηση μιας σταθερής ισορροπίας μεταξύ σταθερότητας και καινοτομίας, η εφαρμογή αποτελεσματικών δραστηριοτήτων στο παρόν, ενώ παράλληλα ο σχεδιασμός για το μέλλον.

Η ωριμότητα του οργανισμού εκδηλώνεται στο γεγονός ότι δίνεται έμφαση στην αποτελεσματικότητα της καινοτομίας και της σταθερότητας, η παραγωγή αυξάνεται και η αγορά για την παροχή υπηρεσιών διευρύνεται, οι ηγέτες εντοπίζουν νέες ευκαιρίες για οργανωτική ανάπτυξη. Όλα αυτά στοχεύουν στη διασφάλιση της στρατηγικής βιωσιμότητας του οργανισμού, στη διατήρηση και ενίσχυση μιας σταθερής θέσης στην αγορά. Στο στάδιο της ωριμότητας, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να προσαρμόζεται περιοδικά και έγκαιρα η δομή διαχείρισης του οργανισμού, να καταργούνται φορείς που έχουν ολοκληρώσει το έργο τους, να εισάγονται εγκαίρως νέα τμήματα στη δομή, να δημιουργούνται προσωρινές δομικές μονάδες-στόχοι για την επίλυση ορισμένων προβλημάτων. , να διαθέσει ειδικούς για να αναλύσουν την κατάσταση των πραγμάτων και να αναπτύξουν προοπτικές ανάπτυξης κ.λπ.

Η έννοια του κύκλου ζωής υποδηλώνει τα πιο χαρακτηριστικά συμπτώματα της κατάρρευσης του οργανισμού, που εκδηλώνονται στο στάδιο της παρακμής. Αυτά περιλαμβάνουν, ειδικότερα:

Η μείωση της ζήτησης σκληραίνει τον ανταγωνισμό και περιπλέκει τις μορφές του.

Αύξηση της ανταγωνιστικής ισχύος των προμηθευτών.

Ο ρόλος της τιμής και της ποιότητας στον ανταγωνισμό αυξάνεται.

Η πολυπλοκότητα της διαχείρισης της αύξησης της παραγωγικής ικανότητας αυξάνεται.

Η διαδικασία δημιουργίας καινοτομιών προϊόντων γίνεται πιο περίπλοκη.

Μειωμένη κερδοφορία.

Καθήκοντα και λειτουργίες της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού είναι μια λειτουργική μονάδα, που δεν συμμετέχει άμεσα στην κύρια δραστηριότητα, διασφαλίζει την ομαλή λειτουργία του οργανισμού. Υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού - ένα σύνολο εξειδικευμένων δομικών μονάδων στον τομέα της διαχείρισης επιχειρήσεων, μαζί με τους υπαλλήλους που απασχολούνται σε αυτές, που έχουν σχεδιαστεί για τη διαχείριση του προσωπικού στο πλαίσιο της επιλεγμένης πολιτικής προσωπικού. Το έργο των υπηρεσιών προσωπικού έχει δύο κατευθύνσεις: τακτική και στρατηγική. Ως μέρος της τακτικής κατεύθυνσης, διεξάγεται τρέχουσα εργασία προσωπικού για τη διαμόρφωση πόρων εργασίας. Η ουσία της εργασίας του προσωπικού προς αυτή την κατεύθυνση είναι να καθοριστεί τι ακριβώς, από ποιον, πώς και με τη βοήθεια του τι πρέπει να γίνει στην πράξη αυτή τη στιγμή στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού. Η λύση αυτών των καθημερινών εργασιών βασίζεται σε διοικητικές μεθόδους. Η στρατηγική κατεύθυνση του έργου των υπηρεσιών προσωπικού επικεντρώνεται στη διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού, δηλαδή σε ένα σύστημα θεωρητικών απόψεων, ιδεών, απαιτήσεων, πρακτικών μέτρων στον τομέα της εργασίας με το προσωπικό, τις κύριες μορφές και μεθόδους του. . Λειτουργίες διαχείρισης προσωπικού Οι λειτουργίες διαχείρισης προσωπικού είναι συγκεκριμένοι τύποι διευθυντικής εργασίας που σχηματίζουν μια κυκλική διαδικασία διαχείρισης προσωπικού. Οι λειτουργίες της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού καθορίζουν την οργανωτική της δομή. Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για την ταξινόμηση των λειτουργιών διαχείρισης προσωπικού. Σύμφωνα με την κατεύθυνση της εργασίας με το προσωπικό: 1. Κοινωνική λειτουργία. Αντικατοπτρίζεται στην παροχή απασχόλησης, ασφαλείς συνθήκες εργασίας, προστασία της εργασίας. 2. Κανονιστικό ή κανονιστικό. Εκφράζεται με τη δημιουργία συνθηκών εργασίας, τη συμμόρφωση με την εργατική νομοθεσία, τους κανόνες εργασιακής προστασίας, την επίλυση εργατικών διαφορών. Αυτή η λειτουργία προκύπτει από τη θέση της υπηρεσίας προσωπικού ως συστήματος για την επίλυση της σύγκρουσης μεταξύ των συμφερόντων του οργανισμού και των συμφερόντων των εργαζομένων και άλλων θεμάτων διαχείρισης προσωπικού. 3. Εκπαιδευτικά. Αντικατοπτρίζεται στους τρόπους παρακίνησης των εργαζομένων. 4. Πληροφοριακά και αναλυτικά. Συνίσταται στην πληροφόρηση των δραστηριοτήτων του οργανισμού. 5. Έλεγχος. Επιτρέπει στην υπηρεσία προσωπικού να παρακολουθεί την τρέχουσα κατάσταση τόσο εντός του οργανισμού όσο και στην αγορά εργασίας. Από τη φύση της εργασίας που εκτελείται: Λειτουργία γραφείου (προετοιμασία παραγγελιών για το προσωπικό, τήρηση αρχείων χρόνου και άλλες λειτουργίες). Διοικητική δραστηριότητα (θέσπιση των βασικών νομοθετικών διατάξεων στον τομέα της οργάνωσης και αμοιβής της εργασίας, σύναψη συλλογικών συμβάσεων). Απασχόληση (προσλήψεις, εξοικείωση με τον χώρο εργασίας, μετάφραση). Λειτουργίες ανάπτυξης προσωπικού (εκπαίδευση, αξιολόγηση προσωπικού, διαχείριση σταδιοδρομίας εργαζομένων). Λειτουργίες συντήρησης και σταθεροποίησης του προσωπικού (υλικές αποδοχές, κοινωνικά θέματα). Μια ομάδα ετερογενών λειτουργιών - διαχείριση πειθαρχίας, συνθήκες εργασίας και ασφάλεια, έλεγχος των εργασιακών σχέσεων. Οι ακόλουθες κύριες λειτουργίες της υπηρεσίας προσωπικού μιας μεσαίας και μεγάλης επιχείρησης ονομάζονται συνήθως: - στελέχωση. εκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού· - εγγραφή εργασιακών σχέσεων. οργάνωση των μισθών· εντοπισμός της κοινωνικής έντασης στην ομάδα και η αφαίρεσή της. - ανάπτυξη σχέσεων με τα όργανα αυτοδιοίκησης των εργαζομένων. συντονισμός των εργασιών για τη σταθεροποίηση των συνθηκών εργασίας και τη συμμόρφωση με τους κανονισμούς ασφαλείας· παρέχοντας σε κάθε τμήμα του οργανισμού εξειδικευμένο προσωπικό. Ο πίνακας δείχνει τις κύριες τυπικές λειτουργίες και καθήκοντα της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού. Λειτουργίες Το περιεχόμενο των εργασιών στο λειτουργικό μπλοκ Προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό Σχεδιασμός της ποιοτικής ανάγκης για προσωπικό. Η επιλογή των μεθόδων για τον υπολογισμό της ποσοτικής ανάγκης σε προσωπικό. Σχεδιασμός για την ποσοτική ανάγκη σε προσωπικό. Παροχή προσωπικού Λήψη και ανάλυση πληροφοριών μάρκετινγκ (στον τομέα του προσωπικού). Ανάπτυξη και χρήση εργαλείων για την κάλυψη των αναγκών σε προσωπικό. Επιλογή προσωπικού, επιχειρηματική αξιολόγηση. Ανάπτυξη προσωπικού Σχεδιασμός και υλοποίηση κινήσεων καριέρας και γραφείου. Οργάνωση και διεξαγωγή της εκπαίδευσης. Χρήση προσωπικού Προσδιορισμός του περιεχομένου και των αποτελεσμάτων της εργασίας στο χώρο εργασίας. Βιομηχανική κοινωνικοποίηση. Η εισαγωγή του προσωπικού, η προσαρμογή του στην εργασία. Παραγγελία εργασιών. Διασφάλιση της ασφάλειας της εργασίας. Αποδέσμευση προσωπικού. Κίνητρα αποτελεσμάτων εργασίας και συμπεριφορά προσωπικού Διαχείριση του περιεχομένου και της διαδικασίας κινήτρων της εργασιακής συμπεριφοράς. Τη διαχείριση των συγκρούσεων. Η χρήση συστημάτων χρηματικών κινήτρων: μισθοί, συμμετοχή του προσωπικού στα κέρδη και το κεφάλαιο της επιχείρησης. Χρήση μη χρηματικών συστημάτων κινήτρων: οργάνωση ομάδας και κοινωνικές επικοινωνίες, στυλ και μέθοδοι ηγεσίας, ρύθμιση του χώρου εργασίας. Νομική και πληροφοριακή υποστήριξη της διαδικασίας διαχείρισης προσωπικού Νομική ρύθμιση εργασιακών σχέσεων. Λογιστική και στατιστική προσωπικού. Ενημέρωση της ομάδας και των εξωτερικών οργανισμών για θέματα προσωπικού. Ανάπτυξη πολιτικής προσωπικού. Οι σύγχρονες υπηρεσίες προσωπικού επικεντρώνονται στην υλοποίηση καινοτόμων λειτουργιών, οι οποίες περιλαμβάνουν: = τον προσδιορισμό της ανάγκης για προσωπικό, τόσο για την τρέχουσα περίοδο όσο και για το μέλλον. = ανάπτυξη της ενότητας "Προσωπικό" του επιχειρηματικού σχεδίου του οργανισμού. = βεβαίωση χώρων εργασίας και ανάπτυξη επαγγελματικών γραμμάτων. = ανάπτυξη συστημάτων για τον έλεγχο των επαγγελματικών και προσωπικών προσόντων των υποψηφίων για μια κενή θέση. = προγραμματισμός του αποθεματικού προσωπικού και της σταδιοδρομίας των εργαζομένων. = έρευνα για τον εντοπισμό των κινήτρων των εργαζομένων για εργασία. = ανάπτυξη καινοτόμου συμπεριφοράς και δημιουργικού επιπέδου των εργαζομένων. = έρευνα για τη δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων εργασίας. = ανάλυση των αιτιών και διευθέτηση των εργασιακών συγκρούσεων κ.λπ. 2. Υπηρεσία προσωπικού στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού Οργανωτική δομή της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού Η οργανωτική δομή του συστήματος διαχείρισης προσωπικού είναι ένα σύνολο αλληλένδετων τμημάτων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού και των υπαλλήλων. Οι υποδιαιρέσεις - φορείς λειτουργιών διαχείρισης προσωπικού - μπορούν να θεωρηθούν με ευρεία έννοια ως υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού. Η συγκεκριμένη θέση και ο ρόλος αυτής της υπηρεσίας στο συνολικό σύστημα διαχείρισης του οργανισμού καθορίζονται από τη θέση και τον ρόλο κάθε εξειδικευμένης μονάδας διαχείρισης προσωπικού και την οργανωτική κατάσταση του άμεσου προϊσταμένου της. Στην πιο γενική μορφή, υπάρχουν τέσσερις ομάδες παραγόντων που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τη δημιουργία ενός έργου μιας οργανωτικής δομής: 1) το εξωτερικό περιβάλλον και η υποδομή στα οποία λειτουργεί ο οργανισμός. 2) τεχνολογία εργασίας και τύπος κοινής δραστηριότητας. 3) χαρακτηριστικά του προσωπικού και της εταιρικής κουλτούρας. 4) πρωτότυπα και ήδη υπάρχοντα, και αποδείχθηκαν αποτελεσματικές οργανωτικές δομές παρόμοιων οργανισμών. Τα αρχικά δεδομένα για την οικοδόμηση της οργανωτικής δομής της διοίκησης είναι: - υπολογισμός του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης. - υπολογισμός του αριθμού του προσωπικού. - τυπικές δομές διαχείρισης. Κατά την κατασκευή μιας οργανωτικής δομής, πρέπει να τηρούνται οι ακόλουθες αρχές: Ευελιξία. Χαρακτηρίζει την ικανότητα γρήγορης αναδιάρθρωσης σύμφωνα με τις αλλαγές στο προσωπικό και την παραγωγή. Συγκέντρωση. Συνίσταται σε μια λογική συγκέντρωση των λειτουργιών των εργαζομένων σε τμήματα και υπηρεσίες της επιχείρησης με τη μεταφορά στον κατώτερο κρίκο της λειτουργίας της επιχειρησιακής διαχείρισης. Ειδίκευση. Παρέχεται με την ανάθεση ορισμένων λειτουργιών διαχείρισης σε κάθε τμήμα. Κανονικότητα. Αυτή είναι η τήρηση ενός ορθολογικού αριθμού υφισταμένων για κάθε ηγέτη: ο κορυφαίος σύνδεσμος - 4-8 άτομα, ο μεσαίος σύνδεσμος (λειτουργικοί διευθυντές) - 8-10 άτομα, ο κατώτερος σύνδεσμος (κύριοι, ομάδες) - 20-40 άτομα. Ενότητα δικαιωμάτων και ευθύνης. Σημαίνει ότι τα δικαιώματα και οι ευθύνες των τμημάτων και των εργαζομένων πρέπει να είναι σε διαλεκτική ενότητα. Οριοθέτηση εξουσιών. Η διαχείριση γραμμής παρέχει τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την κυκλοφορία των προϊόντων και η λειτουργική διαχείριση διασφαλίζει την προετοιμασία και την εφαρμογή των αποφάσεων. Κερδοφορία. Χαρακτηρίζει την επίτευξη των ελάχιστων αναγκαίων δαπανών για την κατασκευή και συντήρηση της οργανωτικής δομής της διοίκησης. Η οργανωτική μορφή μπορεί να γίνει κατανοητή ως ένας συνδυασμός δύο σημαντικών εννοιών: = οργανωτική και νομική μορφή. = παράμετροι της οργανωτικής δομής (τύπος δομής, χωρητικότητα μεμονωμένων μονάδων, χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της δομής κ.λπ. ). Η ικανότητα του συστήματος να ανταποκρίνεται στο περιβάλλον, που ορίζεται ως η προσαρμογή του, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής και την εκτέλεση της παραγωγής, της διαχείρισης και άλλων δραστηριοτήτων. Η δομή διαχείρισης είναι η αποδεκτή μορφή καταμερισμού της εργασίας στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού, η οποία αναθέτει τις κατάλληλες λειτουργίες διαχείρισης σε μεμονωμένες υπηρεσίες και εργαζόμενους. Το σύνολο όλων των λειτουργιών και των ελέγχων καθορίζει την οργανωτική δομή του προσωπικού και του συστήματος διαχείρισης παραγωγής. Οποιαδήποτε οργανωτική δομή, πρώτον, περιλαμβάνει τον αριθμό και τους τύπους συνδέσμων διαχείρισης σε κάθε επίπεδο της, δεύτερον, καθορίζει την αμοιβαία διευθέτηση, την επικοινωνία και την υποταγή αυτών των συνδέσμων, τρίτον, καθορίζει τους στόχους, τους στόχους, τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις κάθε συνδέσμου. κατάλογος και ο όγκος των γενικών και ειδικών λειτουργιών που εκτελούνται, τέταρτον, χαρακτηρίζει τον αριθμό και την επαγγελματική και τα προσόντα σύνθεση του προσωπικού. Ως μέρος κάθε συστήματος ή υποσυστήματος, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι αλληλεπιδρώντες παράγοντες ή στοιχεία: = άτομα, εργαζόμενοι που εμπλέκονται στην υλοποίηση των κύριων καθηκόντων του οργανισμού. = μέσα, αντικείμενα εργασίας που είναι διαθέσιμα στη διάθεση της επιχείρησης. = πληροφορίες, επικοινωνίες που δημιουργούν συνδέσεις μεταξύ των ανθρώπων και των αντικειμένων της δραστηριότητάς τους. Οι κύριοι σύνδεσμοι και σχέσεις μεταξύ των στοιχείων της δομής διαχείρισης μεταξύ προσωπικού και διευθυντών υπηρεσιών μπορεί να είναι δύο τύπων: κάθετοι - σύνδεσμοι υποταγής και ηγεσίας, οριζόντιοι - σύνδεσμοι σχέσεων και συνεργασία ίσων στοιχείων. Οι κάθετες συνδέσεις, με τη σειρά τους, μπορεί να είναι γραμμικές και λειτουργικές. Οι γραμμικές συνδέσεις προβλέπουν υποχρεωτική υποταγή σε όλα τα θέματα διαχείρισης, για παράδειγμα, διευθυντής - εργοδηγός καταστήματος - εργοδηγός - εργαζόμενος, οι λειτουργικές περιλαμβάνουν υπαγωγή για μια συγκεκριμένη ομάδα προβλημάτων προσωπικού, για παράδειγμα, επιλογή, εκπαίδευση, τοποθέτηση, αξιολόγηση, κίνητρο, κ.λπ. Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό των κύριων συνδέσεων είναι η κλίμακα της διαχειρισιμότητας, το εύρος και το εύρος της ηγεσίας, που καθορίζονται από τον αριθμό των υφισταμένων εργαζομένων ή τους δεσμούς με έναν ηγέτη. Για τον καθορισμό της κλίμακας των οριζόντιων συνδέσμων, χρησιμοποιείται ένας δείκτης του συνολικού αριθμού εργαζομένων ή συνδέσμων με τους οποίους πραγματοποιούνται οι απαραίτητες επαφές στη διαδικασία διαχείρισης. Ακολουθία δραστηριοτήτων για τη δημιουργία της υπηρεσίας προσωπικού Προκειμένου να βελτιστοποιηθούν τα οικονομικά και χρονικά κόστη στη διαμόρφωση της υπηρεσίας προσωπικού, είναι δυνατή η ακόλουθη σειρά εργασιών. 1. Πραγματοποιήστε μια γενική διάγνωση της αποτελεσματικότητας της λειτουργικής αλληλεπίδρασης μεταξύ των δομικών τμημάτων του οργανισμού και μια επιλεκτική ανάλυση του επιχειρηματικού δυναμικού ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων, εντοπίστε "σημεία πόνου" που απαιτούν "θεραπεία" προτεραιότητας με τη βοήθεια της νέας δημιούργησε υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού. 2. Με βάση τις πληροφορίες που ελήφθησαν, κάντε μια συγκριτική ανάλυση της πραγματικής κατάστασης της οργανωτικής κουλτούρας με την ιδέα της διοίκησης για το επίπεδό της, αναπτύξτε ένα σχέδιο προτεραιότητας και μακροπρόθεσμα μέτρα για να ευθυγραμμίσετε την οργανωτική κουλτούρα με τη στρατηγική στόχους της επιχείρησης. 3. Προσαρμόστε την προτεινόμενη οργανωτική δομή της υπηρεσίας προσωπικού και αναλύστε το ύψος των οικονομικών δαπανών για τη δημιουργία της και διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας της. 4. Προσλάβετε επιπλέον προσωπικό για την υπηρεσία και εκπαιδεύστε αφοσιωμένο προσωπικό (αν χρειάζεται) σε σύγχρονες τεχνολογίες για τη μελέτη του επιχειρηματικού δυναμικού του προσωπικού και τη «στόχευση» του για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Ο σχηματισμός της οργανωτικής δομής του CMS περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια: = δόμηση των στόχων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. = προσδιορισμός της σύνθεσης των λειτουργιών διαχείρισης που επιτρέπουν την υλοποίηση των στόχων του συστήματος. = σχηματισμός της σύνθεσης των υποσυστημάτων της οργανωτικής δομής. = δημιουργία δεσμών μεταξύ υποσυστημάτων της οργανωτικής δομής. = ορισμός δικαιωμάτων και υποχρεώσεων των υποσυστημάτων. = υπολογισμός της πολυπλοκότητας των συναρτήσεων και του αριθμού των υποσυστημάτων. = οικοδόμηση της διαμόρφωσης της οργανωτικής δομής. Μετά τον καθορισμό της λειτουργικής δομής της υπηρεσίας προσωπικού, των μονάδων της (τμήματα, γραφεία), το θέμα των καθηκόντων κάθε διαρθρωτικής μονάδας, οι λειτουργίες της, ο αριθμός και η εργασιακή δομή των εργαζομένων, οι εργασιακές τους ευθύνες, καθώς και η σχέση Μονάδες μεταξύ τους στο πλαίσιο της υπηρεσίας προσωπικού και με άλλα τμήματα της επιχείρησης κ.λπ. Η ποσοτική σύνθεση της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού καθορίζεται από τις οργανωτικές και στελεχικές δομές και το Καταστατικό του οργανισμού. Λαμβάνονται υπόψη οι ακόλουθοι παράγοντες: ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων του οργανισμού. το εύρος του οργανισμού, η κλίμακα του· κοινωνικά χαρακτηριστικά του οργανισμού, τη δομική σύνθεση των εργαζομένων του. τεχνική υποστήριξη του διευθυντικού έργου. Το εγχειρίδιο προσόντων καθορίζει κατηγορίες θέσεων και τα ονόματά τους.

Όλα ρυθμίζονται, ρέουν κατά μήκος των υπολογισμένων καναλιών,
κάνει το κύκλωμά του σε πλήρη συμφωνία
με το νόμο και υπό την προστασία του.

I. Ilf, E. Petrov. Χρυσό μοσχάρι

Σύμφωνα με την οργανική προσέγγιση της διαχείρισης, η λειτουργία του οργανισμού σε μια χρονική κλίμακα μπορεί να αναπαρασταθεί με όρους κύκλος ζωής, εννοώντας τόσο τη διαδικαστική φύση της ανάπτυξης όσο και τη σταδιοποίησή της.

Κατά κανόνα, οι ειδικοί, παρά τις συνεχιζόμενες συζητήσεις, συμφωνούν ότι ο πλήρης κύκλος ζωής ενός οργανισμού περιλαμβάνει απαραίτητα στάδια όπως ο σχηματισμός ενός οργανισμού, η εντατική ανάπτυξή του ή η «αναπαραγωγή», η σταθεροποίηση και η κρίση (ύφεση). Επιπλέον, το τελευταίο στάδιο δεν χρειάζεται απαραίτητα να τελειώσει με «θάνατο» ή εκκαθάριση του οργανισμού. Η επιλογή της «αναβίωσης» ή της «μεταμόρφωσής» του θεωρείται επίσης αρκετά πιθανή (Εικ. 2.4).

Ρύζι. 2.4.
1 - σχηματισμός οργάνωσης, 2 - εντατική ανάπτυξη, 3 - σταθεροποίηση, 4 - κρίση.

Σύμφωνα με την έννοια της διαδικαστικής και σταδιακής ανάπτυξης ενός οργανισμού, καμία εταιρεία (επιχείρηση) δεν μπορεί να παραμείνει στην ίδια κατάσταση για μεγάλο χρονικό διάστημα, αλλά πάντα περνά από πολλά στάδια της ανάπτυξής της, καθένα από τα οποία αντικαθίσταται από το επόμενο, αλλά συχνά όχι εύκολα, αλλά με δυσκολίες, αντιφάσεις. Υπάρχουν διάφορα επίπεδα εξέτασης τέτοιων σταδίων. Τις περιόδους που έζησε η εταιρεία στο πλαίσιο του ίδιου τύπου συστημάτων αξιών και καθορίζοντας, πρώτα απ 'όλα, τις ιδιαιτερότητες των διευθυντικών καθηκόντων σε μια ορισμένη περίοδο λειτουργίας του οργανισμού, θα ονομάζουμε - στάδια; περιόδους κατά τις οποίες ο οργανισμός αλλάζει ριζικά τις εσωτερικές αξίες και τους προσανατολισμούς - κύκλους ανάπτυξη.

Στάδια ανάπτυξης του οργανισμού

Το πρώτο στάδιο στην ανάπτυξη ενός οργανισμού είναι αυτό σχηματισμός. Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό για τον οργανισμό να βρει το προϊόν που μπορεί να προσφερθεί στον καταναλωτή. Εάν ένας οργανισμός καταφέρει να βρει τη θέση του στην αγορά, να «προωθήσει» το προϊόν του, τότε μπορεί να περάσει στο επόμενο στάδιο - εντατική ανάπτυξη. Στο δεύτερο στάδιο ανάπτυξης, ο οργανισμός μεγαλώνει, ο όγκος των προϊόντων που πωλούνται αυξάνεται, ο αριθμός του προσωπικού, ο αριθμός των υποκαταστημάτων, των τμημάτων και των δραστηριοτήτων αυξάνεται. Εάν ένας οργανισμός καταφέρει να παραμείνει στο κύμα, να σταθεροποιήσει τις πηγές εισοδήματος, να αποκτήσει θέση στην αγορά ήδη ως πλήρης αντιπρόσωπος, τότε μπορεί να προχωρήσει στο τρίτο στάδιο - σταθεροποίηση. Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό για τον οργανισμό να σταθεροποιήσει τις δραστηριότητές του όσο το δυνατόν περισσότερο. Για να γίνει αυτό, προσπαθεί να μειώσει το κόστος παραγωγής μειώνοντας το κόστος και μεγιστοποιώντας το δελτίο των δικών του δραστηριοτήτων. Συνήθως, λόγω της αστάθειας της αγοράς, του καταναλωτή, ο κύκλος ζωής του προϊόντος που προσφέρει ο οργανισμός είναι περιορισμένος, γεγονός που επηρεάζει και τη σταδιοποίηση της ανάπτυξης του οργανισμού. Μετά το στάδιο της σταθεροποίησης, ο οργανισμός μπορεί φυσικά να προχωρήσει στο επόμενο στάδιο - μια κρίση, η οποία χαρακτηρίζεται, κατά κανόνα, από μείωση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων κάτω από τα όρια της κερδοφορίας, απώλεια θέσης στην αγορά και, πιθανώς, θάνατο του οργανισμού.

Ένας οργανισμός μπορεί να επιβιώσει και να προχωρήσει στον επόμενο κύκλο ανάπτυξης μόνο εάν μπορέσει να βρει ένα νέο προϊόν που να είναι ελκυστικό για τον καταναλωτή και να πάρει μια νέα θέση στην αγορά. Εάν αυτό είναι επιτυχές, τότε μπορεί να περάσει και πάλι από τα στάδια διαμόρφωσης, εντατικής ανάπτυξης και σταθεροποίησης, ήδη σε μια μεταμορφωμένη μορφή, η οποία αναπόφευκτα θα αντικατασταθεί από μια νέα κρίση. Στην ανάπτυξη ενός οργανισμού, οι κρίσεις είναι αναπόφευκτες. Σύμφωνα με συμβούλους διαχείρισης, ακόμη και οι πιο συντηρητικές εταιρείες, που χαρακτηρίζονται από σταθερή θέση στην αγορά, βιώνουν κρίσεις τουλάχιστον μία φορά κάθε 50-60 χρόνια. Για τις μεταβαλλόμενες συνθήκες της Ρωσίας, το στάδιο ανάπτυξης μπορεί να διαρκέσει ένα έτος ή ενάμιση χρόνο και συχνά αρκετούς μήνες.

Μια ανάλυση των ιστοριών επιτυχημένων εταιρειών μας επιτρέπει να εντοπίσουμε τα ακόλουθα τα κύρια χαρακτηριστικά του προσανατολισμού στόχου του οργανισμού σε διάφορα στάδια της ανάπτυξής του.

1. Στάδιο σχηματισμού- στις συνθήκες των σχέσεων αγοράς, ο καθορισμός του στόχου μέσω της αποσαφήνισης των ιδεών για τον πελάτη, των ειδικών αναγκών του και του συσχετισμού με ιδέες για τα καθήκοντα του οργανισμού.
2. Στάδιο ενοποίησης στην αγοράμε έμφαση στην αναζήτηση και παραγωγή άλλων (εκτός από αυτά που έχουν αποδειχθεί από τα καλύτερα) αγαθών και υπηρεσιών, διευρύνοντας τον κύκλο των καταναλωτών, προμηθευτών και συνεργατών, καθώς και ενισχύοντας τη δική τους μοναδική εικόνα. Και δεδομένου ότι η επίτευξη του στόχου συνδέεται συχνά με την επέκταση από την πλευρά του οργανισμού, είναι απαραίτητο να προετοιμαστείτε για την αντίθεση των ανταγωνιστών. Ως εκ τούτου, ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της οργάνωσης σε αυτό το στάδιο είναι η ετοιμότητα για μάχη.
3. Το στάδιο σταθεροποίησης φαίνεται, εκ πρώτης όψεως, να είναι το πολύ αγαπημένο όνειρο για το οποίο ο οργανισμός επιδιώκει από την αρχή. Ωστόσο, ο κύριος στόχος που επιδιώκεται σε αυτό το στάδιο είναι ενοποίηση επί των επιτευχθέντων- θα απαιτήσει από τον οργανισμό όχι λιγότερη, αν όχι περισσότερη προσπάθεια από τους στόχους των προηγούμενων σταδίων. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα προβλήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν σε αυτό το στάδιο είναι κυρίως εσωτερικής φύσης, σχετίζονται δηλαδή με τον ίδιο τον οργανισμό. Εάν το πρώτο στάδιο χαρακτηριζόταν από ένα ορισμένο «πάθος των ιδρυτών», που σημαίνει μια ορισμένη ποσότητα έμπνευσης και δημιουργικότητας άνω των προτύπων, που καθόρισε την επιτυχία της επιχείρησης, και για το δεύτερο - τον ενθουσιασμό του αγώνα, τότε για Το τρίτο στάδιο μια τέτοια απαίτηση όπως η τήρηση εσωτερικών κανόνων (εξάλλου, χωρίς καμία δημιουργικότητα) γίνεται αποφασιστική. Η επιτυχία του οργανισμού σε αυτό το στάδιο εξαρτάται από την «αυθεντικότητά» του που υπάρχουν στα πρότυπα του εξωτερικού περιβάλλοντος. Μερικές φορές αυτό μπορεί να οδηγήσει σε απόρριψη της προηγούμενης ιστορίας ζωής του οργανισμού, η οποία πραγματοποιείται πιο συχνά με τη μορφή δημιουργίας μύθου.
4. Στάδιο κρίσηςη οργάνωση είναι το πιο δύσκολο στάδιο της ύπαρξής της, αφού είναι η αντίσταση στην κρίση και η αναζήτηση τρόπων εξόδου από την κρίσιμη κατάσταση και η εύρεση εναλλακτικών.

Σε κάθε στάδιο, ο οργανισμός εφαρμόζει μια συγκεκριμένη αναπτυξιακή στρατηγική. Μια ματιά στον οργανισμό μέσα από το πρίσμα των σταδίων ανάπτυξης μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε με μεγαλύτερη ακρίβεια τον κύριο στόχο και τις στρατηγικές ρυθμίσεις και προσανατολισμούς του. Επιπλέον, καθίσταται δυνατό να προσδιοριστεί σε ποιο βαθμό είναι επαρκείς για την εσωτερική κατάσταση στον οργανισμό (Πίνακας 2.2).

Κύκλοι ανάπτυξης οργανισμού

Ωστόσο, εάν συγκρίνουμε τα χαρακτηριστικά των ενδοεταιρικών ρυθμίσεων που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες διαχείρισης, θα δούμε ότι όχι μόνο τα καθήκοντα του σταδίου είναι σημαντικά για την κατανόηση των δραστηριοτήτων που εκτελούνται από τη διοίκηση σε μια συγκεκριμένη περίοδο της ύπαρξης του οργανισμού. Δεν είναι λιγότερο σημαντικό γενικός στόχος, καθορισμός αξίας της εταιρείαςκατά τη διάρκεια μιας ορισμένης περιόδου ύπαρξης.

Πίνακας 2.2. Συσχέτιση σταδίων του κύκλου ζωής, τύπων στρατηγικής οργάνωσης και χαρακτηριστικών του προσωπικού

Στάδιο. Στόχος	Τύπος στρατηγικής. Σύντομη περιγραφή	Σύντομη περιγραφή της στρατηγικής	Χαρακτηριστικά των χαρακτηριστικών του προσωπικού
Σχηματισμός. «Εφαρμογή» στην αγορά αγαθών/υπηρεσιών	επιχειρηματικό. Προσελκύστε την προσοχή στο προϊόν, βρείτε τον καταναλωτή σας, οργανώστε τις πωλήσεις και την εξυπηρέτηση, γίνετε ελκυστικοί για τον πελάτη	Γίνονται δεκτά έργα με υψηλό βαθμό οικονομικού κινδύνου και ελάχιστο αριθμό ενεργειών. Οι πόροι είναι ανεπαρκείς για να καλύψουν όλες τις απαιτήσεις των πελατών. Εστίαση στην ταχεία εφαρμογή των άμεσων μέτρων	Οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι καινοτόμοι, επιχειρηματικοί, επικοινωνιακοί, με μακροπρόθεσμο προσανατολισμό, έτοιμοι να ρισκάρουν, να μην φοβούνται την ευθύνη. Χαμηλός κύκλος εργασιών βασικών υπαλλήλων
Εντατική ανάπτυξη. "Αναπαραγωγή συστημάτων"	Δυναμικός ανάπτυξη. Αυξάνεται η αύξηση του όγκου και της ποιότητας των υπηρεσιών και, κατά συνέπεια, του αριθμού των δομών	Ο βαθμός κινδύνου είναι μικρότερος. Συνεχής ευθυγράμμιση των σημερινών στόχων και οικοδόμηση θεμελίων για το μέλλον. Γραπτή αποτύπωση της πολιτικής και των βασικών διαδικασιών της εταιρείας	Οργανωτική σταθεροποίηση, στενή αλληλεπίδραση, ευελιξία στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, προβληματικός προσανατολισμός του προσωπικού
Σταθεροποίηση. Εδραίωση στην αγορά, επίτευξη του μέγιστου επιπέδου κερδοφορίας	Κερδοφορία. Διατήρηση του συστήματος σε ισορροπία	Η εστίαση είναι στη διατήρηση του τρέχοντος επιπέδου κερδοφορίας. Ελαχιστοποίηση κόστους, πιθανή λήξη της απασχόλησης. Το σύστημα διαχείρισης είναι καλά ανεπτυγμένο. Έχουν δημιουργηθεί και ισχύουν διάφοροι διαδικαστικοί κανόνες	Εργαζόμενοι που επιτυγχάνουν μέγιστα αποτελέσματα (ποσοτικά και ποιοτικά) με χαμηλό κόστος και χαμηλό ρίσκο
Υφεση. Τερματισμός ασύμφορης, δαπανηρής παραγωγής Αναβίωση	εκκαθάριση. Εκκαθάριση μέρους της παραγωγής, πώληση με μέγιστο όφελος, τόσο οικονομικό όσο και ψυχολογικό	Πώληση περιουσιακών στοιχείων, εξάλειψη πιθανών ζημιών, στο μέλλον - μείωση εργαζομένων	Εργαζόμενοι που δεν είναι αφοσιωμένοι στην επιχείρηση, πρόθυμοι να εργαστούν για μικρό χρονικό διάστημα, στενά προσανατολισμένοι
	Επιχείρηση-Telskaya/εκκαθάριση. Μείωση όγκων, αναζήτηση νέου προϊόντος και τρόπους βελτιστοποίησης των δραστηριοτήτων	Το κύριο πράγμα είναι να σωθεί η επιχείρηση. Λαμβάνονται μέτρα για τη μείωση του κόστους προκειμένου να επιβιώσουν βραχυπρόθεσμα και να αποκτήσουν σταθερότητα μακροπρόθεσμα	Ευελιξία στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, εστίαση σε μακροπρόθεσμους στόχους, αφοσίωση, προθυμία να υπομείνει προσωρινή δυσφορία στις συνθήκες και την πληρωμή

Οι οργανωτικοί σύμβουλοι ανέλυσαν έναν αριθμό μακροπρόθεσμων εταιρειών και παρατήρησαν ότι οι οργανισμοί βρίσκονται σε εξέλιξη άλλος χρονικός κύκλος, η οποία είναι μεγαλύτερη από την σκηνοθετημένη, στην οποία διακρίνονται τέσσερις διαφορετικοί τύποι αξιακών στάσεων.

1. Ρύθμιση χαρακτηριστικών του κύκλου ανάπτυξης του οργανισμού “ συχνάζω”, βάζει στο προσκήνιο τις αξίες της διαπροσωπικής επικοινωνίας, τη δημιουργία ενδοεταιρικής ακεραιότητας με βάση τις προσωπικές επαφές, την τήρηση των γενικών αρχών της επικοινωνίας και παρόμοια ανθρώπινα χαρακτηριστικά.
2. Μια στάση χαρακτηριστική του κύκλου ανάπτυξης ενός οργανισμού που ονομάζεται “ μηχανοποίηση”, σχετίζεται με την κατανόηση της αξίας της παραγγελίας, τη βεβαιότητα της δραστηριότητας, την εσωτερική οργάνωση. Σε αυτόν τον κύκλο ανάπτυξης ο οργανισμός αντιμετωπίζει πρώτα την ανάγκη να αντικαταστήσει υπαλλήλους που ταιριάζουν καλά στην προσωπική, άτυπη δομή, αλλά δεν μπορούν να είναι αποτελεσματικοί ειδικοί.
3. Μια στάση που εκδηλώνεται κατά τον κύκλο ανάπτυξης “ εσωτερικόςτην επιχειρηματικότητα”, διακηρύσσει την ανάγκη για μέγιστη συμμετοχή καθενός από τους εργαζομένους στην «επιχειρηματική διαδικασία». Αυτή η ιδέα των αξιών υποδηλώνει ότι κάθε υπάλληλος του οργανισμού πρέπει να προσεγγίσει την υλοποίηση των δραστηριοτήτων του ως επιχειρηματίας που αντιπροσωπεύει το προϊόν στην αγορά. Και επομένως, κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τον πελάτη του (και τον εσωτερικό επίσης), τις ανάγκες του και να δουλεύει με τέτοιο τρόπο ώστε το προϊόν του να βρει αγορά.
4. Ρύθμιση συγκεκριμένης σκηνής “ έλεγχος ποιότητας” , συνδέεται με τον ολόπλευρο προσανατολισμό όλων και όλων στην ποιότητα. Στο πλαίσιο αυτού του κύκλου, κάθε υπάλληλος του οργανισμού πρέπει να ασχοληθεί με το πρόβλημα της ποιότητας (συμμόρφωση με τις ιδέες του πελάτη για το επιθυμητό) του τελικού προϊόντος και για αυτό, κάθε ένα από τα ενδιάμεσα προϊόντα (ημικατεργασμένα προϊόντα) πρέπει να είναι της υψηλότερης ποιότητας. Αν και το ίδιο το πρόβλημα της κατανόησης της ποιότητας θα απαιτήσει επίσης διευκρίνιση - τι σημαίνει η ποιότητα ενός συγκεκριμένου προϊόντος. Για κάποιον, ένας αιώνιος αναπτήρας θα θεωρείται ποιοτικός, και για κάποιον - νευρικό πράγμα, ακόμη και από ένα πολύ εύθραυστο υλικό.

Μια ματιά στον οργανισμό μέσα από το πρίσμα των κύκλων ανάπτυξης μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε με μεγαλύτερη ακρίβεια τις κύριες αξίες και τους προσανατολισμούς του, να προσδιορίσουμε τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός, καθώς και τα χαρακτηριστικά των προσεγγίσεων διαχείρισης και στελέχωσης.

Περίληψη

1. Για να κατανοήσουμε τις ιδιαιτερότητες μιας συγκεκριμένης επιχείρησης (επιχείρησης), είναι απαραίτητο να αναλυθούν τα στοιχεία που συνθέτουν τον οργανισμό: στόχοι, δομή, διαχείριση, οικονομικά, προσωπικό, τεχνολογία.
2. Όλα τα στοιχεία του οργανισμού πρέπει να είναι συνεπή μεταξύ τους. οργανωτικά προβλήματα - τόσο πιο ασυμβίβαστα είναι τα στοιχεία του οργανισμού.
3. Γνωρίζοντας τον στόχο, μπορούμε να επιλέξουμε μια επαρκή τεχνολογία, εστιάζοντας στους διαθέσιμους πόρους (οικονομικούς και ανθρώπινους), καθώς και στο σύστημα διαχείρισης.
4. Η ζωή ενός οργανισμού προχωρά σύμφωνα με ορισμένους νόμους: το στάδιο του σχηματισμού αντικαθίσταται από το στάδιο της εντατικής ανάπτυξης, το οποίο μπορεί να μετατραπεί σε στάδιο σταθεροποίησης και, στη συνέχεια, σε παρακμή.
5. Εάν ένας οργανισμός καταφέρει να κερδίσει έδαφος στην αγορά, τότε μπορεί να περάσει από αρκετούς κύκλους ανάπτυξής του, μεγαλύτερες περιόδους που διαφέρουν μεταξύ τους ως προς τις αξίες και τον προσανατολισμό του οργανισμού. Ο πρώτος κύκλος χαρακτηρίζεται από ιδιαίτερη προσοχή στην εσωτερική ατμόσφαιρα, τη δημιουργία ενός ευνοϊκού (οικογενειακού) τρόπου ζωής, ο επόμενος είναι η επιθυμία για μέγιστη επισημοποίηση, μετά η εστίαση στη δημιουργία επιχειρηματικού δυναμικού και μετά η επιθυμία για μέγιστο προϊόν ποιότητα.

Ερωτήσεις ελέγχου

1. Διατυπώστε τα κύρια καθήκοντα των δραστηριοτήτων διαχείρισης.
2. Τι προκάλεσε την ανάγκη για διαχείριση προσωπικού;
3. Εξηγήστε ποιο είναι το κύριο καθήκον του αρχηγού, διαχειριστή, διοργανωτή, διευθυντή;
4. Καταγράψτε τα στοιχεία ενός οργανισμού.
5. Σε τι διαφέρει μια αποστολή από ένα όραμα;
6. Ποιοι τύποι κοινών δραστηριοτήτων μπορούν να καθοριστούν από την τεχνολογία παραγωγής;
7. Ποιες φόρμες διαχείρισης γνωρίζετε;
8. Ποια χαρακτηριστικά του προσωπικού καθορίζονται από τα είδη των κοινών δραστηριοτήτων;
9. Ποιους κύκλους περνά ένας οργανισμός στην ανάπτυξή του;
10. Περιγράψτε τα στάδια ανάπτυξης του οργανισμού.

Προηγούμενος

Αναγνώσεις Reshetnev. 2013

2. Είναι απαραίτητο να ελέγχετε την πολιτική προσωπικού για τη συμμόρφωσή της με τις παραδόσεις που έχουν αναπτυχθεί στην επιχείρηση στη συνεργασία με προσωπικό, οικείο στην ομάδα και αποδεκτό από αυτήν. Θα πρέπει επίσης να λάβετε υπόψη το ψυχολογικό κλίμα στην επιχείρηση, τις δυνατότητες των εργαζομένων, τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Επομένως, συνιστάται η διεξαγωγή κοινωνιολογικής έρευνας προκειμένου να μελετηθεί η αντίδραση της ομάδας στην επιλεγμένη πολιτική προσωπικού και με βάση τα υλικά της τοπικής υπηρεσίας απασχόλησης - να αναλυθεί η κατάσταση στην αγορά εργασίας σε σχέση στη συγκυρία της ζήτησης για εργαζόμενους διαφορετικών επαγγελμάτων, επιπέδων δεξιοτήτων, προφίλ κατάρτισης.

3. Εκτός από το να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαιτερότητες του οργανισμού, η ακεραιότητα της επιλεγμένης πολιτικής είναι σημαντική. Κατά την επιλογή προσωπικού, μπορούν να προσληφθούν οι πιο δραστήριοι και πρωτοβουλιακοί υπάλληλοι και κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας, προτιμάται ο πιο ακριβής και εκτελεστικός. Η διαμόρφωση, η εφαρμογή και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της πολιτικής προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιούνται για τους ίδιους λόγους.

Η πιο δύσκολη πτυχή της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της πολιτικής προσωπικού είναι ο προσδιορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης. Ανεξάρτητα από το είδος της στρατηγικής, ο οργανισμός θα πρέπει να χρησιμοποιεί κριτήρια όπως ο αριθμός του προσωπικού, το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, η εκπαίδευση του προσωπικού, ο βαθμός συνεκτίμησης των συμφερόντων του εργαζομένου, ο μισθός του εργαζομένου, οι κοινωνικές εγγυήσεις κ.λπ.

Τα εξειδικευμένα κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της πολιτικής προσωπικού θα πρέπει, κατά τη γνώμη μας, να καθορίζονται από τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας της εταιρείας στο σύνολό της, τις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες του προσωπικού και να βρίσκονται στο πλαίσιο ισορροπημένων στρατηγικών δεικτών.

1. Kibanov A. Ya. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού. 2η έκδ., προσθήκη. και ξαναδούλεψε. Μ. : Infra-M, 2002. S. 155-158.

2. Maslov E. V. Διαχείριση προσωπικού της επιχείρησης: εγχειρίδιο. επίδομα / επιμ. P. V. Shemetova. Μόσχα: Infra-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2006, σελ. 282.

3. Στάδια εφαρμογής της πολιτικής προσωπικού και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της [Ηλεκτρονικός πόρος]. URL: http://www.smartcat.ru

1. Kibanov A. Ja. Upravlenie personalom organizacii». 2η έκδ., dop. εγώ περάμπ. Μ.: INFRA-M, 2002. 540 s.

2. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Ucheb. posobie / Pod red. P. V. Shemetova. Μ. : INFRA-M. ; Novosibirsk: NGAJeiU, 2006. s. 282

3. Jetapy realizacii kadrovoj politiki i ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

© Grigoryeva K. S., 2013

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΣΤΑΔΙΟ ΣΤΑΘΕΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

A. I. Guk, Yu. V. Medvedskaya

Σιβηρικό Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο με το όνομα του Ακαδημαϊκού M. F. Reshetnev Ρωσία, 660014, Krasnoyarsk, prosp. τους. αέριο. "Εργάτης του Κρασνογιάρσκ", 31

Ο ρόλος της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού ως εργαλείου για τη διατήρηση του οργανισμού στο στάδιο της σταθεροποίησης του κύκλου ζωής εξετάζεται στο παράδειγμα του μοντέλου κύκλου ζωής του οργανισμού του I. Adizes.

Λέξεις κλειδιά: κύκλος ζωής του οργανισμού, πολιτική προσωπικού.

ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΣΤΑΔΙΟ ΣΤΑΘΕΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ LIFECILE

A. I. Guk, Y. V. Medvedskaya

Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο της Σιβηρίας με το όνομα του ακαδημαϊκού M. F. Reshetnev 31, "Krasnoyarsky Rabochy" Av., Krasnoyarsk, 660014, Ρωσία

Παρουσιάζεται ο ρόλος της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού ως εργαλείου για τη διατήρηση του οργανισμού στη φάση σταθεροποίησης του κύκλου ζωής με βάση το μοντέλο του κύκλου ζωής του οργανισμού του I. Adizes.

Λέξεις κλειδιά: κύκλος ζωής του οργανισμού, πολιτική ανθρώπινου δυναμικού.

Η επιτυχής ύπαρξη ενός οργανισμού στις σύγχρονες συνθήκες, πρώτα απ 'όλα, εξαρτάται από την ικανότητά του να κάνει την πιο αποτελεσματική χρήση του

διαθέσιμοι πόροι. Δεδομένου ότι το ανθρώπινο δυναμικό έχει έναν αρκετά σημαντικό ρόλο στους σύγχρονους οργανισμούς, οι τελευταίοι τείνουν να αναπτύσσονται ειδικοί

Καινοτόμες τεχνολογίες ελέγχου και διεθνής συνεργασία στην αεροδιαστημική παραγωγή

προηγούμενες στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού. Το περιεχόμενο αυτών των στρατηγικών εξαρτάται άμεσα από το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού. Η πολιτική προσωπικού αποκτά τη μεγαλύτερη σημασία όταν ο οργανισμός βρίσκεται στο στάδιο της σταθεροποίησης. Αν εξετάσουμε το μοντέλο του κύκλου ζωής ενός οργανισμού από τον I. Adizes, θα δούμε ότι το στάδιο της σταθεροποίησης είναι το τέλος της ανάπτυξης και η αρχή της γήρανσης ενός οργανισμού. Για να παραμείνει ο οργανισμός στο στάδιο της σταθεροποίησης όσο το δυνατόν περισσότερο, είναι απαραίτητο να οικοδομηθεί σωστά μια πολιτική προσωπικού.

Ένα σταθερό στάδιο στον κύκλο ζωής ενός οργανισμού χαρακτηρίζεται από την απώλεια του πνεύματος της δημιουργικότητας, επικρατεί έλλειψη πρωτοβουλίας και οι διάφορες αλλαγές δεν είναι ευπρόσδεκτες. Εάν η δημιουργικότητα παραμείνει αδρανής για μεγάλα χρονικά διαστήματα, τότε η ικανότητα του οργανισμού να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών θα μειώνεται σταθερά. Η διέξοδος από αυτήν την κατάσταση είναι μια πολιτική προσωπικού που ενθαρρύνει την πρωτοβουλία και τις νέες ιδέες, είναι αυτή που θα κρατήσει τον οργανισμό στο στάδιο της σταθεροποίησης.

Παρά το γεγονός ότι η φάση σταθεροποίησης είναι η πιο ήρεμη περίοδος για τον οργανισμό, συμβαίνουν ορισμένα προβλήματα και ανεπιθύμητες καταστάσεις και σχετίζονται στενά με τη διαχείριση του προσωπικού. Η αποτυχία να αντιμετωπιστούν αυτά τα ζητήματα αργά αλλά σίγουρα οδηγεί την οργάνωση στο θάνατο.

Για να διατηρείται ο οργανισμός σε σταθερή κατάσταση, είναι απαραίτητο να αναζητά συνεχώς νέα τμήματα της αγοράς, να διαφοροποιεί την παραγωγή και να περιλαμβάνει νέες επιχειρήσεις στο πεδίο των δραστηριοτήτων του. Ως αποτέλεσμα αυτών των ενεργειών, ο οργανισμός μεγαλώνει σε μέγεθος, υπάρχει ανάγκη ενοποίησης και αποτελεσματικής χρήσης της δικής του οργανωτικής κουλτούρας. Όλα αυτά σχετίζονται άμεσα με την εξυπηρέτηση προσωπικού του οργανισμού, γεγονός που επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά τη μεγάλη σημασία της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού στο στάδιο της σταθερότητας.

Σε ένα βιώσιμο στάδιο του κύκλου ζωής ενός οργανισμού, για την αποτελεσματικότερη χρήση του ανθρώπινου δυναμικού, είναι απαραίτητο να σκεφτούμε ένα σύστημα σχεδιασμού σταδιοδρομίας, εκπαίδευσης, προηγμένης εκπαίδευσης και προαγωγής του προσωπικού και σχηματισμού αποθεματικού προσωπικού. Είναι λογικό να πραγματοποιούνται όλα αυτά ακριβώς στο στάδιο της σταθεροποίησης, λόγω του γεγονότος ότι στα στάδια ανάπτυξης και ταχείας ανάπτυξης, αυτά τα εργαλεία της πολιτικής προσωπικού θα εκληφθούν ως παράλογα και πολύ μακριά, καθώς σε αυτά τα στάδια ο οργανισμός είναι πολύ μικρή, λειτουργεί σε μια συγκεκριμένη αστάθεια, συμβαίνουν αλλαγές στην ηγεσία της, στο στυλ ηγεσίας της, υπάρχουν επίσης αλλαγές στους στόχους και διάφορες συγκρούσεις.

Έτσι, ήμασταν πεπεισμένοι ότι για τη βιώσιμη υλοποίηση των δραστηριοτήτων μας στο στάδιο της σταθεροποίησης του οργανισμού, απαιτείται μια ικανή και αποτελεσματικότερη πολιτική προσωπικού.

1. Adizes I. Διαχείριση κύκλου ζωής της εταιρείας. SPb., 2008. Γ. 68-74.

2. Vishnyakova M. V. Διευθυντής, προσωπικό και αποδοτικότητα εργασίας // Ενέργεια. 2009.

3. Egorshin A. P. Διαχείριση προσωπικού. N. Novgorod: NIMB, 2009.

1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii (Διαχείριση του κύκλου ζωής της εταιρείας) Αγία Πετρούπολη, 2008, σελ. 68-74.

2. Vishnyakova M. V. Rukovoditel", personal i effektivnost" truda (Διευθυντής, πράγματα και αποτελεσματικότητα της εργασίας). Ενέργεια. 2009.

3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού). Νίζνι Νόβγκοροντ: NIMB. 2009.

© Guk A. I., Medvedskaya Yu. V., 2013

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

O. E. Lozitskaya

Σιβηρικό Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο με το όνομα του Ακαδημαϊκού M. F. Reshetnev Ρωσία, 660014, Krasnoyarsk, prosp. τους. αέριο. "Krasnoyarsk Worker", 31 E-mail: [email προστατευμένο]

Συστηματοποιούνται οι παράγοντες ανάπτυξης του συστήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, λαμβάνοντας υπόψη αυτούς τους παράγοντες, θα επιτρέψει στον οργανισμό να πραγματοποιήσει σκόπιμα τη διαδικασία ποιοτικών μακροπρόθεσμων αλλαγών στο σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού κατά την εφαρμογή της επιλεγμένης επιχειρηματικής στρατηγικής.

Λέξεις κλειδιά: διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, επιχειρηματικές στρατηγικές.

Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας στρατηγικής προσωπικού αποτελείται από διάφορα στάδια (φάσεις). Πραγματοποιείται τις περισσότερες φορές όχι σε "καθαρή" μορφή, αλλά χαρακτηρίζεται από πολλές αποκλίσεις, ειδικά εάν πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα μοντέλο προσανατολισμένο στους πόρους.

Ρύζι. 3.5. Στάδια διαμόρφωσης στρατηγικής προσωπικού

Στο πρώτο στάδιοδιεξήχθη ανάλυση καταστάσεων , το οποίο έχει δύο βασικούς στόχους: 1) τον προσδιορισμό του είδους των ανθρώπινων πόρων που διαθέτει η εταιρεία ( επιχειρησιακή ανάλυση) 2) προσδιορισμός των πιθανοτήτων και των κινδύνων του σε σχέση με το προσωπικό σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές ( περιβαλλοντική ανάλυση). Το κεντρικό ερώτημα που πρέπει να απαντηθεί ως αποτέλεσμα της ανάλυσης κατάστασης είναι: «Ποια είναι η θέση της επιχείρησης αυτή τη στιγμή με το διαθέσιμο ανθρώπινο δυναμικό;

Επιχειρηματική Ανάλυση, αποτέλεσμα του οποίου θα πρέπει να είναι η υλοποίηση του πρώτου στόχου του αρχικού σταδίου ανάπτυξης στρατηγικής προσωπικού, είναι ουσιαστικά μια ανάλυση του προσωπικού που απασχολείται σε αυτήν. Στοχεύει στη μελέτη του "ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης από την άποψη της παρουσίας τους στον οργανισμό και της καταλληλότητας για την εφαρμογή στρατηγικών αποφάσεων." Το εργαλείο για μια τέτοια μελέτη μπορεί να είναι η ανάπτυξη ενός "χαρτοφυλάκιο ανθρώπινων πόρων" : οι εργαζόμενοι της επιχείρησης χωρίζονται σε τέσσερις κατηγορίες, για καθεμία από τις οποίες κατανέμεται ένα αντίστοιχο τετράγωνο σε πίνακα (Εικ. 3.6).

Ρύζι. 3.6. «Χαρτοφυλάκιο Ανθρώπινου Δυναμικού»

ΠΡΟΣ ΤΟ "αστέρια"αναφέρονται στο πιο πολύτιμο περιουσιακό στοιχείο του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης - πρώτον, επειδή το επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας τους είναι ήδη υψηλό αυτή τη στιγμή, και δεύτερον, επειδή επιδεικνύουν επίσης δυνατότητες στην περαιτέρω ανάπτυξή τους. Ικανότητες και Ευκαιρίες "Rooters"για την επίτευξη σημαντικών (μέγιστων) αποτελεσμάτων, περιορίζονται από ορισμένα όρια, τα οποία πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τον καθορισμό ενός στόχου και τη διαμόρφωση καθηκόντων και, κατά συνέπεια, στις οργανωτικές προσδοκίες από έναν εργαζόμενο. «Προβληματικοί Εργάτες»μπορεί να είναι τόσο διευθυντές όσο και απλοί υπάλληλοι. Η διαφορά τους από άλλες κατηγορίες προσωπικού είναι η απόλυτη καταγεγραμμένη ανεπάρκεια εργασιακών αποτελεσμάτων και, ταυτόχρονα, περιορισμένες δυνατότητες προσωπικής ανάπτυξης. Κατά την εφαρμογή στρατηγικής σε έναν οργανισμό, τέτοιοι εργαζόμενοι αποτελούν κίνδυνο. Τα ερωτηματικά είναι μια ομάδα εργαζομένων που τους ενώνει, αφενός, οι υψηλές δυνατότητες απόδοσης στην εργασία τους και, αφετέρου, τα επιτεύγματά τους, τα οποία χαρακτηρίζονται ως «κάτω από τις διαθέσιμες ευκαιρίες». Η ενασχόληση με τέτοιου είδους προσωπικό θα πρέπει να περιλαμβάνει μια εις βάθος ανάλυση της κατάστασης της εργασίας στο χέρι και στοχαστικό κίνητρο που θα τους επιτρέψει να επιδείξουν την ικανότητά τους να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού.

Η κατανομή των εργαζομένων ανά κατηγορίες και η ανάλυση των ποσοτικών δεικτών των λαμβανόμενων μετοχών δείχνουν τις ευκαιρίες για ανάπτυξη και βελτίωση της απόδοσης του προσωπικού. Ο διαχωρισμός των εργαζομένων σε κατηγορίες απόδοσης θα πρέπει να πραγματοποιηθεί και να αναλυθεί σε καθεμία από τις διαμορφωμένες ομάδες.

Παράδειγμα

μέθοδο χαρτοφυλακίου

μέθοδο χαρτοφυλακίουγια την αξιολόγηση του διευθυντικού προσωπικού που εισήγαγε η αμερικανική εταιρεία General Electric Company (GE). Ο κύριος στόχος ήταν να μάθουμε πώς οι διευθυντές, συνειδητοποιώντας τη διευθυντική τους συμπεριφορά, είναι έτοιμοι να εφαρμόσουν μια στρατηγική προσωπικού προσανατολισμένη στους πόρους. Τα στοιχεία της αξιολόγησης ήταν οργανωτικές αξίες όπως η συμπερίληψη (συμπερίληψη) των εργαζομένων. άμεσες, προσωπικές επικοινωνίες, παρόμοιες με τις επαφές σε μικρές επιχειρήσεις. η λεγόμενη διαχείριση χωρίς σύνορα, δηλαδή επικοινωνία και συνεργασία, ανεξάρτητα από τα επίπεδα της ιεραρχίας ή τα όρια των τομέων δραστηριότητας. Ένας τέτοιος στόχος καθορίστηκε λόγω της τρέχουσας κατάστασης στην εταιρεία, η οποία χαρακτηριζόταν από το γεγονός ότι «... ορισμένοι ηγέτες δεν ήθελαν ή δεν μπορούσαν να απομακρυνθούν από τη συνήθεια της αυταρχικής ηγεσίας και τον ρόλο των «μεγάλων φαλαινών» και να αγκαλιάσουν τις αξίες που προσπαθούσαν να αναπτύξουν στην εταιρεία».

Ως αποτέλεσμα των εργασιών που πραγματοποιήθηκαν, εντοπίστηκαν τέσσερις τύποι διευθυντών, στους οποίους υπάγονταν άλλα στελέχη, ανάλογα με το αν συμβάλλουν ή εμποδίζουν την εφαρμογή των οργανωτικών αξιών. ΠΡΟΣ ΤΟ πρώτου τύπουΟι ηγέτες που εμπλέκουν τους υπαλλήλους τους στη λήψη αποφάσεων και μοιράζονται τις αξίες της εταιρείας ταξινομήθηκαν. Αυτή η παραλλαγή συμπεριφοράς είναι προοδευτική: η ομάδα διαχείρισης που τη χρησιμοποιεί αντιπροσωπεύει την ουσία της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού μακροπρόθεσμα. Δεύτερος τύποςοι διευθυντές δεν δέχονται προτάσεις από υφισταμένους και δεν συμμερίζονται τις αξίες της εταιρείας, επομένως δεν μένει στην εταιρεία. ηγέτες τρίτου τύπου, αφενός μοιράζονται γενικά τις αξίες της εταιρείας, αν και όχι πάντα, και αφετέρου μερικές φορές δεν δέχονται τις προτάσεις των εργαζομένων. Αυτή η κατηγορία ηγετών «έχει την ευκαιρία να βελτιωθεί». Διευθυντές που σχετίζονται με τέταρτος τύπος, χαρακτηρίζονται από καλά βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα στη δουλειά και δεν υπάρχει τίποτα για το οποίο να τους επικρίνουμε. Ωστόσο, τα επιτεύγματα γίνονται σε βάρος της αυταρχικής τους συμπεριφοράς, η οποία είναι αντίθετη με τις αξίες της εταιρείας και μπορεί να μειώσει την ετοιμότητα των εργαζομένων για μακροχρόνια παραγωγική εργασία. «Το τελευταίο τεστ για να ενισχύσουμε τα λόγια στην εταιρεία με πράξεις ήταν η απόφαση να εξαλειφθούν μάνατζερ τέταρτου τύπου. Αυτό το σημείο καμπής ήταν απαραίτητο: η μόνη επιλογή για τους υπαλλήλους της General Electric να απαντήσουν για λόγια και εκτός από τη διατήρηση των παραδοσιακών αυταρχικών σχέσεων και του λειτουργικού casting, να μάθουν να συνεργάζονται ενεργά μεταξύ τους.

αντικείμενο περιβαλλοντική ανάλυση είναι, καταρχήν, ανταγωνιστές - εν προκειμένω, εκείνο το ανθρώπινο δυναμικό με το οποίο παρέχονται στο παρόν και στο μέλλον. Αποτελεί ευθύνη των εμπόρων προσωπικού να συγκρίνουν την ελκυστικότητα των θέσεων εργασίας για υπαλλήλους που ήδη απασχολούνται στον οργανισμό (εσωτερική αγορά εργασίας) και υποψηφίους που σκοπεύουν να λάβουν την κατάλληλη θέση σε οποιαδήποτε επιχείρηση (εξωτερική αγορά εργασίας). Το παραδοσιακό εργαλείο για την εκτέλεση αυτής της εργασίας είναι η διαμόρφωση ενός προφίλ ελκυστικότητας του χώρου εργασίας. Με τη βοήθειά του, καθορίζεται ποιοι παράγοντες ελκυστικότητας κατά την επιλογή εργοδότη είναι σημαντικοί για τους αιτούντες και ποιες πιθανότητες και κίνδυνοι εντοπίζονται σχετικά με την παροχή ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό στο μέλλον. Η διεξαγωγή επακόλουθης εσωτερικής (σύγκριση των αξιώσεων των υποψηφίων με τις δυνατότητες της επιχείρησης) και αντίστοιχης (σύγκριση των δυνατοτήτων κάλυψης των αναγκών των υποψηφίων με τις προτάσεις των ανταγωνιστών) καθιστά δυνατή την ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης και την εξασφάλιση αποτελεσματικής τοποθέτησης επιχείρηση στην αγορά εργασίας.

Οι αναλύσεις της επιχείρησης και του περιβάλλοντος παρέχουν συγκεντρωτικές πληροφορίες για τις αδυναμίες και τα δυνατά σημεία (βιομηχανικοί τομείς, η επιχείρηση στο σύνολό της), οι πιθανότητες και οι κίνδυνοι στον τομέα του προσωπικού που αναμένεται στο μέλλον (Εικ. 3.7). Δεδομένου ότι η ανάλυση της κατάστασης είναι το σημείο εκκίνησης για τη λήψη περαιτέρω διαχειριστικών αποφάσεων, τότε, σύμφωνα με τους ειδικούς, θα πρέπει να πραγματοποιηθεί όσο το δυνατόν πιο προσεκτικά και με όλο το απαραίτητο κόστος.

Ρύζι. 3.7. Προφίλ πιθανοτήτων και κινδύνων στον τομέα του προσωπικού

Στο δεύτερο επίπεδοδιεξήχθη θέτοντας στόχους . Αρχικά εξετάζονται οι απαιτήσεις που επιβάλλει η στρατηγική προσωπικού για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού σε ποιοτικούς και ποσοτικούς όρους. Σύμφωνα με τους ειδικούς, κατά τη διεξαγωγή αυτής της μελέτης, οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής θα πρέπει να καθορίσουν ποιοι ανθρώπινοι πόροι χρειάζονται τώρα και στο καθορισμένο μέλλον, προκειμένου να παρέχουν την επιθυμητή προσαρμοστικότητα σε σχέση με την επιχειρηματική στρατηγική της επιχείρησης. η εφαρμογή της οποίας επιχειρηματική στρατηγική επιτρέπει τους διαθέσιμους πόρους προσωπικού.

Σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική της επιχείρησης, είναι σημαντικό να καθοριστούν οι στόχοι στον τομέα της εργασίας με το προσωπικό:

- να παρέχει τους απαραίτητους ανθρώπινους πόρους για την εφαρμογή της στρατηγικής της επιχείρησης.

- να εξασφαλίσει την περαιτέρω ανάπτυξή τους ώστε να καταστεί δυνατή η εφαρμογή άλλων (σε σχέση με την παρούσα) στρατηγικές της επιχείρησης κ.λπ.

Κατά τον καθορισμό των στόχων της στρατηγικής στελέχωσης, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η δυνατότητα επίτευξής τους, με βάση τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης κατάστασης. Οι στόχοι είναι επιτεύξιμοι εάν το απαιτούμενο ανθρώπινο δυναμικό μπορεί πραγματικά να παρασχεθεί στην επιχείρηση στο προγραμματισμένο χρονικό διάστημα και στην απαιτούμενη ποσότητα.

Τρίτο στάδιοανάπτυξη στρατηγικής προσωπικού - ανάγκη για ανάπτυξη . Ο κύριος σκοπός αυτού του σταδίου είναι η ανάλυση των αποκλίσεων, κατά την οποία αποκαλύπτεται η διαφορά μεταξύ του απαιτούμενου δυναμικού του ανθρώπινου δυναμικού και της πραγματικής του κατάστασης. Με βάση τον δείκτη απόκλισης, υπολογίζεται η ανάγκη για ανάπτυξη προσωπικού και καθορίζεται το λεγόμενο «πεδίο δραστηριότητας» της στρατηγικής προσωπικού, λόγω της επιχειρηματικής στρατηγικής στον οργανισμό.

Ανάλογα με τον συνδυασμό εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων, ομάδων-στόχων, οργανωτικών μονάδων της επιχείρησης, διαφορετικά στοιχεία της στρατηγικής προσωπικού θα είναι καθοριστικά. 3.8.

Εικ. 3.8. Κεντρικές θέσεις στόχου στη στρατηγική προσωπικού

Με βραχυπρόθεσμα "στρατηγικές εξειδικευμένες"Η απόκτηση τεχνογνωσίας πραγματοποιείται μέσω εξωτερικής πρόσληψης προσωπικού, βραχυπρόθεσμου προγραμματισμού και μικρής εσωτερικής δραστηριότητας όσον αφορά την ανάπτυξη του προσωπικού, η οποία είναι κεντρική στη στρατηγική προσωπικού. Η προσωπική ανάπτυξη του προσωπικού ενόψει των υψηλής ποιότητας βραχυπρόθεσμων απαιτήσεων δεν έχει νόημα.

Κατά την οικοδόμηση μιας επιχείρησης σταθερές σχέσεις προϊόντος και αγοράςΑντίθετα, οι κυρίαρχοι προσανατολισμοί της στρατηγικής προσωπικού είναι οι εξής:

– εντατική ανάπτυξη προσωπικού για την παροχή των απαιτούμενων ικανοτήτων για τη μακροπρόθεσμη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών.

- μακροπρόθεσμος σχεδιασμός προσωπικού για να διασφαλιστεί ότι μακροπρόθεσμα το απαιτούμενο ανθρώπινο δυναμικό θα είναι στη διάθεση της επιχείρησης.

– Εντατική εσωτερική βοήθεια προς το προσωπικό, έτσι ώστε το δυναμικό ανθρώπινου δυναμικού που μόλις δημιουργήθηκε, να αξιοποιηθεί βέλτιστα μακροπρόθεσμα.

Στο τέταρτο στάδιοανάπτυξη στρατηγικής προσωπικού, πραγματοποιείται σχεδιασμός εκδηλώσεων. Εδώ, καθορίζονται όλες οι θέσεις-στόχοι που προσδιορίστηκαν στα προηγούμενα στάδια, καθορίζονται οι προτεραιότητες. Οι τομείς δραστηριότητας ("πεδίο δραστηριότητας") ταξινομούνται προκειμένου να εξορθολογιστούν οι εργασίες μέχρι την ολοκλήρωσή τους. Για να πραγματοποιηθεί αυτή η εργασία, απαιτείται ένα ακριβές χρονοδιάγραμμα, που να περιέχει τους χρονικούς ορίζοντες για την εκτέλεση των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων (ένα τέτοιο σχέδιο θα πρέπει να επιτρέπει την απάντηση στην ερώτηση: «τι πρέπει να γίνει και σε ποια ώρα;»).

Στο πλαίσιο του σχεδιασμού των εκδηλώσεων διαμορφώνονται οι προϋποθέσεις για την υλοποίησή τους και εντοπίζονται συγκεκριμένοι ερμηνευτές. Επιπλέον, η ανάπτυξη του σχεδίου πρέπει να συνοδεύεται από κατάλληλη αιτιολόγηση από τους οικονομικούς και ανθρώπινους πόρους.

Ο προγραμματισμός εκδηλώσεων μπορεί να συμπληρωθεί στρατηγικής μήτρας εργατικού δυναμικού(Πίνακας 3.10), ο οποίος δίνει μια επισκόπηση των κατευθύνσεων της στρατηγικής προσωπικού σχετικά με τα καθήκοντα και τα στάδια της μακροπρόθεσμης ανάπτυξης.

Πίνακας 3.10

Παρόμοιες πληροφορίες.