Η επιλογή της στρατηγικής για τα ταξιδιωτικά γραφεία βασίζεται σε ανάλυση του ανταγωνισμού στον κλάδο. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να χρησιμοποιηθεί το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού που προτείνει ο M. Porter (Εικ. 2.4).

Εικόνα 2.4. Μοντέλο Πέντε Δυνάμεων Ανταγωνισμού

Ο πιο έντονος ανταγωνισμός εμφανίζεται μεταξύ ανταγωνιστές στον κλάδο.Κατά κανόνα, ο αγώνας είναι για το μέγεθος του μεριδίου αγοράς (ειδικά στο στάδιο της ανάπτυξης του κλάδου), αφού στις περισσότερες περιπτώσεις αυτή η παράμετρος είναι που καθορίζει τις άλλες μακροπρόθεσμα.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα προϊόντα που προσφέρει μια εταιρεία έχουν παρόμοια λειτουργικά χαρακτηριστικά με προϊόντα που παράγονται από άλλους οργανισμούς στον ίδιο ή άλλο κλάδο. Έτσι εμφανίζονται τα υποκατάστατα προϊόντα. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει ανταγωνισμός για ένα δεδομένο προϊόν (υπηρεσία) από υποκατάστατα προϊόντα.Μια σημαντική έννοια εδώ είναι η «αλλαγή», δηλαδή η μετάβαση του μέσου καταναλωτή από ένα προϊόν σε άλλο με παρόμοιο λειτουργικό σκοπό (για παράδειγμα, περιηγήσεις σε νότιες χώρες). Η πιθανότητα μεταγωγής συσχετίζεται με το κόστος μεταγωγής και είναι συνάρτηση ενός αριθμού παραμέτρων. Σε περιπτώσεις όπου υπάρχει μια μονότονη εναλλαγή των καταναλωτών από το πρώτο προϊόν σε ένα υποκατάστατο προϊόν (κάτι που συμβαίνει συχνά στην πράξη), χρησιμοποιείται μια γραφική αναπαράσταση που περιγράφει αυτή τη διαδικασία με την πάροδο του χρόνου με τη μορφή των λεγόμενων ^-καμπύλων logistic substitution. Στο Σχ. Το σχήμα 2.5 δείχνει μια υποθετική καμπύλη ^. Ο άξονας L αντιπροσωπεύει το χρόνο, ο άξονας Y αντιπροσωπεύει την ικανότητα της αγοράς για αγαθά με δεδομένο λειτουργικό σκοπό Η καμπύλη S εμφανίζει τη διαδικασία μεταγωγής με την πάροδο του χρόνου και πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η καμπύλη κανονικοποιείται σε σχέση με τη συνολική χωρητικότητα της αγοράς. .

Εικόνα 2.5. Αντικαταστήστε την καμπύλη S μιας υποθετικής αγοράς για ένα προϊόν με δεδομένο λειτουργικό σκοπό

Ο ανταγωνισμός από πιθανούς ανταγωνιστές εμφανίζεται όταν υπάρχει πιθανότητα να εισέλθουν οργανισμοί από άλλους κλάδους σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Η απειλή από πιθανούς ανταγωνιστές συσχετίζεται με το μέγεθος του φραγμού εισόδου στον κλάδο και τις ιδιαιτερότητες των σχέσεων σε αυτόν. Το «ύψος» του φραγμού εισόδου μπορεί να προσδιοριστεί από τις ακόλουθες παραμέτρους:

Επιπτώσεις κλίμακας παραγωγής και μάρκετινγκ (βλ. παράγραφο 2 του κεφαλαίου 4).

Οι υφιστάμενες προτιμήσεις των καταναλωτών, η διαθεσιμότητα καναλιών διανομής, οι προμήθειες ή το κόστος δημιουργίας τους·

Ακαμψία της κυβερνητικής ρύθμισης.

Το «ύψος» του φραγμού εισόδου μπορεί να εκφραστεί σε νομισματικούς όρους. Η απόφαση εισόδου στον κλάδο καθορίζεται με βάση τη σύγκριση της αξίας του φραγμού εισόδου και των αναμενόμενων κερδών μακροπρόθεσμα. Ορισμένα στοιχεία που καθορίζουν το "ύψος" του φραγμού εισόδου μπορεί να διαφέρουν σημαντικά με την πάροδο του χρόνου. Για παράδειγμα, η λήξη των κρίσιμων διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας τείνει να μειώσει το μέγεθος του φραγμού εισόδου. Αντίθετα, οι επενδύσεις στη διαφήμιση, η δημιουργία δικτύων διανομής και άλλα που πραγματοποιούνται από φορείς του κλάδου την αυξάνουν.

Η ανταγωνιστική δύναμη των προμηθευτών οφείλεται στο γεγονός ότι οι βιομηχανικοί οργανισμοί είναι οι κύριοι καταναλωτές πρώτων υλών και εξαρτημάτων, τεχνολογιών και προσωπικού, επομένως οι προμηθευτές έχουν την ευκαιρία να επηρεάσουν άμεσα την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας τους. Η ισχύς της επιρροής του προμηθευτή στον καταναλωτή καθορίζεται από διάφορους παράγοντες, ιδίως:

Ισοζύγιο προσφοράς-ζήτησης.

Το μερίδιο των αγορών των καταναλωτών από τον προμηθευτή στο συνολικό όγκο αγορών.

Βαθμός εξειδικευμένων αγορασμένων αντικειμένων.

Η ικανότητα του καταναλωτή να αρχίσει να δημιουργεί ένα ανάλογο ή υποκατάστατο προϊόν που παράγεται από τον προμηθευτή.

Συμφέρον των ανταγωνιστών του καταναλωτή σε αυτόν τον προμηθευτή.

Διαθεσιμότητα υποκατάστατων προϊόντων για αγορασμένα προϊόντα που παράγονται από άλλους προμηθευτές.

Ο αντίκτυπος όλων αυτών των παραγόντων μπορεί να εκφραστεί σε χρηματικούς όρους, αντανακλώντας το κόστος μετάβασης σε άλλο προμηθευτή. Όσο υψηλότερο είναι, τόσο μεγαλύτερη είναι η ανταγωνιστική ισχύς του προμηθευτή και αντίστροφα.

Η ανταγωνιστική δύναμη των αγοραστών είναι ότι καθορίζουν τη ζήτηση.

Οι θέσεις των εταιρειών του κλάδου μπορούν να αξιολογηθούν με διαφορετικούς τρόπους, ανάλογα με τον επικρατέστερο τύπο ανταγωνισμού του κλάδου (ολιγοπωλιακός ή μονοπωλιακός ανταγωνισμός).

Στην περίπτωση μιας ολιγοπωλιακής αγοράς, είναι σκόπιμο να επιλέγονται οι παράμετροι αξιολόγησης, να περιγράφονται οι κύριες οργανώσεις του κλάδου με βάση αυτές και στη συνέχεια να γίνεται η απαραίτητη ανάλυση. Αυτό δεν είναι δύσκολο να γίνει, αφού ο αριθμός των παραμέτρων είναι εξ ορισμού μικρός.

Στην περίπτωση του μονοπωλιακού ανταγωνισμού, ενδείκνυται περισσότερο η χρήση του λεγόμενου τεχνικές για τη χαρτογράφηση στρατηγικών ομάδων.

Αυτή η τεχνική σας επιτρέπει να παρουσιάσετε μια γενική εικόνα του ανταγωνισμού και να αξιολογήσετε τη θέση κάθε οργανισμού σε αυτόν. Η αποτελεσματικότητά του είναι μεγαλύτερη όταν ο αριθμός των ανταγωνιστών είναι μεγάλος και είναι αδύνατο να εξεταστεί διεξοδικά κάθε οργανισμός.

Μια στρατηγική ομάδα αποτελείται από οργανισμούς με παρόμοιες ανταγωνιστικές στρατηγικές και θέσεις στην αγορά. Ο αλγόριθμος κατασκευής χάρτη έχει ως εξής:

Επισήμανση των παραμέτρων βάσει των οποίων διαφέρουν οι βιομηχανικοί οργανισμοί, για παράδειγμα, τιμή/ποιότητα (υψηλή, μεσαία, χαμηλή), κλίμακα δραστηριότητας (τοπική, περιφερειακή, εθνική, παγκόσμια), βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης (απούσα, μερική, πλήρης), πλάτος τη σειρά προϊόντων (ευρεία, μεσαία, στενή) κ.λπ.

Σχεδιασμός σε χάρτη με άξονες σημείων που αντιστοιχούν σε οργανισμούς.

Εκχώρηση οργανισμών που βρίσκονται σχετικά κοντά ο ένας στον άλλον σε στρατηγικές ομάδες και ανάδειξή τους γραφικά.

Κατά τη διαδικασία επιλογής των κύριων παραμέτρων, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι δεν πρέπει να συσχετίζονται στενά μεταξύ τους, αλλά ταυτόχρονα να είναι ενημερωτικές και να χρησιμεύουν ως αξιόπιστα αρχικά δεδομένα για ανάλυση. Σε περιπτώσεις όπου μπορούν να επιλεγούν πολλά ζεύγη ασθενώς συσχετισμένων παραμέτρων, θα πρέπει να κατασκευαστεί ένας χάρτης για κάθε ζεύγος.

Ο χάρτης των στρατηγικών ομάδων θα βοηθήσει στην πρόβλεψη των ανταγωνιστικών θέσεων των εταιρειών σε ομίλους όταν αλλάξουν εξωτερικές συνθήκες. Για κάποιες ομάδες αυτές οι αλλαγές είναι ευνοϊκές, για άλλες είναι ουδέτερες, για άλλες είναι επικίνδυνες.

Όσο πιο κοντά βρίσκονται οι στρατηγικές ομάδες μεταξύ τους, τόσο πιο έντονος είναι ο ανταγωνισμός του κλάδου μεταξύ τους. Ο ισχυρότερος ανταγωνισμός παρατηρείται μεταξύ οργανισμών που ανήκουν στην ίδια στρατηγική ομάδα. Λιγότερος ανταγωνισμός εμφανίζεται μεταξύ των οργανισμών αυτής της ομάδας και των οργανισμών από τις στρατηγικές ομάδες που βρίσκονται πιο κοντά σε αυτήν. Σε περιπτώσεις όπου οι στρατηγικές ομάδες είναι μακριά η μία από την άλλη, μπορεί να υπάρχει πολύ μικρός ανταγωνισμός μεταξύ τους. Στο Σχ. Το σχήμα 2.6 δείχνει έναν χάρτη στρατηγικών ομάδων για μια υποθετική βιομηχανία.

Κατά την αξιολόγηση του ανταγωνισμού, είναι απαραίτητο να μπορούμε να αξιολογούμε τις αλλαγές στις παραμέτρους του στο μέλλον. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τη συν-

Εικόνα 2.6. Στρατηγικός ομαδικός χάρτης για οργανισμούς σε μια υποθετική βιομηχανία

έναν οργανισμό τρίτου μέρους για να γνωρίζει ή να προβλέψει ποιες ενέργειες ενδέχεται να κάνουν οι πλησιέστεροι ανταγωνιστές του. Είναι εξαιρετικά κοντόφθαλμο να ελπίζουμε σε νίκη χωρίς να εμπλακούμε σε αναγνωρίσεις και χωρίς να αξιολογήσουμε τη συμπεριφορά και τα σχέδια του εχθρού ανταγωνιστή. Η πρόβλεψη των ενεργειών των ανταγωνιστών μπορεί να πραγματοποιηθεί με βάση την κατάρτιση των στρατηγικών τους προφίλ. Ακολουθούν ορισμένες παράμετροι με τις οποίες μπορεί να συνταχθεί ένα προφίλ οργανισμού.

Κλίμακα ανταγωνισμού: τοπική, περιφερειακή, εθνική, διεθνής, παγκόσμια.

Στρατηγικές προθέσεις: Παραμείνετε κυρίαρχος ηγέτης. ξεπεράσει τον ηγέτη του κλάδου. είναι μεταξύ των πέντε κορυφαίων? μπείτε στην πρώτη δεκάδα. προσπεράσει έναν συγκεκριμένο ανταγωνιστή. διατηρήστε την τρέχουσα θέση σας. επιζώ.

Στόχοι μεριδίου αγοράς: επέκταση μέσω εσωτερικής ανάπτυξης. επέκταση μέσω της απόκτησης νέων οργανισμών· διατήρηση του μεριδίου αγοράς (ανάπτυξη ανάλογη με την ανάπτυξη της αγοράς)· απώλεια μεριδίου αγοράς και αύξηση της κερδοφορίας.

Ας εξετάσουμε τα χαρακτηριστικά της χρήσης του μοντέλου των πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού και την κατασκευή ενός χάρτη στρατηγικών ομάδων χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας «S».

Για να αξιολογήσετε τον ανταγωνισμό μεταξύ ταξιδιωτικών γραφείων σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, για παράδειγμα προς την κατεύθυνση της Ταϊλάνδης, θα πρέπει πρώτα να επιλέξετε τα κύρια χαρακτηριστικά, τα οποία στη συνέχεια χρησιμοποιούνται για την κατασκευή χαρτών στρατηγικών ομάδων. Τέτοια χαρακτηριστικά είναι η τιμή, οι προμήθειες, η ευελιξία στην παροχή υπηρεσιών, ιδίως όσον αφορά τη διαμονή, τη μεταφορά, τη διάρκεια διαμονής και την εξυπηρέτηση κατόπιν αιτήματος του πελάτη. Βαθμολογώντας αυτά τα χαρακτηριστικά σε συνδυασμό με τους τύπους αγορών στις οποίες δραστηριοποιούνται οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις (Πίνακας 2.2), είναι δυνατό να αξιολογηθούν οι ανταγωνιστικές τους θέσεις και να δημιουργηθεί ένας χάρτης στρατηγικών ομάδων χρησιμοποιώντας διαφορετικούς συνδυασμούς χαρακτηριστικών (Εικόνα 2.7).

Πίνακας 2.2

Βασικός συγκριτικά χαρακτηριστικάεπιχειρήσεις

Αναλύοντας τον πίνακα. 2.2, οι εταιρείες μπορούν να χωριστούν σε ομάδες:

Επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην περιφερειακή αγορά και επικεντρώνονται σε «μικτούς» καταναλωτές - "R-T", "B-H";

Επιχειρήσεις που απευθύνονται σε καταναλωτές μεσαίου εισοδήματος. εδώ μπορούμε να τονίσουμε "ΤΟ";

Εταιρείες που στοχεύουν άτομα με υψηλά και μεσαία εισοδήματα - “?>>, "Β-Τ."

Το συμπέρασμα είναι το εξής: Η εταιρεία S κατέχει ηγετική θέση επειδή έχει υψηλό βαθμό ευελιξίας, συνεργάζεται με το μεγαλύτερο μέρος του πληθυσμού - καταναλωτές με μέσο επίπεδο εισοδήματος, προσφέρει υψηλές προμήθειες σε ταξιδιωτικά γραφεία και μειώνει τις τιμές όσο το δυνατόν περισσότερο για να προσελκύσει καταναλωτές με χαμηλά εισοδήματα.

Με βάση αυτά τα δεδομένα, μπορεί να κατασκευαστεί ένας χάρτης στρατηγικών ομάδων (Εικ. 2.7).

Εικόνα 2.7. Χάρτης στρατηγικών ομάδων

Αναλύοντας ανταγωνιστικό περιβάλλον των καταναλωτώνΧρησιμοποιώντας το παράδειγμα της ίδιας εταιρείας «S», μπορεί κανείς να εντοπίσει την τάση μετάβασης από καταναλωτές με υψηλό επίπεδο εισοδήματος σε καταναλωτές με μέσο επίπεδο εισοδήματος. Λόγω του συντηρητισμού των πελατών, η εταιρεία αναγκάζεται να περιοριστεί σε έναν συγκεκριμένο κύκλο από αυτούς και λόγω της ιδιαιτερότητας της επιχείρησης (εποχικότητα), αναγκάζεται να επικεντρωθεί στις περιφερειακές αγορές.

Θεωρώντας ανταγωνισμός από υποκατάστατα προϊόντα,Θα πρέπει να δώσετε προσοχή σε εκδρομές που ικανοποιούν τις ίδιες ανάγκες των πελατών, αλλά ίσως με διαφορετικό τρόπο. Σε αυτή την περίπτωση, πρέπει να αυξήσετε την ελκυστικότητα του προϊόντος σας (ποιότητα, τιμή, καινοτομία, θεμελιώδεις διαφορές).

Ο ανταγωνισμός από τους προμηθευτές μπορεί να αναλυθεί από τη σκοπιά της ανάγκης προσφυγής και της δυνατότητας αντικατάστασης σε περίπτωση επιδείνωσης των σχέσεων μεταξύ της εταιρείας και του προμηθευτή (κύριος προμηθευτής υπηρεσίες μεταφοράςεταιρεία "S" - "Aeroflot", η οποία συνεργάζεται με πολλά ταξιδιωτικά γραφεία).

Η σημασία του προϊόντος του προμηθευτή στο προϊόν ενός δεδομένου ταξιδιωτικού γραφείου αναγκάζει κάποιον να λάβει υπόψη την ανταγωνιστικότητα και τη θέση αυτού του προμηθευτή μεταξύ άλλων.

Ο ανταγωνισμός μεταξύ «νεοεισερχόμενων» επιχειρήσεων προκύπτει από εκείνες τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε άλλους κλάδους. Στις περισσότερες περιπτώσεις, αποφασίζουν να ασχοληθούν με τον τουρισμό για να αυξήσουν τα κέρδη. Στην υπό εξέταση περίπτωση δεν μπορούν να αποτελέσουν μεγάλη απειλή για την εταιρεία «S», αφού δεν έχουν ανάλογη εμπειρία στον τουριστικό τομέα.

Είναι σχεδόν πάντα δυνατό να προσδιοριστεί ποιος είναι ο σημερινός ηγέτης Vπροοπτική, δεδομένου ότι οι σημερινοί ηγέτες δεν παραμένουν πάντα αυτόματα ηγέτες στο μέλλον, αν και έχουν μεγάλες πιθανότητες να το κάνουν σε σύγκριση με άλλους οργανισμούς του κλάδου.

Για να αξιολογήσετε τις πολλά υποσχόμενες θέσεις των οργανισμών από την άποψη της επιρροής αντικειμενικών παραγόντων, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την έννοια πλεονεκτική ή μειονεκτική θέση,καθορίζεται από την τρέχουσα θέση του οργανισμού στον χάρτη των στρατηγικών ομάδων και των κινητήριων δυνάμεων του κλάδου.

Ερωτήσεις ελέγχου

1. Τι είδους ανταγωνισμό αντιμετωπίζει μια τουριστική επιχείρηση σε μια οικονομία της αγοράς;

2. Τι είναι το εθνικό μοντέλο διαμαντιών και σε τι χρησιμοποιείται;

3. Τι εννοείται με τους καθοριστικούς παράγοντες του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας χώρας;

4. Ποια είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του τουριστικού κλάδου, ποιοι είναι οι δείκτες του και οι κινητήριες δυνάμεις ανάπτυξης;

5. Πόσοι παράγοντες του κλάδου υπάρχουν και θα μπορούσαν να είναι κυρίαρχοι για την τουριστική βιομηχανία;

6. Ποια είναι τα συστατικά στοιχεία της ανάλυσης περιβάλλονταξιδιωτικά γραφεία;

7. Ποια είναι η ουσία του μοντέλου των πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού και ποιες είναι οι δυνατότητες χρήσης του για ένα ταξιδιωτικό γραφείο;

8. Τι σημαίνει στρατηγική ομάδα οργανισμών;

9. Πώς κατασκευάζεται ένας χάρτης στρατηγικών ομάδων;

10. Ποιες παράμετροι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη δημιουργία προφίλ ενός ταξιδιωτικού γραφείου;

Για να προσδιορίσετε τους κύριους ανταγωνιστές της εταιρείας, συνιστάται να χρησιμοποιήσετε έννοια των στρατηγικών ομάδων. 1 Σύμφωνα με αυτή την έννοια, οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις ανήκουν στην ίδια στρατηγική ομάδα εάν χρησιμοποιούν τις ίδιες ανταγωνιστικές στρατηγικές και καταλαμβάνουν παρόμοιες θέσεις στην αγορά.

Η ταξινόμηση των επιχειρήσεων σε στρατηγικές ομάδες γίνεται με βάση την κατάρτιση χάρτη στρατηγικών ομάδων. Ένας στρατηγικός ομαδικός χάρτης κατασκευάζεται σχεδιάζοντας τη θέση των επιχειρήσεων σε έναν κλάδο στην αγορά σε δισδιάστατες συντεταγμένες, όπου οι άξονες είναι δύο στρατηγικές μεταβλητές που αντικατοπτρίζουν τα διακριτικά χαρακτηριστικά του κλάδου.

Τα δύο άκρα της διαίρεσης μιας βιομηχανίας σε στρατηγικές ομάδες είναι:

α) η παρουσία στη βιομηχανία ενός στρατηγικού ομίλου που ενώνει όλες τις επιχειρήσεις του κλάδου και εφαρμόζει τις ίδιες στρατηγικές στην αγορά· μικρό

β) την παρουσία στρατηγικών ομίλων στον κλάδο, ως προς τον αριθμό τους
που αντιστοιχεί στον αριθμό των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, καθεμία από τις οποίες έχει τη δική της ανταγωνιστική στρατηγική και τη δική της ανταγωνιστική θέση στην αγορά, διαφορετική από τις άλλες.

Διαδικασία χαρτογράφησης στρατηγικών ομάδων και καθορισμού
η ένταξη των επιχειρήσεων σε έναν ή τον άλλο στρατηγικό όμιλο συνίσταται
στο επόμενο.

Στάδιο 1. Καθορίστηκε πρώτα πλήρης λίσταανταγωνιστικά χαρακτηριστικά που είναι τυπικά για τις επιχειρήσεις αυτού του κλάδου. Για κάθε μεταβλητή αναπτύσσεται ποιοτική κλίμακα διαβαθμίσεων χαρακτηριστικών. Τις περισσότερες φορές, η επιλογή γίνεται από μεταβλητές όπως:

♦ σχέση τιμής/ποιότητας (υψηλή, μεσαία, χαμηλή).

♦ γεωγραφική περιοχή δραστηριότητας (τοπική, περιφερειακή, εθνική, παγκόσμια).

♦ βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης (απουσία, μερική, πλήρης γκάμα προϊόντων (στενή, ευρεία).

♦ κανάλια διανομής προϊόντων (ένα, πολλά, όλα).

♦ όγκος προσφερόμενων υπηρεσιών (απλή, περιορισμένη, πλήρης).

♦ τεχνολογία που χρησιμοποιείται (σταθερή, γόνιμη, μεταβλητή).

♦ παράγοντας ισχύος στον ανταγωνισμό (ευελιξία, προσαρμοστικότητα στην αγορά-στόχο, υψηλή παραγωγικότητα, πρόοδος στην καινοτομία).

♦ διπλώματα ευρεσιτεχνίας, τεχνογνωσία τεχνολογίας και μάρκετινγκ (απουσία, μερική παρουσία, πλήρης κατοχή) κ.λπ.

Εάν είναι απαραίτητο, αυτή η λίστα μπορεί επίσης να συμπληρωθεί με μεταβλητές που λαμβάνουν υπόψη ειδικά χαρακτηριστικάαναλύεται εάν αυτές οι μεταβλητές διαφοροποιούν σημαντικά τις στρατηγικές θέσεις των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον κλάδο.

Στάδιο 2. Διαμόρφωση των αξόνων του χάρτη στρατηγικών ομάδων.Από το προσδιορισμένο σύνολο στρατηγικών χαρακτηριστικών του κλάδου, σχηματίζονται ζεύγη χαρακτηριστικών που πληρούν τις ακόλουθες αρχές:

1. Το επιλεγμένο ζεύγος χαρακτηριστικών πρέπει να είναι σχετικά ανεξάρτητο.

2. Τα χαρακτηριστικά που επιλέγονται ως άξονες του χάρτη θα πρέπει να αποκαλύπτουν σημαντική διαφορά στη θέση των αντιπάλων στον ανταγωνισμό της αγοράς.

3. Οι μεταβλητές που χρησιμοποιούνται ως άξονες δεν χρειάζεται να είναι ποσοτικές ή συνεχείς. Για σκοπούς ανάλυσης, διακριτές μεταβλητές ή μεταβλητές που ορίζονται ως κλάσεις και συνδυασμοί είναι αρκετά βολικές.

4. Περισσότερα από δύο στρατηγικά χαρακτηριστικά του ανταγωνισμού μπορούν να επιλεγούν ως άξονες χάρτη.

Για να σχηματιστούν ζεύγη χαρακτηριστικών που χρησιμοποιούνται ως άξονες του χάρτη στρατηγικών ομάδων, είναι βολικό να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος των ζευγαρωμένων συγκρίσεων. Στο πλαίσιο αυτής της μεθόδου, για όλους τους επιλεγμένους στο πρώτο στάδιο, στρατηγικά χαρακτηριστικάβιομηχανία, πραγματοποιείται σύγκριση κατά ζεύγη. Εάν στο ζεύγος που συγκρίνεται ένα χαρακτηριστικό είναι πιο σημαντικό για την αξιολόγηση της διαφοροποίησης της ανταγωνιστικής θέσης από το άλλο, τότε αυτή η προτίμηση στον πίνακα αντικατοπτρίζεται από ένα ζεύγος αριθμών (2,0) στη διασταύρωση των αντίστοιχων σειρών και στηλών . Εάν τα χαρακτηριστικά αξιολογηθούν ως ισοδύναμα, τότε ένα ζεύγος αριθμών (1,1) εισάγεται στον πίνακα. Εάν υπάρχει μια σύνδεση μεταξύ των χαρακτηριστικών, η οποία δεν επιτρέπει τη διαφοροποίηση των στρατηγικών θέσεων των επιχειρήσεων για καθένα από τα χαρακτηριστικά, τότε αυτό το ζεύγος χαρακτηριστικών δεν συγκρίνεται μεταξύ τους.

Για κάθε χαρακτηριστικό, υπολογίζεται μια συνολική βαθμολογία, με βάση την οποία επιλέγεται ένα ζεύγος μεταβλητών που έχουν το μεγαλύτερο ποσόσημεία για τους άξονες του χάρτη στρατηγικών ομάδων.

Στάδιο 3. Τοποθέτηση επιχειρήσεων στον χάρτη των στρατηγικών ομάδων σύμφωνα με ένα καθορισμένο ζεύγος χαρακτηριστικών.

Στάδιο 4. Σχηματισμός στρατηγικών ομάδων.

Προσδιορισμός ενός συνόλου επιχειρήσεων που εμπίπτουν σε έναν στρατηγικό χώρο ως ανεξάρτητη στρατηγική ομάδα.

Στάδιο 5. Προσδιορισμός του μεγέθους της στρατηγικής ομάδας. Γραφικά, μια στρατηγική ομάδα αναπαρίσταται ως κύκλος, το μέγεθος του οποίου είναι ανάλογο με το υπολογιζόμενο μερίδιο της στρατηγικής ομάδας στον κλάδο (Εικ. 7.1).

Ο καθορισμός της στρατηγικής ομάδας μιας εταιρείας επιτρέπει όχι μόνο
να αξιολογήσετε τη στρατηγική θέση του ίδιου του ομίλου στον κλάδο, αλλά και εσείς
να εντοπίσει τους άμεσους ανταγωνιστές της εταιρείας.

2.4 Κατασκευή χάρτη στρατηγικών ομάδων ανταγωνιστών

Ο στρατηγικός χάρτης ομάδας χρησιμοποιείται για την ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος για τον εντοπισμό ανταγωνιστών με παρόμοιες στρατηγικές. Η ομαδοποίηση των ανταγωνιστών κατά στρατηγική βάση βοηθά στη σημαντικά καλύτερη κατανόηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της εταιρείας. Με άλλα λόγια, βοηθά στον εντοπισμό των ανταγωνιστών που μοιάζουν περισσότερο με την εταιρεία που αναλύθηκε και απαιτούν περισσότερα μεγάλη προσοχή, καθώς και να εντοπίσει τις εταιρείες εκείνες που καταλαμβάνουν διαφορετικές θέσεις στην αγορά και ακολουθούν διαφορετική πορεία εξέλιξης.

Για να εντοπίσουμε τους κύριους ανταγωνιστές της La Dolce Vita LLC, θα δημιουργήσουμε έναν χάρτη στρατηγικών ομάδων με βάση δύο βασικούς παράγοντες: το εύρος των παρεχόμενων υπηρεσιών, τα προϊόντα και την τιμή, την ποιότητα.

Για τη μελέτη, λήφθηκαν 4 οργανισμοί που δραστηριοποιούνται στη Μόσχα (Εικόνα 2)

Εικόνα 2 - Χάρτης στρατηγικών ομάδων ανταγωνιστών

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης, ο άμεσος ανταγωνιστής της εταιρείας όσον αφορά την τιμή, την ποιότητα και το εύρος της ποικιλίας αποδείχθηκε ότι ήταν ένας οργανισμός όπως το "Double Step Travel". Να σημειωθεί ότι η La Dolce Vita LLC κατέχει ηγετική θέση ως προς το εύρος των παρεχόμενων υπηρεσιών, αλλά είναι κατώτερη από τον ανταγωνιστή της στην τιμή των παρεχόμενων υπηρεσιών. Για να βελτιώσετε τη θέση της εταιρείας στην αγορά, προσαρμόστε ελαφρώς την τιμή.

Ανάλυση εταιρείας και διαμόρφωση στρατηγικής χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Aeroflot OJSC

Η κατασκευή ενός χάρτη στρατηγικών ομάδων σάς επιτρέπει να αναλύσετε τη θέση των ανταγωνιστών στην αγορά, να συγκρίνετε τις θέσεις τους, να τους ενώσετε σε ομοιογενείς ομάδες και να εντοπίσετε τους πλησιέστερους ανταγωνιστές στους οποίους πρέπει να δώσετε προσοχή πρώτα...

Μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών στην επιχείρηση Domofon-Service LLC

Ένας χάρτης διαδικασίας είναι μια γραφική αναπαράσταση μιας διαδικασίας, όπου τα βήματα της διαδικασίας απεικονίζονται με τη μορφή διαφόρων συμβόλων διαγράμματος ροής, υποδεικνύονται τα ονόματα των πράξεων (βήματα διαδικασίας), τα έγγραφα που τις ρυθμίζουν, οι συμμετέχοντες στη διαδικασία κ.λπ.

OJSC "Εταιρεία "Sukhoi": διαχείριση, στρατηγικές, ανάπτυξη

Είναι απαραίτητο να αξιολογηθούν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των ανταγωνιστικών εταιρειών που δραστηριοποιούνται στην αγορά. Λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των υπηρεσιών που αναλύθηκαν, σημαντικά χαρακτηριστικά που εξυπηρετούν στην υπό εξέταση αγορά...

Περιγραφή και ανάλυση διαδικασιών τηλεπικοινωνιακών εταιρειών με το παράδειγμα της Riteks LLC

Τυπικός χάρτης των κύριων διεργασιών Best Practices (SAP) της εταιρείας Riteks LLC (Εικόνα 2). Εικόνα 2 - Τυπικός χάρτης των κύριων διαδικασιών της εταιρείας Riteks LLC Ο χάρτης διαδικασιών ανώτατου επιπέδου για την εταιρεία Riteks LLC παρουσιάζεται στο Παράρτημα 1...

Αξιολόγηση της ανταγωνιστικής κατάστασης μιας εταιρείας

Για τον προσδιορισμό της ανταγωνιστικής κατάστασης μιας εταιρείας ανάλογα με το μερίδιο που κατέχει η εταιρεία στην αγορά, συντάσσονται ανταγωνιστικοί χάρτες...

Οικοδόμηση της έννοιας ενός συστήματος διαχείρισης εγκαταστάσεων

Εφαρμογή στατιστικών μεθόδων ελέγχου και διαχείρισης ποιότητας στην παραγωγή μαύρου μακριού τσαγιού

Το γράφημα ελέγχου είναι ένα εργαλείο που σας επιτρέπει να παρακολουθείτε την πρόοδο μιας τεχνολογικής διαδικασίας και να την επηρεάζετε με τη βοήθεια της κατάλληλης ανατροφοδότησης, αποτρέποντας την απόκλισή της από τις απαιτήσεις για τη διαδικασία...

Σχεδιασμός οργανωτικών συστημάτων

Όπως κάθε οργανισμός, το στούντιο μας έχει ανταγωνιστές...

Ανάπτυξη καινοτόμου προγράμματος ανάπτυξης για την JSC "Svetlana-Optoelectronics"

Για την εφαρμογή της προτεινόμενης στρατηγικής καινοτομίας στην επιχείρηση Svetlana-Optoelectronics, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν οι ακόλουθες δραστηριότητες: · Ανάπτυξη μοντέλου μήτρας LED και περιβλήματος για μελλοντικό εξοπλισμό κοσμετολογίας...

Διαχείριση κινδύνων στον κατασκευαστικό κλάδο

Το τελευταίο βήμα για την κατασκευή του χάρτη είναι η τοποθέτηση των κινδύνων στον χάρτη κινδύνου με βάση τις τάξεις επιπτώσεών τους και τις τάξεις πιθανότητας. Η ομάδα εργασίας τοποθετεί κάθε κίνδυνο στο κατάλληλο κελί...

Στρατηγική θέση και θέση στην αγορά των πανεπιστημίων στο Νοβοσιμπίρσκ χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του Νοβοσιμπίρσκ Κρατικό Πανεπιστήμιο

Θα κατασκευάσουμε χάρτες στρατηγικών ομάδων σύμφωνα με τα ακόλουθα δεδομένα (Πίνακας 1) Στον Πίνακα. 1 δείχνει πανεπιστήμια που μπορούν να ανταγωνιστούν μεταξύ τους με βάση ορισμένα χαρακτηριστικά (πανεπιστήμια που προσφέρουν στενές ειδικότητες όπως ιατρική, επικοινωνίες...

Στρατηγική διαχείριση ενός οργανισμού με το παράδειγμα της Ernst&Young

Σε αυτόν τον χάρτη, οι εταιρείες χωρίζονται κάθετα ανάλογα με τους τύπους των υπηρεσιών που προσφέρουν οι εταιρείες. Δεδομένου ότι σχεδόν όλες οι μεγάλες εταιρείες έχουν στη διάθεσή τους αρκετές δεκάδες διαφορετικές υπηρεσίες...

Στρατηγική διαχείριση της επιχείρησης Gorelektrotrans, Kharkov

Ας προσδιορίσουμε το μερίδιο αγοράς κάθε επιχείρησης στην αγορά υπηρεσιών σε tn και tn+1 χρόνια χρησιμοποιώντας τον τύπο: , επισημαίνοντας τις ελάχιστες και μέγιστες τιμές του Di σε κάθε έτος. Πίνακας 2.4.1...

Στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας CJSC "BNP Paribas"

Ανάλυση ανταγωνιστών

Ο χάρτης των στρατηγικών ομίλων βασίζεται σε αξιολογήσεις τραπεζών στις 04.2012.

Τα κύρια χαρακτηριστικά που επιλέχθηκαν (Πίνακας 3):

1. Καθαρά περιουσιακά στοιχεία σε χιλιάδες ρούβλια (Βαθμολογία (κατάταξη) ρωσικών τραπεζών σύμφωνα με βασικούς δείκτες απόδοσης. Υπολογίστηκε σύμφωνα με τη μεθοδολογία Banki.ru (από 04.2012) με χρήση αναφορών πιστωτικών οργανισμών RF, που δημοσιεύεται στον ιστότοπο της Τράπεζας της Ρωσίας.)

2. Αξιολόγηση αξιοπιστίας τράπεζας - κάθε τρίμηνο οι στατιστικές υπηρεσίες πραγματοποιούν αξιολόγηση αξιοπιστίας των ρωσικών τραπεζών (Fitch Ratings - διεθνής οίκος αξιολόγησης, με στόχο να παρέχει στις παγκόσμιες πιστωτικές αγορές ανεξάρτητες και μακροπρόθεσμες αξιολογήσεις πιστοληπτικής ικανότητας, αναλυτικές μελέτες και δεδομένα, συνέταξε για άλλη μια φορά αξιολόγηση των ρωσικών τραπεζών στις 04.2012). Οι τράπεζες με κριτήριο οικονομική σταθερότηταδιανεμήθηκε σε:

Το AAA είναι το υψηλότερο επίπεδο αξιολόγησης αυτο-πίστωσης. Οι μεγαλύτερες προοπτικές βιωσιμότητας και οι χαμηλότερες προσδοκίες για τον κίνδυνο οικονομικών δυσκολιών που απαιτούν υποστήριξη. Η αξιολόγηση απονέμεται μόνο σε τράπεζες με εξαιρετικά ισχυρά και σταθερά αυτόνομα πιστωτικά προφίλ που είναι απίθανο να χρειαστεί να βασιστούν σε εξωτερική υποστήριξη για να αποφύγουν τη χρεοκοπία. Η πιθανότητα αυτή η ικανότητα να επηρεαστεί αρνητικά από προβλέψιμες συνθήκες είναι πολύ μικρή.

AA+ - πολύ υψηλή ανεξάρτητη πιστοληπτική ικανότητα. Πολύ ισχυρές προοπτικές βιωσιμότητας. Η αξιολόγηση απονέμεται σε τράπεζες με πολύ ισχυρά και σταθερά αυτόνομα πιστωτικά προφίλ που είναι πολύ απίθανο να χρειαστεί να βασιστούν σε εξωτερική υποστήριξη για να αποφύγουν τη χρεοκοπία. Η ευαισθησία αυτής της ικανότητας στην επιρροή προβλέψιμων περιστάσεων είναι αμελητέα.

AA - πολύ υψηλή ανεξάρτητη πιστοληπτική ικανότητα. Πολύ ισχυρές προοπτικές βιωσιμότητας. Η αξιολόγηση αποδίδεται σε τράπεζες με πολύ ισχυρά και σταθερά αυτόνομα πιστωτικά προφίλ που είναι πολύ απίθανο να χρειαστεί να βασιστούν σε εξωτερική υποστήριξη για να αποφύγουν τη χρεοκοπία. Η ευαισθησία αυτής της ικανότητας στην επιρροή προβλέψιμων περιστάσεων είναι αμελητέα.

A+ - υψηλή ανεξάρτητη πιστοληπτική ικανότητα. Ισχυρές προοπτικές βιωσιμότητας. Η αξιολόγηση απονέμεται σε τράπεζες με ισχυρά και σταθερά αυτόνομα πιστωτικά προφίλ που είναι απίθανο να χρειαστεί να βασιστούν σε εξωτερική υποστήριξη για να αποφύγουν τη χρεοκοπία. Ωστόσο, αυτή η ικανότητα μπορεί να είναι πιο επιρρεπής σε δυσμενή επιχειρηματικά περιβάλλοντα ή δυσμενείς οικονομικές συνθήκες από ό,τι θα συνέβαινε με υψηλότερες αξιολογήσεις.

Α - υψηλή ανεξάρτητη πιστοληπτική ικανότητα. Ισχυρές προοπτικές βιωσιμότητας. Η αξιολόγηση απονέμεται σε τράπεζες με ισχυρά και σταθερά αυτόνομα πιστωτικά προφίλ που είναι απίθανο να χρειαστεί να βασιστούν σε εξωτερική υποστήριξη για να αποφύγουν τη χρεοκοπία. Ωστόσο, αυτή η ικανότητα μπορεί να είναι πιο επιρρεπής σε αντίξοες επιχειρηματικές ή οικονομικές συνθήκες από ό,τι θα συνέβαινε στην περίπτωση υψηλότερων αξιολογήσεων.

BBB+ - καλή βαθμολογία αυτοπεποίθησης. Καλές προοπτικές για τη διατήρηση της βιωσιμότητας. Η αξιολόγηση απονέμεται σε τράπεζες με επαρκή αυτόνομα πιστωτικά προφίλ και χαμηλό κίνδυνο να χρειαστούν να βασιστούν σε έκτακτη υποστήριξη για να αποφύγουν την χρεοκοπία. Ωστόσο, δυσμενείς επιχειρηματικές ή οικονομικές συνθήκες με πιο πιθανόθα βλάψει αυτή την ικανότητα.

BBB - Καλή αυτόνομη πιστοληπτική ικανότητα. Καλές προοπτικές για τη διατήρηση της βιωσιμότητας. Η αξιολόγηση απονέμεται σε τράπεζες με επαρκή αυτόνομα πιστωτικά προφίλ και χαμηλό κίνδυνο να χρειαστούν να βασιστούν σε έκτακτη υποστήριξη για να αποφύγουν την χρεοκοπία. Ωστόσο, οι δυσμενείς επιχειρηματικές ή οικονομικές συνθήκες είναι πιο πιθανό να βλάψουν αυτή την ικανότητα.

BB+ - κερδοσκοπικό επίπεδο ανεξάρτητης πιστοληπτικής ικανότητας. Μέτριες προοπτικές βιωσιμότητας. Υπάρχει μέτριος βαθμός χρηματοπιστωτικής σταθερότητας στο ανεξάρτητη βάση, στο οποίο μπορείτε να βασιστείτε προτού η τράπεζα απαιτήσει υποστήριξη έκτακτης ανάγκης για την αποφυγή αθέτησης υποχρεώσεων. Ωστόσο, υπάρχει αυξημένη ευπάθεια σε δυσμενείς αλλαγές στο επιχειρηματικό περιβάλλον ή τις οικονομικές συνθήκες με την πάροδο του χρόνου.

BB - Κερδοσκοπικό επίπεδο αυτόνομης πιστοληπτικής ικανότητας. Μέτριες προοπτικές βιωσιμότητας. Υπάρχει ένας μέτριος βαθμός ανεξάρτητης οικονομικής ισχύς στον οποίο μπορεί να βασιστεί κανείς πριν η τράπεζα απαιτήσει εξαιρετική υποστήριξη για να αποφύγει την χρεοκοπία. Ωστόσο, υπάρχει αυξημένη ευπάθεια σε δυσμενείς αλλαγές στο επιχειρηματικό περιβάλλον ή τις οικονομικές συνθήκες με την πάροδο του χρόνου.

BB- - κερδοσκοπικό επίπεδο ανεξάρτητης πιστοληπτικής ικανότητας. Μέτριες προοπτικές βιωσιμότητας. Υπάρχει ένας μέτριος βαθμός ανεξάρτητης οικονομικής δύναμης στον οποίο μπορεί να βασιστεί κανείς πριν η τράπεζα απαιτήσει εξαιρετική υποστήριξη για να αποφύγει την χρεοκοπία. Ωστόσο, υπάρχει αυξημένη ευπάθεια σε δυσμενείς αλλαγές στο επιχειρηματικό περιβάλλον ή τις οικονομικές συνθήκες με την πάροδο του χρόνου.

Το B+ είναι ένα άκρως κερδοσκοπικό επίπεδο αυτόνομης πιστοληπτικής ικανότητας. Αδύναμες προοπτικές για τη διατήρηση της βιωσιμότητας. Υπάρχει σημαντικός κίνδυνος οικονομικών δυσκολιών που απαιτούν υποστήριξη, αλλά παραμένει περιορισμένο περιθώριο ασφάλειας. Η ικανότητα της τράπεζας να συνεχίσει να λειτουργεί χωρίς υποστήριξη είναι ευάλωτη εάν επιδεινωθούν οι επιχειρηματικές και οικονομικές συνθήκες.

Το Β είναι ένα άκρως κερδοσκοπικό επίπεδο αυτόνομης πιστοληπτικής ικανότητας. Αδύναμες προοπτικές για τη διατήρηση της βιωσιμότητας. Υπάρχει σημαντικός κίνδυνος οικονομικών δυσκολιών που απαιτούν υποστήριξη, αλλά παραμένει περιορισμένο περιθώριο ασφάλειας. Η ικανότητα της τράπεζας να συνεχίσει να λειτουργεί χωρίς υποστήριξη είναι ευάλωτη εάν επιδεινωθούν οι επιχειρηματικές και οικονομικές συνθήκες.

Β- - υψηλά κερδοσκοπικό επίπεδο αυτόνομης πιστοληπτικής ικανότητας. Αδύναμες προοπτικές για τη διατήρηση της βιωσιμότητας. Υπάρχει σημαντικός κίνδυνος οικονομικών δυσκολιών που απαιτούν υποστήριξη, αλλά παραμένει περιορισμένο περιθώριο ασφάλειας. Η ικανότητα της τράπεζας να συνεχίσει να λειτουργεί χωρίς υποστήριξη είναι ευάλωτη εάν επιδεινωθούν οι επιχειρηματικές και οικονομικές συνθήκες.

Το CCC είναι ένας σημαντικός πιστωτικός κίνδυνος σε ανεξάρτητη βάση. Μια τράπεζα που αντιμετωπίζει οικονομικές δυσκολίες που απαιτούν υποστήριξη φαίνεται να είναι μια πραγματική πιθανότητα. Η δυνατότητα συνέχισης των δραστηριοτήτων χωρίς υποστήριξη είναι ιδιαίτερα ευάλωτη εάν επιδεινωθούν οι επιχειρηματικές και οικονομικές συνθήκες.

CC - πολύ υψηλά επίπεδα πιστωτικού κινδύνου σε αυτόνομη βάση. Φαίνεται πιθανό ότι η τράπεζα θα αντιμετωπίσει οικονομικές δυσκολίες που απαιτούν υποστήριξη.

Γ - εξαιρετικά υψηλά επίπεδα πιστωτικού κινδύνου σε αυτόνομη βάση. Οι οικονομικές δυσκολίες της τράπεζας που απαιτούν υποστήριξη φαίνονται επικείμενες ή επικείμενες.

ΣΤ - ο εκδότης αντιμετωπίζει σοβαρές οικονομικές δυσκολίες που απαιτούν υποστήριξη (έχει αθετήσει ή θα είχε αθετήσει εάν δεν είχε λάβει έκτακτη υποστήριξη ή δεν είχε λάβει άλλα μέτρα έκτακτης ανάγκης).

Πίνακας 3.

Συνοπτικός πίνακας δεικτών με βάση τους οποίους κατασκευάζεται ο χάρτης των στρατηγικών ομάδων

		Καθαρό ενεργητικό
	Sberbank της Ρωσίας
	Gazprombank
	Τράπεζα της Μόσχας
	VTB 24
	Alfa Bank
	UniCredit Bank
	Rosbank
	Raiffeisenbank
	Promsvyazbank
	Citibank
	Πιστωτική Τράπεζα της Μόσχας
	Ρωσικό πρότυπο
	Αναγέννηση
	Ανοιγμα
	Βιομηχανική Τράπεζα της Μόσχας
	OTP Bank
	Absolut Bank
	Credit Europe Bank
	Investtorgbank
	Uniastrum Bank

Έχοντας δημιουργήσει έναν συνοπτικό πίνακα δεικτών, μπορείτε τώρα να δημιουργήσετε έναν χάρτη στρατηγικών ομάδων και να βγάλετε κατάλληλα συμπεράσματα για τις κορυφαίες τράπεζες σύμφωνα με αυτούς τους δείκτες και να δείτε τη θέση της OJSC OTP Bank σε σχέση με άλλες τράπεζες.

Ρύζι. 24.

Ο ηγέτης από τον Απρίλιο του 2012 όσον αφορά τους δείκτες αξιοπιστίας είναι η Sberbank. Έχει τα περισσότερα υψηλή απόδοσηκαθαρά περιουσιακά στοιχεία και τα περισσότερα υψηλή βαθμολογίαχρηματοπιστωτική σταθερότητα, η οποία πλησιάζει τον όμιλο BBB+.

Μπορείτε επίσης να δείτε από τα δεδομένα ότι τα πιο κοντά στη Sberbank είναι η Gazprombank, η VTB24 και η Bank of Moscow.

Έχοντας αναλύσει τον χάρτη των στρατηγικών ομάδων, μπορούμε να εντοπίσουμε τέσσερις στρατηγικές ομάδες, που ενώνονται με δείκτες καθαρού ενεργητικού και αξιολόγηση χρηματοπιστωτικής σταθερότητας.

Κατά την κατασκευή του χάρτη, η OTP Bank συμπεριλήφθηκε στον ίδιο όμιλο με τις ακόλουθες τράπεζες: Moscow Credit Bank, Russian Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Έχουν σχεδόν παρόμοιους δείκτες καθαρού ενεργητικού στις 04/2012, καθώς και την ίδια βαθμολογία χρηματοοικονομικής σταθερότητας.

Οι οργανισμοί που υστερούν είναι η Uniastrum Bank και η Ivestorgbank, έχουν το χαμηλότερο καθαρό ενεργητικό στις 04.2012 και αξιολόγηση χρηματοοικονομικής σταθερότητας BB-.

Βασικοί Παράγοντες Επιτυχίας

Ας δούμε τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας για τις τράπεζες. Βασικοί παράγοντες επιτυχίας είναι παράγοντες κοινοί για όλες τις επιχειρήσεις του κλάδου, η εφαρμογή των οποίων ανοίγει προοπτικές για τη βελτίωση της ανταγωνιστικής τους θέσης. Στη συνέχεια θα πρέπει να αποτελούν τη βάση της στρατηγικής της επιχείρησης.

Πίνακας 4.

Βασικοί παράγοντες επιτυχίας στον κλάδο

βιομηχανία KFU			Πιστωτική Τράπεζα της Μόσχας	Ρωσικό πρότυπο	Ανοιγμα	Credit Europe Bank	Absolut Bank
Πολλά υποκαταστήματα και ΑΤΜ - μεγάλη κάλυψη κοινού-στόχου
Φιλική προς το χρήστη διεπαφή ιστότοπου
Διευρυμένη πιστωτική γραμμή προϊόντων
Χαμηλοί τόκοι δανείων
Οικονομική σταθερότητα
Υψηλά καταρτισμένοι υπάλληλοι
Δυνατότητα παράδοσης πιστωτικής κάρτας σε οποιαδήποτε κατάλληλη στιγμή και θέση για τον πελάτη
Καλή εικόνα
Προώθηση πιστωτικής κάρτας
Συνολικό σταθμισμένο ποσό:

Έτσι, από τα στοιχεία που προέκυψαν, η OTP Bank κατέχει ηγετική θέση στον τραπεζικό τομέα σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Το σταθμισμένο άθροισμά του είναι 7,75. Στην τελευταία θέση βρίσκεται η Absolut Bank 5.15.

Το επόμενο στάδιο της ανάλυσης του κλάδου είναι η κατασκευή ενός χάρτη στρατηγικών ομάδων. Οι χάρτες στρατηγικών ομάδων σάς επιτρέπουν να προσδιορίσετε τη θέση της εταιρείας εστιατορίων Phoenix (Bright LLC) μεταξύ των ανταγωνιστών, να προσδιορίσετε τους κύριους ανταγωνιστές που πρέπει πρώτα να παρακολουθούνται και τους ανταγωνιστές που αυτή τη στιγμήδεν είναι επικίνδυνα. Προσδιορίστηκαν και αξιολογήθηκαν όλα τα χαρακτηριστικά του κλάδου (βλ. Πίνακα 3.7).

Πίνακας 3.7

Προσδιορισμός χαρακτηριστικών του κλάδου για τη δημιουργία ενός χάρτη στρατηγικών ομάδων

Χαρακτηριστικά / καθιέρωση	Εστιατόριο "Μπαρίν" Α	Εστιατόριο "Wasabi" Β	Καφέ «City» Γ	Καφέ "Σιλουέτες" Δ	Εστιατόριο "Φοίνιξ" Ε
1. Τιμή προϊόντος	Υψηλό 4.0	Μέσος όρος 3,0	Υψηλό 4.0	Μέσος όρος 3,0	Μέσος όρος 3,5
2. Τοποθεσία (διαθεσιμότητα χώρου στάθμευσης)	Ναι 5.0	Ναι 5.0	Μακριά 1.0	Κοντά, αλλά μικρό 2.0	Ναι 4.0
3. Ποικιλία	Ευρεία 5.0	Ευρεία 5.0	Ευρεία 5.0	Μέσος όρος 3,0	Μέσος όρος 3,0
4 Βαθμός προσόντων προσωπικού	Υψηλό 5.0	Χαμηλό 2.0	Μέσος όρος 3,5	Χαμηλό 2.0	Μέσος όρος 3,0
5 Επίπεδο εξυπηρέτησης	Υψηλό 5.0	Χαμηλό 1,5	Υψηλό 5.0	Χαμηλό 2.0	Μέσος όρος 3,0
6 Εικόνα	Υψηλό 5.0	Χαμηλό 2.0	Υψηλό 4,5	Μέσος όρος 2,5	Μέσος όρος 3,5

Τα χαρακτηριστικά βαθμολογήθηκαν σε μια κλίμακα 5 βαθμών. Ακολουθούν χάρτες στρατηγικών ομάδων που βασίζονται σε 2 μεταβλητές που δείχνουν καλύτερα τις διαφορές και τις ομοιότητες μεταξύ των ανταγωνιστών.

Ρύζι. 3.2 Χάρτης στρατηγικών ομάδων (τιμή, τοποθεσία)

Με βάση την κατασκευή ενός χάρτη στρατηγικών ομάδων σύμφωνα με δύο παραμέτρους (βλ. Εικ. 3.2): τιμή αγαθών, τοποθεσία, είναι σαφές ότι η "Πόλη" (C) και η "Σιλουέτες" (D) βρίσκονται χωριστά. Οι κύριοι ανταγωνιστές σε αυτόν τον τομέα είναι οι "Barin" (A) και "Wasabi" (B).

Ρύζι. 3.3 Χάρτης στρατηγικών ομάδων (υπηρεσία, εμβέλεια)

Από τον χάρτη των στρατηγικών ομάδων ανά παραμέτρους (βλ. Εικ. 3.3): επίπεδο εξυπηρέτησης - ποικιλία, είναι σαφές ότι το “Barin” (A) και το “City” (C) καταλαμβάνουν τον ίδιο στρατηγικό χώρο. Το "Wasabi" (B) ξεχωρίζει από όλους τους άλλους.