Gestion nationale modèle américain européen japonais. Analyse comparative des modèles de management américains et japonais modernes

Au cours des dernières décennies, le mot « gestion » a acquis un caractère international, impliquant la gestion des processus économiques. Aujourd'hui, d'éminents économistes et hommes politiques discutent activement des possibilités de développer l'économie russe sur le modèle de l'un des modèles occidentaux. Cependant, sans prendre en compte notre mentalité nationale et nos différences historiques dans la théorie et la pratique de la gestion, aucun des projets mondiaux de développement économique et de sortie de crise ne peut être appliqué à la situation russe. Considérons quelques caractéristiques des modèles de gestion américain, japonais et européen.

Gestion américaine.

Parlant du management américain, il est impossible de ne pas évoquer au moins brièvement l'histoire du management en tant que science en général.

Le management scientifique est apparu aux États-Unis à la fin du 19e et au début du 20e siècle, et depuis lors, ce pays est à juste titre considéré comme le berceau du management. Le premier cours de gestion scientifique est apparu en 1881. Il a été développé par J. Barton et n'a pas trouvé au début une large application pratique. Ce n’est que 35 ans plus tard qu’elle a commencé à être utilisée comme discipline académique. En 1886, l'homme d'affaires G. Town, dans son rapport lors d'une réunion de l'American Society of Mechanical Engineers, souleva pour la première fois la question de la nécessité de la gestion en tant que forme professionnelle. activités de gestion. En 1910, L. Brandeis introduit le concept

« gestion scientifique », et en 1911 les travaux de F.U. Taylor "Principes de gestion scientifique".

Quelle est la caractéristique la plus caractéristique du management américain aujourd’hui ? Tout d'abord, l'internationalisation du management, conditionnée par l'histoire même de la formation des États-Unis, l'unification de la théorie et de la pratique des spécialistes du management différents pays et leur créativité collective dans ce domaine de la connaissance.

Le monde moderne des affaires aux États-Unis entre désormais dans la troisième phase de formation du management, basée sur un système de support et de traitement de l'information, capable d'assurer l'interaction de spécialistes issus de divers domaines de connaissances. Actuellement, l’un des problèmes les plus importants des entreprises américaines est de déterminer l’équilibre optimal entre les facteurs de centralisation et de décentralisation. De toute évidence, une structure étroitement centralisée avec des délimitations claires entre les départements et leurs fonctions offre au manager la possibilité d'assumer des responsabilités supplémentaires. Une structure de gestion organisationnelle décentralisée contribue à créer un environnement dans lequel chaque membre assume ses responsabilités et a la possibilité de réaliser son potentiel, en introduisant ses idées et ses plans dans la production, ce qui contribue en fin de compte à la prospérité de l'entreprise.

Il y a plusieurs décennies, la fonction d’organisation de la production était considérée comme essentielle à la croissance de la productivité aux États-Unis. À l'heure actuelle, ce sont les formes d'organisation existantes des entreprises qui constituent les difficultés de ce pays. En utilisant l'exemple de petites entreprises industrielles organisationnellement simples, les dirigeants démontrent clairement l'utilisation du potentiel de l'entreprise, de tous les types de ressources, un degré élevé de prise de décisions de haute qualité et en temps opportun, etc., ce qui conduit à la prospérité et à la croissance de l'entreprise. entreprise. Au fur et à mesure que l’entreprise se développe largement, ces avantages disparaissent. Avec l'émergence de difficultés de coordination des actions, la taille de l'appareil administratif augmente. Les experts économiques estiment que le développement du pouvoir centralisé réduit les avantages concurrentiels des grandes entreprises.

En étudiant l'expérience de gestion, les sociologues américains concluent que l'économie et développement social la société doit autant au management qu’au capital. La gestion et le capital sont deux éléments nécessaires au développement économique américain.

De manière générale, pour résumer une brève analyse du management américain, il convient de noter qu'il se distingue par l'accent mis sur la personnalité du manager comme l'une des composantes du succès de l'ensemble de l'entreprise, la spécialisation étroite et la responsabilité individuelle de chacun, une structure rigide et formelle de production et de gestion du personnel.

Les origines de la diversité des modèles de gestion résident dans les caractères nationaux des personnes, déterminés par les différences de conditions géographiques, historiques, sociales, culturelles et autres de leur formation. Considérons les modèles de gestion américain, japonais, européen et russe. Dans ces modèles, il existe tout d'abord des différences dans le contenu et la compréhension des principales fonctions de gestion.

Le management américain Le management américain se caractérise par une organisation managériale rigide. Elle se caractérise surtout par la volonté de formaliser les relations managériales. L'idée de responsabilité personnelle du salarié est très typique du management américain. L'efficacité d'un manager particulier est déterminée en fonction de sa capacité à atteindre personnellement les objectifs qui lui ont été fixés.

Fonctions de l'American School of Management : 1) planification (y compris la mission, les objectifs et les prévisions) ; 2) l'organisation (y compris la procédure d'exercice du pouvoir, la résolution des conflits) ; 3) connecter les processus (y compris les méthodes de communication et de prise de décision) ; 4) assurer l’efficacité des activités de l’organisation (y compris la gestion des ressources humaines, le fonctionnement des systèmes de production opérationnels).

Management japonais Le management japonais est influencé par la culture unique du Japon et par le fait qu'il est entré sur le marché mondial seulement après la Seconde Guerre mondiale. Le Japon a adopté les aspects positifs de l'expérience européenne et américaine, principalement en mettant l'accent sur les nouvelles technologies et méthodes psychologiques gestion. Au Japon, l'expérience professionnelle est plus valorisée que l'éducation, c'est pourquoi les managers japonais sont formés directement sur le tas. Si en Europe et aux États-Unis, on donne d'abord des connaissances théoriques, qui sont ensuite consolidées par la pratique, alors au Japon, on donne de la pratique, qui se transforme ensuite en connaissances.

Les Japonais sont très attentifs aux liens entre les personnes, ainsi qu'aux caractéristiques personnelles des salariés, ils ont tendance à sélectionner un poste pour une personne, plutôt qu'une personne pour un poste. Les Japonais évitent l'individualisme dans leurs actions, ne sont pas enclins à imposer des responsabilités personnelles et n'ont pratiquement aucun contrôle sur l'efficacité des actions d'un employé individuel ; pour eux, la responsabilité collective (de groupe) est bien plus importante.

Une autre caractéristique du management japonais est que le management accorde une attention particulière aux innovations technologiques. De ce point de vue, le Japon est supérieur à tous les pays du monde.

Fonctions de l'École japonaise de gestion A l'École japonaise de gestion, les principales fonctions sont présentées sous forme de cycle : 1) planification ; 2) organisation du travail ; 3) gestion opérationnelle ; 4) motivations ; 5) coordination ; 6) contrôle.

La gestion européenne La gestion européenne diffère dans une moindre mesure de la gestion américaine. Le fait est que l’Europe et les États-Unis sont des cultures assez proches et que l’échange de réalisations entre elles se déroule donc moins difficilement. En Europe, comme aux USA, c'est très rôle important Les petites et moyennes entreprises jouent un rôle dans l'économie. Cela détermine également certaines des caractéristiques de la gestion européenne. Pour les petites entreprises, le besoin de survie est plus pressant, c’est pourquoi une réponse plus rapide est nécessaire à tout changement, même le plus mineur, de la situation à laquelle il faut s’adapter.

L'une des différences significatives entre le management européen et le management américain est qu'en Europe, même au sein des grands groupes et entreprises, les filiales conservent une part importante d'indépendance. Cette indépendance peut concerner les décisions productives et financières, ainsi que l'innovation. Les problèmes liés à la gestion d’entreprises relativement petites sont plus urgents en Europe qu’aux États-Unis.

Fonctions du management européen Dans l'école européenne (allemande) de management, le cycle des fonctions est présenté comme : 1) déterminer l'objectif ; 2) obtenir des informations ; 3) planification ; 4) prise de décision ; 5) mise en œuvre ; 6) contrôle.

Management russe L'avantage de l'expérience japonaise pour le management russe réside principalement dans l'intégration douce des meilleurs éléments développés dans la culture d'entreprise en Europe et aux États-Unis. Le métier de « manager » est l’un des plus appréciés et, surtout, l’un des plus demandés.

La science de la gestion en Russie en est à ses balbutiements. Des différences significatives concernent la culture - les valeurs et les principes qui sous-tendent notre société. Le comportement des consommateurs est également spécifique. Riche tradition créée hommes d'État et entrepreneurs des siècles passés, attend encore d'être intégré dans nos idées sur le management.

Caractéristiques des écoles : Dans l'école américaine de gestion, une grande attention est accordée aux processus de communication, à la coordination et à la prévision ainsi qu'à la planification dans l'organisation.

Dans l’école japonaise de management, la base de l’efficacité de toute organisation repose sur un personnel hautement qualifié et actif. La motivation est donc une priorité absolue et la coordination ne fait que contribuer à accroître les performances du personnel actif.

Dans l'école de gestion européenne (allemande), une grande importance est accordée à la définition d'objectifs, à la disponibilité de quantités suffisantes d'informations et à la prise de décisions éclairées.

Une analyse comparative des modèles de management américains, japonais et européens montre qu’ils sont assez proches les uns des autres. Au stade actuel, cela est largement déterminé par le développement rapide des sociétés transnationales, effaçant les frontières dans la circulation non seulement des biens et des capitaux, mais aussi des ressources en main-d'œuvre, introduisant leur sous-culture dans toute société.

D'un point de vue historique, les modèles de gestion américain et japonais peuvent être considérés comme les plus éloignés l'un de l'autre, et le modèle européen comme occupant une position intermédiaire.

Parlant de l'organisation du management dans les entreprises américaines, d'Europe occidentale (Allemagne, France, Grande-Bretagne, Finlande), asiatiques (japonaise, coréenne, chinoise, indienne), il convient de noter que le style de management basé sur la prise de décision de groupe est considéré le plus efficace, puisqu’il s’agit de :

1) Participation de l'encadrement intermédiaire à l'élaboration des décisions en convenant et en discutant des projets de décisions non seulement avec les managers, mais également avec le personnel des départements concernés ; 2) Respect du principe de l'unanimité dans la prise de décision ;

3) Manque de descriptions de poste claires (on suppose que le contenu du travail de chaque employé peut constamment changer et que les employés doivent être capables d'effectuer tout travail relevant de leur compétence) ;

4) L'utilisation d'un système spécifique de gestion du personnel, qui prévoit principalement l'emploi à vie des travailleurs, la promotion et l'augmentation des salaires en fonction de l'ancienneté, la sécurité sociale pour la vieillesse et la maladie ;

5) Amélioration continue de l'art de la gestion, y compris la qualité des produits et l'efficacité des activités de marketing ; suivre l'avancement du processus de production.

II. GESTION DE BASE

4. L'influence des facteurs historiques nationaux sur le développement de la gestion. Une variété de modèles de management : américain, japonais, européen, etc.

Les relations économiques lient actuellement les économies nationales et neutralisent largement caractéristiques nationales comportement économique. Sur cette base, on dit souvent que activité économique et le management en tant que composante s'internationalise, c'est-à-dire qu'il perd sa spécificité nationale.

Les caractéristiques nationales de la gestion d'une organisation sont importantes pour un gestionnaire pour les raisons suivantes :

– Actuellement, de nombreuses organisations interagissent activement avec des entreprises et des sociétés étrangères. Et au cours du processus d'interaction, des problèmes peuvent survenir liés au fait que ses participants agissent conformément aux traditions acceptées dans leur culture ;

– l’expérience des entreprises étrangères peut être utile dans d’autres cultures. Ceci est particulièrement important en ce qui concerne la formation de l'économie mondiale et la complexité croissante des connexions entre les économies des différents pays ;

– le manager peut trouver du travail à l'étranger. Naturellement, il lui faudra au moins une certaine connaissance de la manière dont il est habituel de gérer les activités des personnes dans un pays donné. Il en va de même pour les échanges entre entreprises.

La compréhension selon laquelle la gestion est un aspect particulier du fonctionnement d’une organisation a été prise pour la première fois aux États-Unis. Cela signifie que le management lui-même est en grande partie un phénomène américain, reflétant les particularités de la vision américaine du monde.

Gestion américaine caractérisé par une organisation de gestion stricte. Elle se caractérise surtout par la volonté de formaliser les relations managériales.

L'idée de responsabilité personnelle du salarié est très typique du management américain. L'efficacité d'un manager particulier est déterminée en fonction de sa capacité à atteindre personnellement les objectifs qui lui ont été fixés.

Gestion européenne diffère légèrement de la version américaine. Le fait est que l’Europe et les États-Unis sont des cultures assez proches et que l’échange de réalisations entre elles se déroule donc moins difficilement.

En Europe comme aux États-Unis, les petites et moyennes entreprises jouent un rôle très important dans l’économie. Cela détermine également certaines des caractéristiques de la gestion européenne. Pour les petites entreprises, le besoin de survie est plus pressant, c’est pourquoi une réponse plus rapide est nécessaire à tout changement, même le plus mineur, de la situation à laquelle il faut s’adapter.

Sur Gestion japonaise La culture unique du Japon et le fait qu'il soit entré sur le marché mondial seulement après la Seconde Guerre mondiale laissent des traces. Le Japon a adopté les aspects positifs de l'expérience européenne et américaine, principalement son orientation vers les nouvelles technologies et les méthodes de gestion psychologique. Au Japon, l'expérience professionnelle est plus valorisée que l'éducation, c'est pourquoi les managers japonais sont formés directement sur le tas. Si en Europe et aux États-Unis, on donne d'abord des connaissances théoriques, qui sont ensuite consolidées par la pratique, alors au Japon, on donne de la pratique, qui se transforme ensuite en connaissances.

Les avantages de l'expérience japonaise pour Gestion russe réside principalement dans l'intégration douce des meilleurs éléments développés dans la culture d'entreprise en Europe et aux États-Unis. Le métier de « manager » est l’un des plus appréciés et, surtout, l’un des plus demandés.

La science de la gestion en Russie en est à ses balbutiements. Des différences significatives concernent la culture - les valeurs et les principes qui sous-tendent notre société. Le comportement des consommateurs est également spécifique. La riche tradition créée par les hommes d’État et les entrepreneurs des siècles passés attend encore d’être intégrée dans nos idées sur la gestion.

La gestion, en tant que type d'activité de gestion d'une entité économique, a sont communs Et caractéristiques spécifiques.

Sont communs reflètent une compréhension de la gestion en tant que concept, en tant que philosophie de gestion.

Caractéristiques spécifiques refléter les caractéristiques nationales et historiques, les conditions géographiques, le niveau de développement socio-économique dans un pays particulier, la culture.

Il existe donc différents modèles de gestion :

· Américain,

· Japonais,

· Europe occidentale, etc.

Évidemment, par analogie avec ces modèles, on peut distinguer le modèle russe de gestion.

L'évolution de la théorie et de la pratique de la gestion se reflète dans la transition des orientations traditionnelles de la gestion, le modèle dit américain, et des orientations comportementales - le modèle japonais, vers une nouvelle orientation appelée marketing.

L'essence Modèle de gestion américain réside dans l'affirmation selon laquelle le succès d'une organisation dépend avant tout de facteurs internes (organisation rationnelle de la production, réduction des coûts, augmentation de la productivité du travail, utilisation efficace ressources).

L'organisation est considérée comme un système fermé.

Avec cette approche, les buts et objectifs sont considérés comme donnés et stables sur une longue période de temps.

La base de la stratégie est la croissance continue de la production et l’approfondissement de la spécialisation.

Le système de contrôle des formulaires américains est organisé de manière rigide.

Dans les années 80, la gestion américaine a connu des changements qui se sont traduits par une restructuration structurelle et une redistribution des pouvoirs dans la prise de décision et le développement de la planification stratégique.

Les principales caractéristiques du modèle de management américain sont :

· travail salarié à court terme,

· paiement individuel résultats du travail,

· contrôle formel,

· description claire de la mission de travail,

· responsabilité individuelle,

· gestion descendante.

Modèle de gestion japonais est le résultat d'une culture et d'un système économique spécifiques du pays et se distingue par l'accent mis sur les innovations technologiques et techniques et les changements constants dans la production. D’où la flexibilité et la concentration de la gestion.

Particularités du management japonais sont organisation de groupe gestion, manque de structures de gestion strictes, comptabilité de performance individuelle et autres.

Dans le management japonais, on ne sélectionne pas une personne pour un poste, mais au contraire, après avoir soigneusement étudié la personne, on détermine quelles responsabilités peuvent lui être confiées.

En général, la gestion japonaise se concentre sur les approches de gestion les plus récentes dans les conditions de la révolution scientifique et technologique.

Les principales caractéristiques du modèle japonais les contrôles sont :

emploi à vie

· principe d'ancienneté dans la rémunération et les nominations,

· contrôle informel,

· description peu claire de la tâche de travail,

· responsabilité collective,

· Gestion « ascendante ».

Gestion européenne- En raison de l'internationalisation du management, les théories et pratiques de management de spécialistes de différents pays et leur créativité collective dans ce domaine de la connaissance ont été combinées. C'est pourquoi, dans la grande majorité des pays européens, les systèmes de gestion s'apparentent à bien des égards aux principes de gestion du modèle américain.

Une fonction telle que « l'organisation de la production » a été identifiée comme la principale pour assurer la croissance de la productivité du travail non seulement aux États-Unis, mais aussi dans les pays européens.

Actuellement, les sociétés les plus grandes et les plus anciennes ont leurs bureaux en Europe. Leurs méthodes de gestion sont comparables au modèle américain, mais pour la plupart cela s'applique aux petites entreprises industrielles dont l'organisation est simple. La gestion des entreprises européennes est quelque peu différente.

Premièrement, comme dans les entreprises américaines, à mesure que des difficultés surviennent dans la coordination des actions, la taille de l’appareil de gestion augmente.

Deuxièmement, l'Europe est la première à être exposée aux nouvelles tendances technologiques et tendances de la mode, y compris dans la gestion.

Troisièmement, le management européen est un mélange de modèles de management américains et japonais, et ces variations varient d’un pays à l’autre. Il n’est donc pas tout à fait correct de parler sans équivoque de la gestion européenne comme d’un modèle spécifique et clairement formé.

Introduction

Chapitre 1. Caractéristiques des modèles de gestion étrangers

1 modèle de management américain

2 Modèle de gestion japonais

3 Modèle de gestion d’Europe occidentale

Chapitre 2. Analyse comparative des modèles de gestion

1 Modèles de management américain et japonais

2 modèles de management d’Europe occidentale et américain

3 modèles de management japonais et ouest-européens

Conclusion

Liste des sources utilisées

INTRODUCTION

Chaque pays a suivi son propre chemin de développement historique, sans étudier lequel il est impossible de comprendre les particularités du développement d'un pays donné.

Les pays d'Europe occidentale, le Japon et les États-Unis sont des pays développés du monde. Ils ont accumulé une expérience en gestion et créé des fonctionnalités de gestion qui leur sont propres. Leurs modèles de gestion sont différents, mais il existe certaines similitudes entre eux. Ainsi, chaque pays, observant l'évolution des modèles de gestion dans d'autres pays, a amélioré le sien et a reçu un modèle de gestion unique par nature, qui s'est formé au fil du temps et continue d'évoluer à ce jour.

Il existe différents modèles de gestion dans le monde. La diversité est associée à la culture, à la langue, à la mentalité des gens, à la situation géographique, à la structure économique, au rôle de l’État, etc. Traditionnellement, parmi tous les modèles, on distingue les modèles de gestion japonais, américains et d’Europe occidentale. Ces variétés sont les plus efficaces au monde.

Chaque modèle a ses avantages, ses inconvénients et ses différences. Les différences sont liées à la fois à la philosophie du modèle, aux principes, aux objectifs et aux relations entre les personnes.

Le modèle de management détermine l'organisation, le management, le travail, les relations dans l'entreprise, c'est sa base pour avancer.

Pertinence du sujet.

Le management joue un rôle important dans le développement d'une organisation. Et l'organisation gère sur la base du modèle de gestion établi dans un pays donné. Et l'expérience de gestion d'autres pays peut être utile pour organiser un autre pays.

Ainsi, dans le modèle de gestion japonais, les caractéristiques distinctives sont l'ancienneté, le système d'emploi à vie, le travail d'équipe, la frugalité, le travail acharné des travailleurs et la volonté d'accepter de nouvelles choses.

Dans le modèle américain, l'accent est mis sur la croissance de la production et la croissance des profits ; les travailleurs se caractérisent par une lutte pour le leadership et une discipline stricte.

Dans le modèle d’Europe occidentale, les principales caractéristiques sont le degré de responsabilité, d’autorité et de compétence. Ce modèle occupe une place intermédiaire entre les modèles américain et japonais.

Le but du travail de cours.

Étudier les modèles de gestion américains, japonais et d'Europe occidentale et en faire une analyse comparative.

Objectifs du cours :

.Considérez les caractéristiques et les caractéristiques des modèles de gestion américains, japonais et d’Europe occidentale.

.Faites une comparaison entre les modèles de gestion américains, japonais et d’Europe occidentale.

L'objet du cours porte sur les modèles de gestion américains, japonais et d'Europe occidentale.

Le sujet du cours porte sur les caractéristiques et les caractéristiques des modèles de gestion.

CHAPITRE 1. CARACTÉRISTIQUES DES MODÈLES DE GESTION ÉTRANGERS

1.1 MODÈLE AMÉRICAIN DE GESTION

Au cours de l'existence de la direction, de nombreux pays étrangers ont accumulé des informations importantes dans le domaine de la théorie et de la pratique de la gestion dans l'industrie, l'agriculture, le commerce et d'autres domaines, en tenant compte de leurs caractéristiques spécifiques.

Cela nécessite d'étudier l'expérience accumulée et de l'utiliser. Dans le même temps, l'expérience mondiale en matière de formation de modèles de gestion (et principalement celle du Japon) indique que le transfert mécanique des modèles de gestion d'un environnement socioculturel à un autre est pratiquement impossible. Lors de la création d'un modèle de gestion, il est nécessaire de prendre en compte l'influence de facteurs tels que le type de propriété, la forme de gouvernement et la maturité des relations de marché existantes.

L'étude du modèle de gestion américain, qui a permis aux États-Unis de prendre une position de leader parmi les pays du monde occidental, est particulièrement intéressante.

Ce pays possède une riche expérience en matière de gestion. Les managers américains se sont toujours distingués par de grandes qualités commerciales. L'essence du modèle de gestion américain peut être exprimée très brièvement en un mot : individualisme.

Selon le modèle de management américain, les conditions de fonctionnement d’une organisation sont considérées comme constantes sur une longue période de temps. La base de la stratégie de ce modèle est la croissance progressive et continue de la production. Structure organisationnelle Dans le modèle de gestion américain, elle repose sur un principe fonctionnel qui divise clairement l'appareil de gestion en services. Ce modèle se caractérise par un contrôle absolu de tous types d'activités et une mise en œuvre inconditionnelle des instructions d'en haut.

Le management aux USA est apparu à la fin du siècle dernier, et depuis lors, ce pays est à juste titre considéré comme le berceau du management. Le premier cours de gestion scientifique apparaît en 1881. Il a été développé par Joseph Wharton et n’a initialement pas trouvé d’utilisation pratique généralisée. Trente-cinq ans plus tard seulement, elle commença à être utilisée comme discipline académique. En 1886, l'homme d'affaires G. Town, dans son rapport lors d'une réunion de l'American Society of Mechanical Engineers, souleva pour la première fois la question de la nécessité de la gestion en tant qu'activité de gestion professionnelle. En 1910, Louis Brandeis a inventé le concept de « gestion scientifique », et en 1911 les travaux de F.W. Taylor "Principes de gestion scientifique".

Le management américain s'appuie avant tout sur les enseignements de l'école de management scientifique, à l'origine de laquelle se trouvait F. Taylor.

L'idée principale de Taylor est que la gestion doit devenir systémique, basée sur certains principes scientifiques, et doit être réalisée selon des méthodes et des mesures spécialement développées, c'est-à-dire qu'il faut concevoir, standardiser, standardiser non seulement les techniques de production, mais aussi le travail, son organisation et sa gestion. Utilisation pratique Les idées de Taylor ont permis une augmentation significative de la productivité du travail. Il convient de noter que le système Taylor présente certaines lacunes, principalement la méconnaissance du facteur humain. Le taylorisme traite l’homme non pas comme un sujet, mais simplement comme un facteur de production dont les conditions sociales sont complètement ignorées. Il réduit le travailleur à un exécuteur mécanique des instructions scientifiquement fondées qui lui sont prescrites.

L'un des éminents disciples de Taylor, le scientifique américain G. Emirson, dans son livre « Les douze principes de productivité (1912) » a formulé 12 principes de gestion qui garantissent une productivité accrue, qui n'ont pas perdu de leur importance à ce jour :

1.Fixez clairement des objectifs comme point de départ de la gestion.

2.Le bon sens, y compris la reconnaissance des erreurs individuelles et la recherche de leurs causes.

.Consultation compétente de professionnels et amélioration du processus de gestion en fonction de leurs recommandations.

.Discipline assurée par une réglementation claire des activités des gens, un contrôle sur celles-ci et des encouragements opportuns.

.Traitement équitable du personnel.

.Comptabilité rapide, fiable, précise, complète et permanente.

.Dispatcher selon le principe « il vaut mieux dispatcher au moins du travail non planifié que planifier du travail sans le dispatcher »

.Normes et calendriers qui facilitent la recherche et la mise en œuvre des réserves.

.Normalisation des conditions de travail.

.Le rationnement des opérations, qui consiste à standardiser les modalités de leur mise en œuvre et à réguler le temps.

.Disponibilité d'instructions écrites standard.

.Récompense pour la performance.

Henry Ford a apporté une contribution significative. Mécanicien et entrepreneur, il était connu comme un organisateur talentueux de la production de masse d'automobiles aux États-Unis. Ford a adopté le système de Taylor et a tenté de remplacer le travail manuel par le travail mécanique dans ses usines. Il a basé l'organisation de la gestion sur les principes suivants :

division maximale du travail;

spécialisation;

utilisation généralisée d’équipements et d’outillages performants ;

placement des équipements tout au long du processus technologique ;

mécanisation des travaux de transport;

rythme de production régulé.

Un système clair de contrôle et de planification, une production par convoyeurs, des chaînes technologiques continues ont permis d'organiser la gestion et le fonctionnement des usines Ford en mode automatique, et l'homme est devenu un appendice de la machine.

Le management américain a également absorbé les fondements de l'école classique dont le fondateur est Henri Fayol. Elle a eu une influence significative sur la formation de toutes les autres orientations de la théorie américaine du management.

Henri Fayol a développé une « approche générale » de l'administration et formulé quelques principes de théorie administrative. Fayol a considéré les principes les plus importants de la gestion : division du travail, pouvoir, discipline, unité de gestion, subordination des intérêts privés au général, rémunération, centralisation, hiérarchie, ordre, justice, initiative, unité du personnel. Les principaux éléments de gestion comprennent : la prospective, l'organisation, la gestion, la coordination, le contrôle. Il considérait le management comme l'interconnexion de fonctions : planification, organisation, motivation, contrôle et coordination.

Le passage des modes de gestion extensifs aux modes de gestion intensifs dans les années 20-30. exigeait la recherche de nouvelles formes de gestion. Peu à peu, on a compris que pour la survie de la production capitaliste, il était nécessaire de changer l'attitude envers la position du travailleur dans l'entreprise, de développer de nouvelles méthodes de motivation et de coopération entre les travailleurs et les entrepreneurs. Formation d'un nouveau concept, appelé « école relations humaines", est associé au nom du sociologue et psychologue américain E. Mayo. Cette période de développement de la théorie américaine du management est souvent appelée l'ère des « nouveaux départs » d'une orientation humaniste.

Le terme « gestion des ressources humaines » est né dans les années 60. Le sociologue américain R. E. Miles, dans un de ses ouvrages, oppose le modèle des « relations humaines » au modèle « ressources humaines". Le modèle « ressources humaines » est considéré comme stratégique, contribuant à la solution des principaux objectifs de l'organisation. Le modèle « ressources humaines » est axé sur la position active de l'individu dans l'organisation. Chaque personne doit être responsable de les résultats de son travail, connaître Buts communs organisations et par leur travail contribuent à leur réalisation. À son tour, l'organisation doit encourager l'initiative personnelle de ses employés par des incitations financières et l'avancement de carrière.

Dans le but d'exprimer leur attention accrue aux ressources humaines, la plupart des entreprises américaines des années 60 et 70. a rebaptisé les services du personnel en services de ressources humaines, dont le rôle s'est considérablement accru au cours des deux dernières décennies.

Le management américain moderne repose sur trois prémisses historiques :

disponibilité du marché ;

méthode industrielle d'organisation de la production;

la société comme principale forme d’entrepreneuriat.

Les sociétés ont un statut entité légale, et leurs actionnaires ont droit à une part des bénéfices, répartie proportionnellement au nombre d'actions qu'ils possèdent. Les sociétés ont remplacé les petites entreprises dans lesquelles tous les propriétaires appartenaient aux propriétaires du capital et avaient un contrôle total sur les activités des travailleurs.

Selon les théoriciens de la gestion, la création d'entreprises impliquait la séparation de la propriété du contrôle de sa disposition, c'est-à-dire du pouvoir. Le véritable pouvoir de gestion de l'entreprise est passé à son conseil d'administration et à ses dirigeants (spécialistes dans le domaine de l'organisation et de la gestion de la production). Dans le modèle de gestion américain, l'entreprise reste la principale unité structurelle.

Les entreprises américaines utilisent largement la gestion stratégique dans leurs activités.

Le contenu du management stratégique consiste, d'une part, dans l'élaboration d'une stratégie à long terme nécessaire pour remporter la concurrence, et, d'autre part, dans la mise en œuvre d'un management en temps réel. La stratégie développée par l'entreprise se transforme ensuite en plans de production et économiques actuels à mettre en œuvre dans la pratique.

La gestion stratégique nécessite la création d'une structure organisationnelle stratégique, qui comprend un département de développement stratégique au plus haut niveau de gestion et des centres d'affaires stratégiques (SCC). Chaque SCC regroupe plusieurs divisions de production de l'entreprise, fabriquant le même type de produits, nécessitant des ressources et des technologies identiques et ayant des concurrents communs. Les SCC sont responsables du développement en temps opportun de produits compétitifs et de leurs ventes, de la formation d'un programme de production pour la production de produits selon la nomenclature.

La partie la plus importante du travail de planification des entreprises est la planification stratégique. Elle freine le désir des managers d'obtenir un maximum de profits courants au détriment de la résolution de problèmes à long terme, et les concentre sur l'anticipation des changements futurs de l'environnement extérieur. Vous permet de définir des priorités raisonnables pour l’allocation des ressources.

Dans les années 60 XXe siècle Les revendications des travailleurs des entreprises visant à améliorer leur situation socio-économique sont devenues de plus en plus insistantes. Parallèlement, de nombreux théoriciens du management sont parvenus à la conclusion qu'un certain nombre d'organisations n'atteignent pas leurs objectifs parce qu'elles ignorent les contradictions d'un monde en évolution rapide. environnement social. Une conséquence de cette situation fut l'émergence de la doctrine de la « démocratie industrielle » (« démocratie sur le lieu de travail »), associée à l'implication de non-professionnels dans la gestion, tant l'entreprise elle-même que les consommateurs de biens et de services, les intermédiaires, etc. Certains auteurs américains appellent cela la « troisième révolution » du management.

Aux États-Unis, plusieurs formes d’implication des travailleurs dans la gestion se sont généralisées.

Dans les années 60 Aux États-Unis, les méthodes d’organisation du travail en équipe se sont généralisées dans les années 70. - les cercles de contrôle qualité.

Pour réduire la résistance des travailleurs aux changements organisationnels en cours dans les entreprises, des programmes sont en cours d'élaboration pour améliorer la « qualité de vie au travail », avec l'aide desquels les employés de l'entreprise sont impliqués dans l'élaboration d'une stratégie pour son développement, discutant des questions de rationalisation de la production. , et résoudre divers problèmes externes et internes.

Selon le modèle américain, les principales composantes du succès sont :

compétence du gestionnaire;

la capacité de s'adapter mentalement à la perception et à la pensée d'un partenaire ;

Un manager ne peut pas être un « génie universel ». La pratique américaine de sélection des cadres met l'accent sur de bonnes compétences organisationnelles plutôt que sur les connaissances d'un spécialiste.

Un trait caractéristique Le management américain d'aujourd'hui, c'est avant tout l'internationalisation du management, conditionnée par l'histoire même de l'éducation aux États-Unis, l'unification de la théorie et de la pratique du management de spécialistes de différents pays et leur créativité collective dans ce domaine de la connaissance.

Le monde moderne des affaires aux États-Unis entre désormais dans la troisième phase de formation du management, basée sur un système de support et de traitement de l'information, capable d'assurer l'interaction de spécialistes issus de divers domaines de connaissances. Actuellement, l’un des problèmes les plus importants des entreprises américaines est de déterminer l’équilibre optimal entre les facteurs de centralisation et de décentralisation. De toute évidence, une structure hautement centralisée avec des divisions claires entre les départements et leurs fonctions limite la capacité du manager à assumer des responsabilités supplémentaires. Une structure de gestion décentralisée contribue à créer un environnement dans lequel chaque membre assume ses responsabilités et a la possibilité de réaliser son potentiel, en introduisant ses idées et ses plans dans la production, ce qui contribue en fin de compte à la prospérité de l'entreprise.

De manière générale, résumant une brève analyse du management américain, il convient de noter que le management américain présente les différences suivantes : l'accent mis sur la personnalité du manager comme l'une des composantes du succès de l'ensemble de l'entreprise ; spécialisation étroite et responsabilité individuelle de chacun ; structure rigide et formelle de production et de gestion du personnel.

1.2 MODÈLE JAPONAIS DE GESTION

Le modèle de gestion japonais présente également un intérêt considérable. Au cours des deux dernières décennies, le Japon a acquis une position de leader sur le marché mondial. L'une des principales raisons en est le modèle de gestion axé sur les facteurs humains qu'elle utilise.

On dit souvent que les Japonais ont beaucoup emprunté aux théories occidentales, les appliquant correctement et organiquement à leur environnement socioculturel. Cependant, une analyse des origines et de la séquence de développement des sciences de gestion au Japon donne toutes les raisons de dire qu'ils ont suivi leurs propres théories. chemin et a été assez réussi.

Le modèle de gestion japonais est l’un des plus efficaces au monde. Son principal atout est sa capacité à travailler avec les gens. Les entreprises japonaises attachent une grande importance au progrès scientifique et technologique. Les entreprises créent des cercles de qualité dont la tâche est d'augmenter l'efficacité. La participation active de chaque salarié aux activités des cercles de qualité est stimulée financièrement et moralement. En conséquence, selon les données publiées, le nombre de propositions d'innovation au Japon est plusieurs fois supérieur à celui des États-Unis. Il existe une règle selon laquelle toute proposition de rationalisation acceptée doit être mise en œuvre.

Les entreprises japonaises utilisent plus activement leurs propres capitaux que leurs fonds propres. Les dividendes sont relativement faibles, puisque le solde disponible de l'entreprise est principalement utilisé pour financer des projets prometteurs. recherche scientifique et les développements.

Pendant la période développement historique au Japon, certaines méthodes de travail et certains comportements se sont développés qui correspondent caractéristiques spécifiques caractère national.

La philosophie de gestion japonaise se compose d'un certain nombre de points de départ :

.« L'activité que nous appelons gestion requiert un dévouement total ; l'intelligence humaine et l'expérience y sont concentrées. Une personne qui se consacre à la gestion occupe une position à la fois très honorable et responsable, exigeant un dévouement total et une volonté de se sacrifier. La signification sociale du rôle du manager est grande.

.Un manager doit parfaitement comprendre les activités de son organisation, justifier ses politiques et créer des plans pour atteindre les objectifs fixés de manière à ce que ses subordonnés travaillent avec estime d'eux-mêmes et apprécient leur travail. L'esprit d'ouverture, la capacité de se transformer rapidement, la discipline et l'ordre en mouvement constant sur le chemin de l'amélioration.

.La tâche la plus importante des managers est de mettre en œuvre les responsabilités assignées par la société aux entreprises modernes. Pour ce faire, ils doivent combiner des intérêts différents et parfois opposés en un tout.

Les Japonais considèrent que chaque personne a des besoins économiques, sociaux, psychologiques et spirituels. Ils croient que ce n'est que lorsque les besoins de l'individu sont pleinement satisfaits par la culture des relations au sein de l'entreprise que ses capacités peuvent être pleinement utilisées pour un travail dont les résultats sont dans la plupart des cas exceptionnels. Il existe six caractéristiques du management japonais :

Sécurité de l'emploi et création d'un environnement de confiance.

Présence constante des cadres supérieurs en production.

Au premier plan de la comptabilité se trouvent la transparence et la valeur de l'entreprise (priorité à la qualité des produits, aux services au consommateur, à la coopération interne).

Concentrez-vous sur la qualité.

Gestion basée sur l'information. La valeur du savoir-faire de l'entreprise. Il est nécessaire d'éviter les fuites, les fuites d'expériences inestimables et de connaissances spécifiques.

Système de recherche continue d'innovations. Maintenir la propreté et l'ordre. Ces caractéristiques sont communes à toutes les grandes entreprises japonaises.

La gestion au Japon, comme dans tout autre pays, reflète ses caractéristiques historiques, sa culture et sa psychologie sociale. Elle est directement liée à la structure socio-économique du pays. Méthodes japonaises la gestion est fondamentalement différente de celle européenne et américaine. Dans un pays pauvre en ressources naturelles, le principe est traditionnellement cultivé : « notre richesse, ce sont les ressources humaines ».

Les experts japonais en gestion ont formulé un certain nombre de principes de base en matière de gestion. Ceux-ci incluent les éléments suivants :

système d'emploi à vie;

rotation en cercle (système de position);

l'organisation commence par une justification de l'objectif ;

l'homme n'est pas seulement un moyen pour atteindre un objectif, l'homme lui-même est la fin de la gestion ;

orientation vers le développement de l'organisation;

la philosophie de l'entreprise est obligatoire pour tout ;

structure flexible;

approche de groupe;

le poste n'est pas lié au salaire ;

l'accent est mis sur la formation ;

la qualité du produit est primordiale ;

responsabilité de groupe;

les nouveaux jeunes employés sont des « feuilles de papier vierges » ;

inculquer le respect de l'entreprise;

sélection de groupes psychologiquement coopératifs ;

« Fouiner » est inacceptable.

La direction japonaise affirme que la fiabilité est déterminée par trois facteurs : le capital, les matériaux et les personnes. Ce sont des sources de développement économique, mais elles doivent être utilisées ensemble et non séparément.

La qualité de la gestion ne peut être testée qu'en évaluant comment les gestionnaires utilisent toutes ces ressources pour atteindre certains objectifs.

Quant à la main-d'œuvre, il convient de noter que les Japonais sont très travailleurs, ainsi que la popularité et le haut niveau d'éducation publique. La motivation de groupe est l’essence même de la caractéristique traditionnelle du manager japonais. On distingue ici trois grandes tendances : l'emploi à vie, la gestion de groupe, la gestion avec l'aide de managers professionnels.

Le management japonais part du principe que les gens veulent travailler, et il existe donc une forte conviction que :

le travail est une source de satisfaction ;

les gens essaient d'atteindre les objectifs fixés ;

le désir de s'exprimer joue un rôle important ;

les gens sont volontairement prêts à assumer leurs responsabilités ;

la plupart des gens ont des capacités créatives importantes ;

seule une partie des capacités intellectuelles des individus est utilisée dans les entreprises.

Cette vision du monde signifie la confiance dans des qualités positives caractère de la nature humaine. Les gens veulent et s’efforcent de travailler. En raison de ce tâche importante la gestion consiste à éliminer les obstacles et à créer les conditions permettant aux personnes d'atteindre les objectifs souhaités.

1.3 MODÈLE DE GESTION D’EUROPE OCCIDENTALE

Les scientifiques d’Europe occidentale élaboraient des principes de gestion d’une organisation. Ainsi, le chercheur anglais R. Falk a formulé sept principes de gestion, qui contiennent un certain nombre de dispositions développées par l'école classique et connues sous le nom d'étendue de contrôle. Selon Falk, un employé administratif devrait être subordonné à 5 à 8 personnes ( sauf cas particulier).

La formation du modèle de gestion d'Europe occidentale a été considérablement influencée par les recherches de scientifiques des pays européens.

Ainsi, sous l’influence du behaviorisme, on a tendance à psychologiser le management en Occident. On suppose que la récompense monétaire n’est pas le seul facteur déterminant tous les efforts. Les efforts sont largement déterminés par les motivations psychologiques de l'individu, dont dépend son comportement.

Les théoriciens ouest-allemands de l'école des « relations humaines » préconisaient une approche plus rigide de la gestion du personnel que leurs homologues des États-Unis et du Japon.

À la suite des États-Unis, des expériences ont été menées en Europe pour « enrichir le travail », c'est-à-dire pour augmenter son contenu sur le lieu de travail. Ainsi, dans plusieurs entreprises, le convoyeur a été supprimé, ce qui a permis de réduire la rotation du personnel et d'augmenter la rentabilité.

En Angleterre, aux Pays-Bas, en Norvège, en Suède et dans d’autres pays occidentaux, les questions liées à l’implication des travailleurs dans la « participation à la gestion » ont également été largement étudiées.

Afin de comprendre l’essence du modèle d’Europe occidentale, considérons deux modèles : le modèle suédois de socialisme et le modèle allemand Erherd.

Le modèle suédois représente l'ensemble des réalités socio-économiques et politiques d'un pays caractérisé par un niveau de vie élevé et une politique sociale de grande envergure.

Parmi conditions générales La création du modèle suédois, qui existe également dans d'autres pays occidentaux, inclut la démocratie politique, la propriété privée, les principes de base d'une économie de marché et les syndicats et associations professionnelles indépendants du gouvernement.

Le modèle suédois repose sur la position selon laquelle un système de production de marché décentralisé est efficace, que l'État n'interfère pas dans les activités de production des entreprises et que des politiques actives sur le marché du minerai devraient minimiser les coûts sociaux d'une économie de marché. Il s’agit de maximiser la croissance de la production du secteur privé et de redistribuer autant que possible les bénéfices de l’État à travers le système fiscal et le secteur public afin d’améliorer le niveau de vie de la population, mais sans affecter les fondamentaux de la production. L'accent est mis sur les éléments d'infrastructure et les fonds collectifs.

Les caractéristiques du modèle suédois sont notamment son haut degré d'institutionnalisation, notamment dans le domaine de la régulation des dépenses budgétaires, et la flexibilité de la politique gouvernementale anti-crise. Dans un tel système, le capital privé est pour ainsi dire libéré de nombreux types de coûts « improductifs ». Cela encourage l’utilisation d’une plus grande part des bénéfices pour une formation accrue de capital, puisque l’État supporte la majorité des coûts de l’éducation, des soins de santé, du développement des infrastructures, de la recherche et du développement, etc.

Politique sociale imprégné de l’idée d’égalité. Le modèle suédois, en particulier, présente un niveau d’égalisation salariale très élevé entre travailleurs qualifiés et non qualifiés par rapport aux autres pays. Sa particularité est la polyvalence.

Système d'état assurance sociale L'ensemble de la population suédoise est concernée, et pas seulement la partie la plus pauvre, comme c'est le cas dans de nombreux autres pays.

La priorité est donnée au maintien de l’emploi et à la reconversion de la main-d’œuvre, au sens large formation professionnelle.

Modèle allemand.

Les principaux objectifs de la direction en Allemagne sont d'obtenir un maximum de profits et d'assurer le paiement des dividendes aux actionnaires. De plus, les managers allemands s’efforcent de :

assurer la position de leader de leurs entreprises sur le marché ;

développer constamment la production par l'investissement ;

mener activement des travaux de recherche et de développement ;

décider problèmes écologiques;

effectuer la formation du personnel.

La gestion de l'entreprise est organisée de telle manière qu'à côté de relations économiques claires à tous les niveaux, il existe également une stricte subordination administrative des niveaux inférieurs de gestion aux exigences supérieures et strictes pour la mise en œuvre du plan. Les efforts des dirigeants visent à assurer la survie des entreprises sur le marché en créant les conditions nécessaires à la production de produits compétitifs.

Les managers allemands attachent de l'importance aux descriptions détaillées fonctions de travail et les procédures. Le degré de formalisation sous forme d'instructions, de règles, de responsabilités, etc. est relativement élevé. Les managers ont tendance à moins improviser et à agir davantage selon les règles et réglementations. De plus, cette caractéristique - une définition précise du rôle et des règles - est particulièrement cultivée dans institutions gouvernementales et les grandes entreprises. Les managers allemands accordent une grande attention à la planification. Si la situation devient plus compliquée que prévu, les Allemands tenteront d'intensifier les activités de planification, tandis que dans les entreprises anglaises, ils pourraient réduire le service de planification.

Le style de fonctionnement de l'appareil de gestion est la méthode utilisée pour persuader les subordonnés par la direction supérieure.

Dans la pratique, les discussions sur divers problèmes sont largement utilisées. En règle générale, l'émission d'ordonnances et d'autres documents directifs n'est pas pratiquée. Le plus souvent, les instructions prennent la forme de conseils ou de recommandations. L'entreprise dispose d'un système de planification strict. La base est un plan quinquennal, mis à jour chaque année.

Le modèle est utilisé dans : les entreprises allemandes et australiennes. Éléments présents : aux Pays-Bas et en Scandinavie, dans certaines sociétés en France et en Belgique (quelques éléments plus récemment)

Il y a trois fonctionnalités principales Modèle allemand, le distinguant des autres modèles. Deux d'entre eux sont la composition du conseil d'administration et les droits des actionnaires.

Les banques allemandes et, dans une moindre mesure, les entreprises allemandes sont des acteurs clés du modèle de gouvernance allemand. Comme dans le modèle japonais décrit précédemment, la banque joue plusieurs rôles : elle agit en tant qu'actionnaire et prêteur, émetteur papiers précieux et débentures, dépositaire et agent de vote aux assemblées générales annuelles des actionnaires.

Il convient de noter qu’il existe deux différences principales entre le modèle allemand et les modèles japonais et anglo-américain :

La taille du conseil de surveillance est fixée par la loi et n'est pas susceptible de modification.

Le conseil de surveillance comprend des représentants des travailleurs (employés) de la société.

Les actes de la société qui nécessitent l'approbation des actionnaires sont la répartition du résultat net (paiement des dividendes, utilisation des fonds), la ratification des décisions du directoire et du conseil de surveillance de l'exercice écoulé, les élections du conseil de surveillance, la nomination des auditeurs.

L’approbation des décisions du Directoire (Conseil) et du Conseil de Surveillance signifie essentiellement un « sceau d’approbation » ou un « vote de confiance ». Si les actionnaires souhaitent intenter une action en justice contre des membres individuels ou contre le Conseil dans son ensemble, ils refuseront de ratifier les décisions du Conseil au cours de l'année écoulée.

Contrairement aux modèles anglo-américain et japonais, les actionnaires n'ont pas le droit de modifier la taille ou la composition du Conseil de Surveillance. La taille et la composition du conseil sont fixées par la loi.

D'autres actions qui nécessitent également l'approbation des actionnaires sont : les décisions d'effectuer des dépenses (qui reconnaissent automatiquement les droits de préemption à moins qu'elles ne soient annulées par les actionnaires), la coopération avec les sociétés affiliées, les modifications et les modifications des statuts (par exemple, changer le type d'activité approuvé). , augmentant le plafond de la rémunération des membres du Conseil de Surveillance. Les actions extraordinaires nécessitant l'approbation des actionnaires sont les fusions, l'achat d'une participation majoritaire et la réorganisation.

personnel américain japonais européen de l'ouest

CHAPITRE 2. ANALYSE COMPARATIVE DES MODÈLES DE GESTION

1MODÈLES DE MANAGEMENT AMÉRICAIN ET JAPONAIS

Dans ces modèles, il existe tout d'abord des différences dans le contenu et la compréhension des principales fonctions de gestion.

L'American School of Management contient les fonctions suivantes :

) planification (y compris la mission, les objectifs et les prévisions) ;

) organisation (y compris la procédure d'exercice du pouvoir, la résolution des conflits) ;

) les processus de connexion (y compris les méthodes de communication et de prise de décision) ;

) assurer l’efficacité des activités de l’organisation (y compris la gestion des ressources humaines, le fonctionnement des systèmes de production opérationnels).

Dans l'école japonaise de management, les principales fonctions sont présentées sous forme de cycle :

) planification;

) organisation du travail ;

) gestion opérationnelle;

) motivation;

) coordination ;

) contrôle

Le tableau propose une comparaison des modèles de gestion japonais et américains, permettant de mettre en évidence les avantages et les inconvénients de chacun d'eux.

Tableau 1. Analyse comparative des modèles de management japonais et américains

Modèle japonaisModèle américain1. Philosophie de l'entreprise Avec le changement de direction, la philosophie de l'entreprise ne change pas. Le personnel reste, puisque le « système d’embauche à vie » est en vigueur. Le remplacement de la direction de l’entreprise s’accompagne d’un changement dans la direction des employés et des ouvriers.2. Objectifs de l'entreprise : Assurer la croissance des bénéfices et le bien-être de tous les employés de l'entreprise. Croissance des bénéfices de l'entreprise et des dividendes aux investisseurs individuels. 3. Structure organisationnelle L'entreprise se compose de divisions commercialement autonomes. Le rôle des services fonctionnels au siège est important. Utilisation de structures de gestion de projet. La société est constituée de divisions autonomes. structures matricielles gestion4. Politique de recrutement et du personnel Le travail des diplômés universitaires et scolaires est largement utilisé. Reconversion et formation au sein de l'entreprise, sur le terrain. Promotion basée sur l'ancienneté. Rémunération en fonction de l'âge et de l'ancienneté dans l'entreprise (salaire dit d'égalisation) Recrutement de travailleurs sur le marché du travail via un réseau d'universités, d'écoles de commerce, etc. Focus sur une carrière individuelle et personnelle . Lors de l'embauche d'un employé dans centres spéciauxévaluation, son adéquation au poste vacant est vérifiée à l'aide de méthodes telles que concours, évaluation des connaissances, des compétences, réussite aux examens du poste . Évaluation individuelle et certification des salariés . Rémunération en fonction des résultats individuels et des mérites du salarié5. Organisation de la production et du travail L'attention principale est portée à l'atelier - le niveau inférieur de production. Un système juste à temps (Kanban) est utilisé sans créer de stocks ni de retards interopérationnels. Le travail de groupes de qualité (cercles) et la mise en œuvre d'un contrôle qualité strict à toutes les étapes du processus de production par tous les employés de l'entreprise. Les responsabilités entre les employés ne sont pas strictement réparties. Les travailleurs effectuent différentes sortes fonctionne en fonction de la situation; La devise est « Agir selon la situation ». L'attention principale n'est pas portée à la production, mais à l'adaptation à l'environnement extérieur. Les employés effectuent un travail basé sur le strict respect des descriptions de poste. Les taux de salaire sont strictement déterminés en fonction du poste, du travail effectué et des qualifications. Les salaires sont fixés en fonction de l'offre et de la demande sur le marché du travail.6. Stimuler les employés Lorsque cela est favorable situation financière les primes sont versées deux fois par an (à chaque fois deux à trois salaires mensuels). Paiements et prestations des fonds sociaux : paiement partiel ou total du logement, dépenses pour assurance santé et entretien, contributions à les fonds de pension, livraison au travail par transport d'entreprise, organisation de loisirs collectifs, etc. Les incitations pour les travailleurs sont nettement inférieures à celles du Japon, même si le revenu du président d'une grande entreprise américaine est en moyenne trois fois supérieur à celui du président d'une entreprise japonaise. entreprise.7. Planification interne Les départements internes ont des plans sur trois ans, comprenant des politiques d'investissement et des activités de mise en œuvre nouvelle technologie, ainsi que des plans à long terme sur 10 à 15 ans. Les plans sont élaborés selon le principe de la planification glissante par les services de l'entreprise. Le plan de division montre le volume de production, la quantité de produits en termes physiques, le bénéfice, tableau des effectifs, liste des fournisseurs Le processus de planification est décentralisé. Les départements planifient des indicateurs financiers de base, des coûts de production et de vente, qui peuvent être ajustés tout au long de l'année. Pour chaque nouveau type de produit, des centres économiques stratégiques (CCS) sont utilisés.8. Politique financièreUne partie des bénéfices du département (jusqu'à 40 %) est utilisée de manière indépendante. Les bénéfices sont utilisés pour rationaliser la production, réduire les coûts des matériaux, introduire de nouvelles technologies économes en ressources et moderniser les équipements. Attraction généralisée des fonds empruntés. L'administration de l'entreprise redistribue les bénéfices entre les départements. Expansion de la production par l'achat (acquisition, fusion) d'autres sociétés. Autofinancement des entreprises.9. Nature de la prise de décision : Collective, basée sur l'unanimité. Formulaire de formation des managersType universelType hautement spécialisé11. Attitude du manager envers ses subordonnés Personnel, informelFormalisé

2.2 MODÈLES DE GESTION OUEST-EUROPEENS ET AMÉRICAINS

Le modèle de gestion de l’Europe occidentale diffère dans une certaine mesure du modèle américain. Le fait est que l’Europe et les États-Unis sont des cultures assez proches et que l’échange de réalisations entre elles se déroule donc moins difficilement.

En Europe comme aux États-Unis, les petites et moyennes entreprises jouent un rôle très important dans l’économie. Cela détermine également certaines des caractéristiques de la gouvernance de l’Europe occidentale. Pour les petites entreprises, le besoin de survie est plus pressant, il est donc nécessaire de réagir plus rapidement à tout changement de situation, même le plus insignifiant, auquel il faut s'adapter.

L'une des différences significatives entre le modèle ouest-européen et le modèle américain est qu'en Europe, même au sein des grandes entreprises et groupes, les filiales conservent un degré important d'indépendance. Cette indépendance peut concerner les décisions productives et financières, ainsi que l'innovation. Les problèmes liés à la gestion d’entreprises relativement petites sont plus urgents en Europe qu’aux États-Unis.

3 MODÈLES DE MANAGEMENT JAPONAIS ET OUEST-EUROPÉENS

Le Japon a adopté les aspects positifs de l'expérience européenne, principalement son orientation vers les nouvelles technologies et les méthodes de gestion psychologique. Au Japon, l'expérience professionnelle est plus valorisée que l'éducation, c'est pourquoi les managers japonais sont formés directement sur le tas. Si en Europe on donne d'abord des connaissances théoriques, qui sont ensuite consolidées par la pratique, alors au Japon on donne de la pratique, qui se transforme ensuite en connaissances.

Le modèle de gestion allemand est donc similaire et caractéristiques distinctives avec le modèle japonais.

Semblable au modèle japonais : les banques sont des actionnaires à long terme des sociétés allemandes – les représentants des banques sont élus au conseil d’administration.

Contrairement au modèle japonais : dans les entreprises allemandes, la représentation des banques au conseil d'administration est permanente.

CONCLUSION

L'objectif fixé lors de la rédaction du cours a été atteint.

Dans l'écrit travail de cours Des modèles de gestion américains, japonais et d'Europe occidentale ont été étudiés, une analyse comparative de ces modèles a été réalisée et des conclusions ont été tirées sur ces modèles de gestion.

Ainsi, dans le modèle de management japonais, l'attention est portée au facteur humain ; l'expérience professionnelle et l'ancienneté sont plus valorisées que l'éducation et le mérite. Au Japon, contrairement à d’autres pays, on propose d’abord la pratique, et ensuite seulement tout se transforme en connaissance. Les dirigeants sont toujours prêts à adopter l’innovation, c’est pourquoi le Japon est supérieur à tous les pays du monde. Les travailleurs japonais sont plus efficaces que ceux des autres pays. Leurs actions visent davantage à rendre l'entreprise prestigieuse qu'à générer davantage de profits. La motivation la plus forte des travailleurs et des managers japonais est « l’esprit d’entreprise » de l’entreprise, c’est-à-dire dévouement aux idéaux de l’entreprise.

Dans le modèle de management américain, il existe un système de management rigide, une hiérarchie rigide, c'est-à-dire que chaque salarié a son propre patron, prescrit les descriptions d'emploi, évolution de carrière, les employés doivent tout faire correctement du premier coup. Pour les Américains, l’essentiel est le rationalisme et l’individualisme. C’est dans le modèle de gestion américain qu’est née la gestion stratégique. Le management stratégique vise à choisir les objectifs de développement de l'entreprise qui peuvent la conduire vers la compétitivité.

Le modèle de gestion d'Europe occidentale est similaire au modèle de gestion américain, d'une part parce que c'est lui qui a eu la plus grande influence sur la formation du modèle d'Europe occidentale, et d'autre part, ils ont des cultures assez similaires. Ainsi, dans le modèle de gestion allemand, l'essentiel est éducation technique et un plus grand degré de formalisation. Et dans le modèle suédois - la croissance de la production du secteur privé, la décentralisation du système de production marchande est efficace.

À mon avis, le meilleur modèle de gestion est le modèle japonais, car les travailleurs sont toujours prêts à innover et il accorde plus d'attention à la capacité de travailler avec les gens, et c'est le mécanisme qui permet à l'entreprise de progresser vers le succès et la reconnaissance.

Les modèles de gestion correspondent aux caractéristiques du pays dans lequel ils ont été développés, vous ne pouvez donc pas prendre n'importe quel modèle et l'appliquer dans un autre pays.

Les modèles de gestion américains, japonais et d’Europe occidentale ont parcouru un long chemin dans leur évolution et seront transformés, améliorés et développés à l’avenir.

LISTE DES SOURCES UTILISÉES

Livres - éditions en un volume

.Fondamentaux du management [Texte] : manuel / A.K. Semenov, V.I. Nabokov, - 5e édition, Moscou, Maison d'édition "Société d'édition et de commerce "Dashkov et K", 2008, - 554 p.

.Histoire du management [Texte] : manuel / éd. E.M. Korotkova, - Moscou, Maison d'édition "Infra-M", 2010, - 240 p.

.Gestion [Texte] : manuel / B.Z.Zeldovich, - Moscou, Maison d'édition "Exam", 2007, - 575 p.

.Histoire de la gestion [Texte] : Didacticiel/ I.I. Semenov, - 2e édition, Moscou, Maison d'édition "Unity", 2009, - 199 p.

.Gestion [Texte] : manuel / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov, - 2e édition, Moscou, Maison d'édition "Académie", 2002, - 288 p.

Composants des documents

.Histoire de la pensée managériale au Japon [Texte] : article / N.V. Kuznetsova, revue « Management en Russie et à l'étranger », n° 4, 2002.

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