Approches européennes et asiatiques de la motivation du personnel. Motivation du personnel dans les entreprises étrangères

Il est généralement admis que ce sont les avancées dans le domaine de la gestion organisationnelle qui ont servi de base au « miracle économique japonais ». Après la fin de la Seconde Guerre mondiale, les entreprises japonaises se sont sérieusement intéressées, d’une part, aux systèmes de « gestion de la qualité totale » (TQM) et, d’autre part, aux systèmes de gestion du personnel.

Il est bien connu que le personnel des entreprises japonaises se distingue par une qualité commune à la grande majorité d’entre eux : les salariés japonais sont dévoués à leur entreprise. Ce dévouement frise parfois le sacrifice, avec la négligence de ses intérêts.

Cela se manifeste de la manière suivante :
Les ouvriers et employés japonais sont convaincus qu'ils sont des personnes importantes et nécessaires dans leur entreprise et qu'ils sont responsables de son sort ;
dans l'esprit des Japonais, la notion de « métier » s'identifie à la notion de « travail », et ce concept désigne presque toujours l'organisation (entreprise) où il travaille (par exemple, « je travaille pour Kamatsu ») ;
même si un employé de l'entreprise est un peu malade, il prendra rarement un jour de congé, mais continuera à travailler ; en conséquence, nous constatons au Japon le taux de temps de travail perdu pour cause d’absentéisme le plus faible au monde ;
même si l'administration n'a pas préalablement informé le salarié japonais de la nécessité d'effectuer des heures supplémentaires, il accepte, en règle générale, de partir ; que cela se fasse sans grande inspiration, mais aussi sans hésitation : « il faut, ça veut dire qu'il faut » ;
en grand nombre, les travailleurs japonais n'utilisent pas pleinement leurs vacances régulières, car si un employé japonais estime que l'entreprise a besoin de travailler, il réduit la durée de ses vacances ; en même temps, ils pensent que s'ils prennent des vacances complètes, ils exprimeront dans une certaine mesure une déloyauté envers leur entreprise ;

Examinons comment une entreprise parvient à parvenir à une telle identification des travailleurs et des employés avec leur organisation ; Quels principes stratégiques en matière de gestion du personnel conduisent à des résultats aussi remarquables ?

Le principe de l’emploi à vie et le système de prime d’ancienneté.

Il est connu (et confirmé par la recherche) que personne plus longue l'organisation fonctionne, plus l'identification du salarié à son entreprise doit être forte. Les entreprises japonaises, lorsqu'elles décident des questions d'embauche de travailleurs dans une organisation, garantissent l'emploi de leurs employés et utilisent un système de rémunération basé sur l'ancienneté. Ceci est fait afin d'éviter que l'employé ne déménage vers une autre organisation ; les principes qui sous-tendent ce système sont les suivants :
plus une personne travaille dans une organisation, plus son salaire et son poste sont élevés ;
si une personne passe dans une autre entreprise, alors l'accumulation d'expérience et, par conséquent, les conclusions qui en découlent sont à nouveau « remises à zéro » ;
la promotion dépend dans une large mesure de la durée de travail dans l'entreprise (bien entendu, toutes choses égales par ailleurs, puisque les capacités du salarié, son niveau de qualification professionnelle et la qualité de l'exercice de ses fonctions sont pris en compte en priorité) ; en pratique, un salarié qui n'a pas atteint un certain âge et ancienneté ne pourra pas compter sur un poste de rang supérieur ;
Outre le salaire de base, dont le niveau dépend de l'ancienneté et du poste, les salariés reçoivent des récompenses monétaires (en règle générale, il s'agit de primes ou de primes au moins deux fois par an) ; il existe également certains avantages pour les salariés (paiement des déplacements domicile-travail ; prise en charge de la part du lion des frais de soins médicaux non seulement pour le salarié, mais aussi pour les membres de sa famille ; indemnisation par l'entreprise d'une partie du paiement du logement ; prêts pour l'achat d'un logement, etc.)
lors de l'embauche d'employés pour des postes de direction, les candidats de « nos » employés sont pris en compte en premier ;
les grandes entreprises japonaises pratiquent souvent des formations pour leurs salariés (y compris en dehors du pays) soleil levant, dans des établissements d'enseignement prestigieux en Europe, aux États-Unis);
le développement du personnel est élément obligatoire travail de l'entreprise, cela se produit généralement sans interruption de la production.

Communication active.

La communication active intra-entreprise consiste à favoriser les connexions privées et directes et vise avant tout à identifier les collaborateurs avec l'entreprise. Parallèlement, il existe plusieurs systèmes de communication actifs.

Les réunions officielles comprennent :
des réunions matinales, au cours desquelles, en règle générale, sont exposées la politique de l'entreprise et les questions d'éthique des affaires sont discutées ; après ces réunions, une gymnastique de production est réalisée :
réunions d'atelier au cours desquelles des informations sur la production sont fournies et des tâches pour le travail effectué sont émises ;
réunions de groupes personnels (cercles de qualité, groupes rituels), au cours desquelles des discussions particulières ont lieu avec l'élaboration de décisions sur la mise en œuvre des travaux à venir ;

Les cérémonies dans les entreprises japonaises sont pratiquées assez souvent ; il peut s'agir d'une célébration du début d'une nouvelle année, du début du service d'un nouvel employé, de compétitions sportives, de voyages touristiques (dans ce cas, le coût du voyage est entièrement ou partiellement supporté par l'entreprise). Ces événements fédèrent les salariés de l'entreprise, remontent le moral des collaborateurs et leur engagement envers leur entreprise.

La pratique de la cohésion sur le lieu de travail en termes de groupes fonctionnels, avec tous les membres du service, y compris le superviseur, occupant une pièce et les employés se faisant généralement face.

En revenant au début de l'article, nous notons que les points ci-dessus sont très similaires aux principes et objectifs du TQM - trouver un leader dans chacun des processus métier et l'encourager à assumer la responsabilité de l'amélioration du travail. En règle générale, un spécialiste du département dirigeant devient le leader. Il rassemble les membres du groupe et mène une sorte de séance de brainstorming. En conséquence, une solution au problème est trouvée.

Il est également courant que les managers et leurs subordonnés utilisent des salles à manger et des toilettes communes, même s'il n'y a pas de différences de rang ou de classe, cela renforce le lien des salariés avec leurs managers et, par conséquent, avec leur entreprise.

Les relations informelles sont pleinement encouragées, notamment :
discussion de problèmes tant industriels que sociaux, visites communes de bars, de brasseries, etc.;
pique-niques communs, voyages touristiques et jeux sportifs pendant les vacances et les jours fériés ;
visites conjointes de groupes d'intérêt (culture nationale, politique, technologie, etc.).

Tous ces faits forment ensemble ce domaine unique, qui devient l’essence, l’âme de l’entreprise. Le point principal que je voudrais souligner en conclusion est le caractère organique du système « japonais » de motivation du personnel. Cela n'a été prévu dans aucun ministère ou département, mais a été formé comme une réaction naturelle aux changements dans l'essence du marché, ainsi que sous l'influence des lois de l'État qui ne réglementent pas directement ces relations.

Montrant un intérêt accru pour le système « japonais » d’organisation du travail en Dernièrement est associé à certains changements dans les principes stratégiques des sciences de gestion, qui ont commencé à se produire principalement au tournant du siècle : les managers souhaitent interagir plus efficacement avec le personnel.

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Titre d'emploi: Approches européennes et asiatiques de la motivation du personnel

Introduction 3
Chapitre 1. Besoins humains et motivations du travail 5
Chapitre 2. Théories modernes et problèmes de motivation au travail 13
Chapitre 3. Méthodes d'attraction vers le travail 26
Conclusion 33
Références 35

Introduction: La motivation est le concept le plus important dans l’approche du comportement humain sur le lieu de travail. La connaissance du mécanisme de motivation est nécessaire dans Travaux pratiques sur la gestion du personnel. Il aide à la répartition et à la planification du travail. Ainsi, les projets de recherche sont mieux confiés aux employés ayant un fort besoin d’atteindre un objectif spécifique. Un travail « précis » peut être confié à des travailleurs ayant un besoin développé de compétence. Les subordonnés ayant un fort besoin d'approbation doivent être constamment encouragés par le leader. Les personnes ayant un fort besoin de pouvoir peuvent être incluses dans le pool de nominations. La lâcheté peut être un trait souhaitable dans certaines circonstances. De ce point de vue, les affirmations trouvées dans la littérature sur les avantages des personnes optimistes, par exemple, ne sont que partiellement vraies. En général, on peut affirmer qu’il n’y a pas de mauvais travailleurs, mais de nombreux travailleurs qui ne sont pas à leur place.
La motivation et les raisons du comportement sont souvent assimilées, mais ces dernières sont bien plus larges et bien plus complexes que la motivation seule. La motivation ne doit pas être considérée comme la seule explication du comportement ; il interagit ou agit sur un pied d’égalité avec d’autres processus médiateurs et environnement. La motivation est une construction hypothétique utilisée pour expliquer le comportement et ne doit pas être assimilée au comportement.
La motivation ne peut pas être observée directement ; sa présence se conclut logiquement. Les processus motivationnels sont jugés en analysant un flux continu de comportements déterminés à la fois par l'environnement et l'hérédité. Ils se manifestent par leur influence sur la personnalité, les idées, les connaissances, les capacités et les compétences.
Motivation activité professionnelle associés à des processus de motivation destinés au monde du travail.

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Année: 2012.

NIKOLAÏ DRYAHLOV Docteur en philosophie, professeur,
directeur du programme russo-allemand programme éducatif
MSU Entrepreneuriat, Commerce et Gestion
EVGÉNIE KUPRIYANOV Consultant RH chez Aladdin R.D.

Dans le management moderne, les aspects motivationnels deviennent de plus en plus importants.

Pour motiver leurs employés, les entreprises utilisent des méthodes de récompense financières et non financières.

Un rôle important est accordé aux méthodes de motivation qui ne sont pas liées à des incitations matérielles

Le problème de la motivation et des incitations a sa propre histoire dans notre pays. Durant l'URSS, à commencer par le fameux NOT, des expérimentations furent constamment menées dans ce domaine et l'expérience des équipes avancées cherchait à être répliquée dans tout le pays. Les classiques occidentaux et américains étaient constamment analysés - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor, etc. À la fin des années 70 et au début des années 80. Au siècle dernier, une grande attention a été accordée à l’analyse du système des relations humaines, du facteur humain, en particulier à l’expérience de General Motors, d’IBM et des « cercles de qualité » japonais. Dans la seconde moitié des années 80 - début des années 90. Les articles sur l'analyse du concept d'ESOP - Employee Stok Ownership Plan - ont retenu l'attention. Cependant, au cours des 10 à 12 dernières années, il y a eu une accalmie presque complète dans la théorie et la pratique de la motivation et de la stimulation du travail. La sociologie russe du travail et surtout la sociologie industrielle, autrefois florissante, ont presque disparu.

Aujourd’hui, parallèlement aux processus de croissance économique et de stabilisation relative de l’économie russe, un tournant important s’est produit dans ce domaine. Les entreprises d’État, privées et commerciales ont senti dans la pratique que le développement et le succès des relations de marché sont impossibles sans s’intégrer aux « efforts fébriles mondiaux » visant à trouver de nouvelles formes modernes de motivation et de stimulation du travail. Dans le même temps, dans de nombreux pays d'Europe occidentale et aux États-Unis, les aspects motivationnels de la gestion du personnel dans les entreprises et les entreprises sont devenus d'une grande importance, et ces méthodes et expériences de motivation peuvent être transférées avec succès sur le sol russe.

Recherche de nouvelles formes de motivation au travail
dans les pays d'Europe occidentale

A titre d'exemple de recherche européenne sur cette question, on peut citer les études sur la motivation au travail en Finlande, réalisées par Tapani Alkula. Il note que pour les travailleurs, l'organisation dans laquelle ils travaillent est le lieu où ils passent une partie importante de leur temps et donc l'environnement dans lequel les gens aimeraient travailler et leurs attentes en matière de travail sont intéressants. L’auteur désigne l’ensemble de ces attentes par le concept d’« orientation vers le travail ». Ce problème a deux aspects.

JE. Aspect quantitatif - Quelle place occupe le travail dans la vie ou « centralité du travail » ? Alkula identifie plusieurs dominantes qui le définissent :

b. Situation familiale. Plus la famille est importante (s'il y en a une), moins on accorde d'attention au travail, et vice versa.

V. Aspect sexuel. L'influence du genre peut être interprétée comme une indication des rôles sexuels traditionnels non seulement au sein de la famille, mais aussi, dans un sens plus général, comme un indicateur de la conscience sexuelle de la femme ou de l'homme, de l'auto-identification, quel que soit le statut familial.

Examine également le problème de la relation entre travail et loisirs. Il utilise des données provenant de Suède et de Finlande, qui montrent que l'importance du travail dans la vie tend à diminuer dans les deux pays. En Suède, cela conduit à un rôle accru des loisirs et en Finlande, en raison de la forte éthique protestante, à un rôle accru de la famille.

II. Aspect qualitatif. Celui-ci utilise le concept de « travail contre récompense » et demande quel type de récompense prévaut. Pour développer cette problématique, Alcula revient brièvement sur le passé. Pour les Grecs de l'Antiquité, à son avis, le travail n'était pas quelque chose d'humiliant, puisqu'il était naturel et apportait du bénéfice, de la beauté et du bonheur ; mais pour un Athénien, l’idée de considérer le travail comme une fin en soi n’aurait aucun sens.

Alkula fait la comparaison intéressante suivante : il calcule l'indice « effort de travail » à l'aide de la formule suivante :

où w est le nombre de jours ouvrables, c est le nombre total de jours. Chez les animaux, cet indice est d'environ 1, chez les habitants du désert du Kalahari, il est de 0,11 à 0,31 et dans une famille européenne standard (deux adultes - deux enfants) de 0,36.

Il existe trois principaux types d'attentes en matière de travail : instrumental, de valeur et social. Par instrumental, Alkula entend principalement divers types d'incitations matérielles, par exemple assurer des conditions de vie normales ; sous valeur - diverses sortes les désirs, qui en général peuvent être caractérisés comme une satisfaction morale, et comme sociaux - le désir, tout en travaillant, de remplir une certaine fonction dans la société.

Une étude intéressante a été menée dans laquelle les répondants ont dû répondre à deux questions. Dans la première partie de l'enquête, il a été demandé aux répondants de nommer les caractéristiques qualitatives d'un emploi idéal. Sont nommés : l'indépendance par rapport aux autres ; diversité; l'opportunité de voir le résultat ; la possibilité de bénéficier à la société ; une bonne relation avec des collègues; des revenus élevés; facilité d'utilisation; opportunité de créativité; manque de stress; opportunité de croissance; le contenu de l’œuvre comme une fin en soi. Il s'est avéré que les avantages du travail et les aspects sociaux sont plus importants pour les femmes que pour les hommes ; pour les cols gris, par rapport aux travailleurs blancs, des revenus élevés et la facilité de travail sont importants.

A la deuxième question : « Nommez les caractéristiques du travail que vous aimeriez le moins faire », les réponses suivantes ont été reçues : monotonie ; des conditions de travail mauvaises et insalubres ; stress, horaires de travail peu pratiques ; manque de liberté; mauvaises relations au sein de l'équipe; un travail que vous n'aimez pas ; incapacité de voir le résultat du travail ; faibles revenus; impossibilité d'évolution de carrière; un travail inutile à la société ; manque de créativité. Enfin, moins de 1 % ont déclaré que n’importe quel emploi leur conviendrait.

Passons maintenant aux méthodes spécifiques de motivation du personnel.

Système PFP aux États-Unis et en Europe occidentale

Pour résoudre les problèmes d'adéquation entre la performance d'un salarié et le montant du salaire qu'il perçoit, le système « Pay for Performance » est utilisé (ci-après, par commodité, PFP). Le PFP fait référence à l'application de tout mode de paiement dans lequel la récompense reçue par l'employé dépend des différences individuelles et collectives dans l'exécution de l'activité. Cela s'exprime spécifiquement dans le système de salaire flexible, le système de salaire variable et le système du « gros chat ». D'après les données obtenues en 1999 23e enquête annuelle sur l'augmentation des salaires chez Hewitt Associates, au cours des six années précédentes, le pourcentage des fonds alloués par les entreprises aux programmes PFP a augmenté de 50 %.

Il existe de nombreux types des systèmes de rémunération flexibles. Citons les principaux.

1. Commissions. C'est peut-être le circuit PFP le plus simple et en même temps le plus ancien. Son essence est qu'un employé (cela s'applique principalement aux agents commerciaux) reçoit un certain pourcentage des sommes que les clients lui paient lorsqu'ils lui achètent des marchandises. Les commissions peuvent être utilisées soit en combinaison avec le salaire de base, soit indépendamment de celui-ci, constituant ainsi le salaire total de l'employé. Bien que les commissions constituent le système PFP le plus « direct », leur popularité maximale se situe certainement dans le passé (par exemple, parmi les grandes sociétés de publicité américaines, seules Walt Disney Co.)

2. Paiements en espèces pour atteindre les objectifs fixés. Il s'agit du type de plan PFP le plus courant (selon certaines données, 61 % des entreprises utilisant le PFP utilisent ce type de rémunération). De tels versements (il conviendrait de les appeler primes) sont généralement effectués si le salarié répond à certains critères préétablis. Ceux-ci peuvent inclure des indicateurs économiques, des indicateurs de qualité et l'évaluation de l'employé par d'autres personnes. Chaque entreprise fixe ses propres objectifs de ce type, et parfois ils sont assez inhabituels. Par exemple, une innovation complètement inattendue appliquée dans l'entreprise United Airlines, Inc.. À partir de 2000, le montant des rémunérations versées aux chefs d'entreprise dépendra en partie de la satisfaction professionnelle des salariés ordinaires. AUI. Cette satisfaction sera mesurée par un organisme d'audit indépendant. Actuellement, on parle même d’introduire des systèmes PFP pour rémunérer les enseignants en fonction des performances de leurs élèves.

3. Récompenses individuelles spéciales en guise de reconnaissance de la valeur d'un employé particulier. Premièrement, il peut s'agir de primes spéciales versées aux employés pour la possession de compétences dont l'entreprise a actuellement un besoin urgent (les soi-disant compétences chaudes). Deuxièmement, il peut s'agir de primes de fidélité à l'entreprise, qui sont perçues par les employés qui travaillent dans l'organisation depuis un certain temps. De telles primes peuvent également être versées à des spécialistes dont le départ est très indésirable pour l'entreprise. Troisièmement, il pourrait s’agir de bonus pour les « stars » de l’entreprise.

4. Programmes de participation aux bénéfices. Avec ce programme, les salariés reçoivent un certain pourcentage des bénéfices de l'entreprise. De tels schémas peuvent être utilisés de deux manières. D'une part, ces programmes peuvent être utilisés comme récompenses individuelles, auquel cas, si l'employé fait bien son travail, il reçoit un pourcentage convenu à l'avance du bénéfice. A l’inverse, une entreprise peut mettre en place un système d’intéressement pour tous les salariés (ou pour un service particulier) : dans ce cas, il ne s’agit pas d’une manière de récompenser un excellent travail, mais d’une manière de fédérer psychologiquement les salariés de l’entreprise.

5. Actions et options d'achat. Avec ce système, l'employé ne reçoit formellement aucun paiement sous forme d'argent « réel ». Le conseil d’administration de l’entreprise décide plutôt de fournir gratuitement au salarié un certain nombre d’actions, ou simplement de lui accorder le droit d’acheter un bloc d’actions d’une taille déterminée.

Les avantages du PFP sont évidents. Le lien étroit entre la rémunération qu'un employé reçoit et sa performance apporte des dividendes tant pour l'employé que pour l'entreprise. Selon certaines données, un programme PFP typique augmente la productivité organisationnelle de 5 à 49 % et les revenus des employés de 3 à 29 %. L'employé a la possibilité de gagner plus d'argent s'il travaille bien, ainsi que des lignes directrices pour évaluer son efficacité. L'entreprise recrute des employés motivés : les gens essaient de faire plus pour gagner plus, et ceux qui ne supportent pas la concurrence sont remplacés par de nouveaux employés dotés d'une philosophie adaptée.

Il y a quelques points à mentionner qu'une entreprise doit suivre pour application efficace méthodes similaires. Premièrement, ceci évaluation de la culture organisationnelle en utilisant le PRP. Deuxièmement, analyse de la situation du marché. En plus de la connaissance obligatoire du salaire moyen du marché des spécialistes, l'entreprise doit encourager séparément les employés possédant les compétences dont on a un besoin urgent dans ce moment. Troisièmement, ceci efficacité de l'action, ce qui signifie à la fois l'absence de retards de paiement et l'audit régulier des plans PFP existants et, si nécessaire, leur révision. Quatrièmement, viabilité à long terme des programmes mis en œuvre. Les employés doivent avoir le sentiment que le PFP n'est pas un moyen ponctuel d'accroître leur motivation, mais un investissement à long terme dans les ressources humaines. Cinquièmement, attribuer des "étoiles", c'est à dire. ces employés de l'entreprise, sans lesquels l'efficacité de son travail est en danger. En sixième, responsabiliser les gestionnaires. Dans certaines entreprises (comme MCI), le système de gestion est fortement décentralisé et les managers disposent d'une réserve d'argent, qu'ils répartissent ensuite de manière indépendante entre leurs salariés. et enfin expérimentation. Un exemple frappant d'une approche créative de la mise en œuvre d'un système PFP est le système de « paiement contre risque », utilisé par les employés de l'entreprise. Photocopier impliqué dans les technologies de l’information. Afin de recevoir des primes pour leur travail, ils renoncent à un certain pourcentage de leur salaire, mais à travail efficace ils reçoivent au moins le double du montant auquel ils ont renoncé.

Bien sûr, il y a aussi des points sur lesquels le PFP est critiqué. Mais la grande majorité de ces critiques ne visent pas le système en tant que tel, mais la mauvaise manière dont il a été appliqué. On remet souvent en question le fait que la rémunération des employés est largement déterminée par l'opinion subjective du manager, qui a du mal à établir et à décrire des différences significatives entre des subordonnés qui exécutent bien leur travail. C'est certainement l'une des principales difficultés rencontrées avec le PFP. Pour surmonter ce problème, une entreprise doit utiliser des méthodes d’évaluation indépendantes qui ne sont pas basées uniquement sur les goûts et les aversions personnels. Le deuxième point de critique est que le PFP, selon certains chercheurs, porte un coup irréparable au travail d'équipe, créant une concurrence inutile entre les employés (même si les « récompenses d'équipe » sont désormais de plus en plus utilisées). Le PFP est également critiqué pour d’autres raisons. Dans le même temps, ce système apporte d'importants dividendes à l'organisation sous la forme d'une motivation élevée des employés, d'une productivité accrue de leur part et, par conséquent, d'une augmentation des bénéfices pour l'ensemble de l'entreprise.

Récompenses non financières

Nous parlons de ces méthodes de récompense des employés, qui deviennent souvent décisives lors du choix d'un lieu de travail et de l'impression qu'il s'en fait. Un grand nombre d’entreprises peuvent désormais payer cher. Une autre question est de savoir si ces salaires élevés seront soutenus par d’autres catégories de rémunération – intangibles (non financières). Et souvent cette question devient décisive. Les récompenses immatérielles, ou plus précisément non financières, font référence à toutes les méthodes, non directement liées à la rémunération, que les entreprises utilisent pour récompenser leurs employés pour leur bon travail et accroître leur motivation et leur engagement envers l'entreprise.

Il existe une grande variété de récompenses non matérielles. Il a déjà été noté que chaque entreprise peut concevoir ses propres programmes PFP, mais cela s'applique encore plus aux récompenses non financières. Par conséquent, il n’existe pas de classification généralement acceptée des récompenses non financières et les systèmes répertoriés sont les plus courants.

Premièrement, avantages liés à l'horaire de travail. Il s'agit tout d'abord de mesures liées à la rémunération des heures non travaillées des salariés ( vacances et vacances, période d'incapacité temporaire, pauses déjeuner et repos). Un cas extrême de prestations de ce type est le congé de maternité payé. De plus, cela offre au salarié un horaire de travail flexible. Et enfin, le système de « banque de jours chômés » est devenu très populaire ces derniers temps. L'employé bénéficie d'un certain nombre de jours par an pendant lesquels il ne peut pas travailler (généralement, ce nombre se compose du taux de vacances et d'un nombre raisonnable de jours de congé), et il a la possibilité de profiter seul des jours chômés. discrétion.

Deuxièmement, récompenses non financières matérielles. Ce bloc comprend toutes les incitations matérielles utilisées par l'entreprise. Il s’agit tout d’abord de divers cadeaux que l’entreprise offre à ses salariés. Il peut s'agir de petits souvenirs, de cadeaux plus grands comme symbole de l'importance de l'employé pour l'entreprise, de cadeaux familiaux (par exemple, du jambon pour Pâques ou de la dinde pour Noël dans les entreprises américaines), de cadeaux d'anniversaire, de billets de théâtre, de cadeaux à l'occasion de la naissance. d'un enfant. Cela inclut également diverses « indulgences » financières pour les employés. Il s'agit principalement du paiement de l'assurance maladie, ainsi que des prêts dans le cadre d'un programme préférentiel et des réductions sur l'achat de produits de l'entreprise.

Troisième, divers événements à l'échelle de l'entreprise, pas directement lié au travail. Il s'agit de vacances intra-entreprise dédiées à des événements marquants (anniversaire de l'entreprise, sortie d'un nouveau modèle de produit, etc.). A cela s'ajoutent divers événements auxquels les salariés ont le droit d'inviter leur famille (Nouvel An, Jour de l'Indépendance), des sorties hors de la ville et des excursions organisées par l'entreprise. Dans la même catégorie, nous inclurions les déjeuners centralisés payants et les soirées sous forme de buffet pratiquées par certaines entreprises après la fin de la journée de travail.

Quatrièmement, le type de récompenses que nous appellerions "récompense-appréciation". Cette catégorie de récompenses immatérielles est, à notre avis, la plus significative. Tout d’abord, ce sont des compliments fondamentaux adressés aux employés pour leur travail. Naturellement, de nombreuses entreprises (surtout les grandes) ne se limitent pas à de simples éloges verbaux. Outre les mentions dans les médias et les photographies marquantes, ils tentent de commémorer le travail de leurs employés par d'autres moyens. Par exemple, la Walt Disney Co. La pratique suivante est utilisée : dans la rue principale du parc Disneyland, les fenêtres des cafés sont dédiées aux employés les plus précieux, et Southwest Airlines a sorti un avion spécial en l'honneur des employés de l'entreprise (leurs noms sont immortalisés à l'intérieur de l'airbus). En conséquence, le succès de Walt Disney Co. Southwest Airlines est largement connue pour avoir le taux de roulement du personnel le plus bas parmi ses pairs.

Cinquièmement, rémunération liée à un changement de statut de salarié. Ce bloc comprend non seulement la promotion, mais aussi la formation du salarié aux frais de l'entreprise (qui est souvent suivie d'une promotion) ; inviter un salarié en tant que conférencier ou conférencier (ce type de rémunération indique une haute appréciation de ses qualités professionnelles et lui offre la possibilité de s'essayer à un nouveau rôle), une offre de participer à un projet plus intéressant ou financièrement avantageux ( pour les organisations de type projet), ainsi que la possibilité d'utiliser les équipements de l'entreprise pour la mise en œuvre de ses propres projets.

En sixième, rémunération associée à un changement de lieu de travail. Ce bloc comprend toutes les mesures qui conduisent à des modifications de l'équipement technique du poste de travail du salarié et de son ergonomie (déplacement du poste de travail, attribution d'un bureau séparé, embauche d'une secrétaire, mise à disposition de matériel de bureau supplémentaire), ainsi que la mise à disposition du salarié d'une entreprise voiture.

Récemment, on a observé une nette tendance vers le recours systématique à des récompenses non financières. À bien des égards (en particulier dans les grandes entreprises), cela se produit sous la pression des syndicats, et à bien des égards en raison de la nécessité objective de retenir les employés qualifiés et d'attirer de nouveaux artistes. Cette tendance a conduit à l'émergence du système du « bouquet de services ». Lorsqu'il l'utilise, l'employé a la possibilité de choisir parmi un certain nombre de récompenses différentes ce qui l'intéresse le plus en ce moment.

Délégation de pouvoirs

Au cours des dernières décennies, presque toutes les entreprises ont eu recours à la délégation de pouvoir (« empowerment »). Il s'agit d'un processus dans lequel certaines tâches, responsabilités et pouvoirs de décision sont transférés à un niveau inférieur. structure organisationnelle. En pratique, cela signifie qu'un représentant de niveau supérieur transfère la responsabilité de résoudre un problème et le pouvoir de le résoudre à un employé (ou un groupe d'employés) à un niveau inférieur. En ce qui concerne la délégation de pouvoirs, des indicateurs de son volume (l'éventail des questions pour lesquelles la délégation est effectuée) et de son exhaustivité (la mesure dans laquelle le droit d'exercer certaines fonctions est transféré à l'interprète) sont utilisés.

L'exemple le plus simple de délégation d'autorité est lorsqu'un gestionnaire répartit la quantité de travail assignée à un service entre les employés du service. De plus, une situation peut survenir dans laquelle les salariés ont le droit dans certaines situations d'agir et de prendre des décisions (y compris financières) sans consulter leurs supérieurs. Même dans la production, où, semble-t-il, les activités de chaque salarié sont strictement réglementées, la délégation peut être utilisée : les « cercles de qualité » récemment répandus, dans lesquels les salariés se voient confier les fonctions de managers pour améliorer le système de production afin d'améliorer la qualité de produits.

La question de la nécessité de déléguer des pouvoirs est résolue depuis longtemps dans les entreprises occidentales. D'une part, il s'agit d'un puissant incitatif pour accroître la motivation des salariés : d'une part, ils sentent que l'entreprise est à leur écoute et a confiance en leurs compétences, et d'autre part, ils satisfont leurs besoins en élargissant l'étendue de leurs pouvoirs tout en conservant leur situation professionnelle antérieure. Deuxièmement, ceci méthode efficace accroître le potentiel des employés en réalisant leurs capacités non seulement dans leurs activités de base. Troisièmement, la délégation de pouvoir est nécessaire au fonctionnement efficace de la structure organisationnelle dans l’environnement dynamique d’aujourd’hui. Le manager est physiquement incapable de contrôler la mise en œuvre de toutes les responsabilités assignées à l'unité, et donc le rôle décisif est confié à ses subordonnés, qui doivent maîtriser les compétences d'action indépendante. Le manager dans une telle situation agit en tant que coordinateur des processus se déroulant dans le service qui lui est subordonné.

Il existe cependant divers obstacles à l’utilisation efficace de la délégation de pouvoir. Il s’agit notamment des traditions de l’organisation, de la méfiance du manager à l’égard des qualités des artistes, de la faible charge de travail du manager et de l’absence d’un plan d’action clair de la part des managers. Dans le même temps, la volatilité des marchés rend nécessaire de surmonter ces obstacles.

Plan:

Introduction.

2. Méthodes de motivation du personnel.

3. Mythes sur la motivation du personnel. Principes de base de la motivation du personnel.

4. Principes et méthodes de gestion du personnel utilisés par Walt Disney.

Conclusion.

Littérature.

Introduction:

Les managers ont toujours été conscients que les aspects motivationnels deviennent de plus en plus importants dans le management moderne. La motivation du personnel est le principal moyen d'assurer une utilisation optimale des ressources et de mobiliser les ressources humaines existantes. L'objectif principal du processus de motivation est d'obtenir le rendement maximum de l'utilisation des ressources de main-d'œuvre disponibles, ce qui permet d'augmenter l'efficacité et la rentabilité globales de l'entreprise.

La gestion des ressources humaines comprend de nombreuses composantes. Parmi eux: politique du personnel, les relations en équipe, les aspects socio-psychologiques du management. La place clé est occupée par l'identification des moyens d'augmenter la productivité, les moyens d'augmenter l'initiative créative, ainsi que de stimuler et de motiver les employés.

Aucun système de gestion ne fonctionnera efficacement sans le développement d’un modèle de motivation efficace, puisque la motivation encourage un individu spécifique et l’équipe dans son ensemble à atteindre des objectifs personnels et collectifs.

Le but de mon travail est de déterminer base théorique le concept de « motivation », déterminer les méthodes et principes de motivation et les considérer à l'aide de l'exemple de Walt Disney Corporation.

Il existe un grand nombre de tendances motivationnelles à partir desquelles se forme le concept de motivation et qui, à un degré ou à un autre, sont caractéristiques de chaque personne. Malheureusement, il n’existe pas de définition claire et généralement acceptée du concept de motivation. Différents auteurs définissent la motivation en fonction de leur point de vue. Par exemple, G.G. Zaitsev tombe sur la définition suivante : « La motivation est une incitation à l'activité active des individus, des équipes, des groupes, associée au désir de satisfaire certains besoins.”

Du point de vue de B.Yu Serbinsky : « La motivation est l'encouragement des gens à agir”.

À mon avis, la notion de motivation se révèle plus largement par la définition suivante d'E.A. Outkina : « La motivation est un état de personnalité qui détermine le degré d’activité et la direction des actions d’une personne dans une situation spécifique.”.

Motivation - c'est ce qui pousse une personne à agir et à s'efforcer d'atteindre certains objectifs. C’est peut-être le facteur le plus puissant de l’efficacité de l’activité humaine. Mais l'efficacité et même l'activité de nombreux managers nationaux sont loin d'être au niveau souhaité. L’une des raisons de cette situation est que la plupart des propriétaires et des dirigeants ne savent pas et ne savent pas utiliser les outils de motivation. De plus, le problème de la motivation des managers est plus complexe et varié que le problème de la motivation de toute autre catégorie de personnel.

Dans l'analyse des fondements de l'activité comportementale humaine, les concepts de « motif » et de « motivation » sont utilisés. Ils sont souvent utilisés pour désigner différents aspects d’un même mécanisme psychologique. Bien que ces concepts soient liés, ils ne sont pas synonymes. Il est donc important de prendre en compte les différences existantes dans leur contenu.

Motif - c'est une sorte de mécanisme qui provoque l'activité et détermine la direction, le contenu et l'activité du comportement humain. Le motif se forme sur la base de l'expérience sociale et, en ce sens, il représente un besoin enrichi par l'expérience. activité humaineà sa satisfaction, ainsi que les valeurs sociales, les normes et autres éléments de la culture. Chaque motif correspond à un besoin spécifique, et pour le satisfaire, un objet d'activité spécifique peut être trouvé.

Il y a trois fonctions du motif en tant que régulateurs de l'activité :

1. motivation à l'activité, activité (potentiel énergétique) ;

2. choix de la direction de l'activité (vecteur « motif-but ») ;

3. donner un sens personnel à l'activité (peut-être pas pour tous les motifs, mais seulement pour le leader), ce qui augmente le niveau de conscience des raisons des actions et des actes.

L'une des caractéristiques les plus importantes d'une personne est que chacune de ses activités est multimotivée, c'est-à-dire qu'elle repose non pas sur un motif, mais sur un certain ensemble, un ensemble de motifs qui entretiennent une certaine relation les uns avec les autres. Pour désigner l'influence de toutes les motivations sur les actions humaines, le concept de motivation est utilisé. À cet égard, on peut dire que le motif est l'unité de base de l'analyse de la motivation.

Les motivations des managers . Ainsi, afin d'avoir une idée des capacités d'un employé en particulier, il est nécessaire de comprendre les motivations de son activité professionnelle, tout d'abord la motivation principale, qui se manifeste le mieux dans :

· le sujet et les objectifs de l'activité qu'il choisit ou préfère ;

· les résultats des activités qui lui apportent satisfaction ;

· expériences et réactions émotionnelles accompagnant le processus de réalisation de l'objectif.

Motifs d'activation. Il y a des motifs qui sont entièrement satisfaits du contenu et des résultats du travail. Ils peuvent être qualifiés d'adéquats. Cependant, il existe des motivations qui ne sont pas adaptées au contenu et aux résultats de l'activité professionnelle ; ils sont satisfaits par certaines conditions d'accompagnement.

Selon ce critère, les motivations peuvent être divisées en trois sous-groupes. La première catégorie comprend des motivations tout à fait adaptées au contenu et aux résultats. activités de gestion. Ce sont, par exemple, les motifs de « réussite », « matériel », « réalisation de soi » (dans les cas où une personne a de réelles capacités pour les activités de gestion), « statut social, prestige » et « pouvoir ». Le deuxième sous-groupe comprend des motivations qui peuvent, en principe, être satisfaites par le contenu des activités de gestion, mais dans de nombreux autres types d'activités, elles peuvent être satisfaites plus facilement et plus pleinement. De telles motivations relativement adéquates sont les motivations « d'éviter l'échec », de « développement personnel », de « communication », ainsi que de « reconnaissance professionnelle » et sociale. Le troisième sous-groupe comprend des motivations qui ne sont pas adaptées aux activités de gestion et ne sont donc pas satisfaites de son contenu et de ses résultats principaux. Pour les managers, par exemple, ces motivations inadéquates incluent « cognitives » et « réalisation de soi » (si les capacités réalisées sont loin d'être managériales). La classification des motifs selon ce critère est présentée dans le tableau. 1.

Tableau 1. Types de motifs

Le plus actif est celui dont la structure de motivation est dominée par les motivations du premier sous-groupe et la position de leader est occupée par l'un d'entre eux. Les moins actifs sont ceux dont la structure motivationnelle est dominée par les motivations des deuxième et troisième sous-groupes, et la position de leader est occupée par un motif du troisième sous-groupe.

Vecteur « motif-but ». Les motivations, en fonction des résultats de l'activité dont ils sont satisfaits, sont divisées en internes et externes. Par exemple, le motif matériel est externe ; il se satisfait des biens matériels. Le motif de la réalisation de soi est interne ; il est satisfait par la conscience de soi individuelle, comprenant le résultat obtenu comme la réalisation de ses projets, de ses capacités et de sa vocation.

Ainsi, à motivations externes , satisfait d'objets réels, biens matériels, les évaluations externes, le statut dans la société, le pouvoir, comprennent :

· motivation pour réussir ;

· matériel;

· statut social, prestige, reconnaissance ;

· responsabilité envers autrui;

· éviter l'échec ;

· compétitif;

· pouvoir, domination sur les autres.

À motivations internes , satisfait des résultats psychologiques internes de l'activité : sensations (sentiment de réussite, devoir accompli), estime de soi, respect de certaines valeurs, expériences de réalisations intellectuelles et créatives - comprennent :

· motif de réalisation de soi ;

· professionnel;

· respect et estime de soi;

· l'indépendance.

Ainsi, à partir du motif principal de l'activité professionnelle, il est possible de construire une typologie de l'efficacité des managers. Ceux qui ont des motivations adaptées au contenu et aux résultats des activités de gestion, et ceux qui sont satisfaits du processus et des résultats du travail, y compris leur évaluation externe, sont capables d'une grande efficacité. Les options possibles pour l'efficacité de la motivation sont présentées dans le tableau. 2. Selon ce critère, ceux qui ont des motivations internes adéquates en tant que leaders sont prédisposés au travail le plus efficace en tant que leader. Le tableau montre que seul le motif de la réalisation de soi s'applique à ceux-ci, à condition que les capacités appropriées soient disponibles. En deuxième position en termes d'efficacité se trouvent les motivations externes adéquates. Il existe davantage de motivations de ce type : réussite, matériel, etc. Il est clair que l'activité la moins efficace est générée par des motivations inadéquates.

Tableau 2. Motivations qui déterminent les différentes efficacités des managers

Motifs d’ambition. Le poste de manager est prestigieux et socialement attractif. Par conséquent, souvent ceux qui n'ont pas les capacités ou la motivation professionnelle élevée pour ce type d'activité deviennent des managers. Cependant, leurs motivations peuvent être satisfaites à un degré ou à un autre en travaillant à ce titre.

L'expérience mondiale en matière de motivation et de stimulation du travail identifie trois modèles : américain, japonais et européen occidental.

modèle américain. Aux USA et au Canada, le montant de la rémunération du salarié dépend des résultats de ses activités.

Le système salarial flexible aux États-Unis est structuré de telle manière qu'un salaire fixe ne peut qu'augmenter, tandis qu'une partie des gains dépend directement des résultats du travail global. Les principaux types de rémunérations complémentaires aux USA : primes pour les cadres ; les indemnités de départ à la retraite ; des primes spéciales pour les managers non liées à leur réussite ; des primes en fonction du montant du bénéfice, avec un salaire de base constant ; paiements supplémentaires pour formation avancée et expérience professionnelle, vente d'actions de l'entreprise aux salariés.

Les spécialistes prometteurs sont encouragés non seulement par une rémunération monétaire, mais également par des prestations et des services gratuits provenant de fonds de consommation sociale. Les grandes entreprises versent à leurs salariés des primes de congés d'un montant de 25 à 50 % du salaire mensuel salaires, 13ème salaire ; effectuer les paiements pour les prochaines vacances ; fournir des véhicules à usage personnel avec paiement de l'essence ; compenser totalement ou partiellement le coût du logement ; couvrir les dépenses pour les vacances en famille ; établir un horaire de travail flexible. Pour stimuler les spécialistes talentueux, un système de « deux parcours de carrière » est utilisé : soit un avancement administratif et officiel, soit un travail au même titre avec une augmentation progressive du salaire jusqu'au niveau de rémunération des managers.

Les entreprises américaines disposent de deux principaux programmes d'incitation pour leurs employés : la rémunération (sous la forme d'un salaire permanent) et le paiement de primes. Les primes de récompense et le droit à des revenus sous forme d'actions sont utilisés comme incitations supplémentaires. Les primes ne sont pas un montant fixe (contrairement au salaire) et peuvent varier considérablement. Ils sont considérés comme une récompense accumulée en rémunération des services rendus à l'entreprise au cours de l'année.

modèle japonais. Les entreprises japonaises mettent l'accent sur la fidélité de leurs employés envers leur entreprise. Au Japon, chaque travailleur est convaincu qu’il est une personne importante et nécessaire pour son entreprise et que son destin repose sur ses épaules. Les entreprises japonaises garantissent des emplois à ces employés et utilisent un système de récompense basé sur l'ancienneté. Plus une personne travaille longtemps dans une entreprise, plus son salaire et son poste sont élevés. Il se compose d'un salaire mensuel et de primes versées deux fois par an. Le montant de la prime est déterminé par le contrat de travail et les travailleurs japonais considèrent la prime comme faisant partie de leur salaire. Les grandes entreprises japonaises offrent des avantages cumulatifs à leurs employés.

Les Japonais estiment qu'un manager doit être un spécialiste, compétent dans les problèmes résolus par n'importe quel département de l'entreprise (lorsqu'il suit une formation avancée, il choisit à chaque fois de maîtriser un nouveau domaine de travail). La politique du personnel est basée sur des systèmes de recrutement à vie, de rotation du personnel, de réputation et de formation sur le terrain, qui créent un puissant environnement de motivation qui nous permet de former un personnel hautement professionnel et de réaliser efficacement son potentiel créatif et intellectuel. La motivation au travail est favorisée par un type particulier d’incitation matérielle connue sous le nom de « salaire à vie ». Cela signifie que non seulement le travail est stimulé, mais avant tout le salarié de l'entreprise. Le niveau de rémunération n'est pas déterminé par la production, mais par le coût de la vie du salarié.

Modèle d’Europe occidentale. Les entreprises d'Europe occidentale se caractérisent par trois modèles d'incitation au travail : sans prime (les fonctions d'incitation au travail sont assurées par les salaires) ; primes, y compris les paiements dont le montant est lié au montant des revenus ou des bénéfices de l'entreprise ; prime, qui prévoit des versements dont les montants sont établis en tenant compte des résultats individuels du travail.

Des modèles de rémunération bonus sont mis en œuvre en incitant les salariés à participer aux bénéfices (une rémunération annuelle issue des bénéfices de l'entreprise), aux revenus (chaque salarié perçoit une rémunération dont le montant est déterminé en fonction des résultats d'une évaluation de sa performance de une tâche de production et ne dépend pas du profit de l'entreprise), en capital (sous forme d'actions à leur prix nominal).

Dans certaines entreprises industrielles en Allemagne, des contrats sont conclus en vertu desquels l'employé s'engage à utiliser au maximum son potentiel, en fixant certains indicateurs de performance. Parallèlement, il a le droit de gérer son temps de travail à sa discrétion. En conséquence, la motivation au travail augmente - une personne non seulement accomplit les tâches qui lui sont assignées, mais participe également à la gestion de ses activités.

En Angleterre, en France et dans plusieurs autres pays, le système de rémunération dit flexible s'est généralisé, basé sur la prise en compte des qualités individuelles de l'employé, de ses mérites et de ses résultats de travail à l'aide d'échelles de notation spéciales pour un certain nombre de facteurs. .

La tendance à abandonner non seulement le travail individuel à la pièce, mais aussi le salaire au temps, est de plus en plus répandue. Parallèlement, le système d'incitation matérielle est axé sur les qualifications réelles du salarié, et non sur celles indiquées dans le diplôme. Parallèlement, l'acquisition de nouvelles connaissances et la formation avancée sont encouragées. Les revenus d’un salarié ne dépendent pas du travail qui lui est confié, mais de son niveau de compétence, c’est-à-dire que plus le niveau de qualification est élevé, plus les revenus du salarié sont élevés.