Le choix de la stratégie des agences de voyages repose sur une analyse de la concurrence dans le secteur. Dans ce cas, le modèle des cinq forces de concurrence proposé par M. Porter peut être utilisé (Fig. 2.4).

Graphique 2.4. Modèle de cinq forces de concurrence

La concurrence la plus intense se produit entre concurrents dans l’industrie. En règle générale, la lutte porte sur la taille de la part de marché (surtout au stade de la croissance de l'industrie), puisque dans la plupart des cas c'est ce paramètre qui détermine les autres à long terme.

Dans certains cas, les produits proposés par une entreprise ont des caractéristiques fonctionnelles similaires à celles des produits fabriqués par d'autres organisations du même secteur ou d'un autre. C'est ainsi qu'apparaissent les produits de substitution. En conséquence, il y a concurrence pour un produit (service) donné avec des produits de substitution. Un concept important ici est le « switching », c'est-à-dire la transition du consommateur moyen d'un produit à un autre ayant un objectif fonctionnel similaire (par exemple, des visites à pays du sud). La probabilité de changement est en corrélation avec le coût du changement et dépend d’un certain nombre de paramètres. Dans les cas où il y a un passage monotone des consommateurs du premier produit à un produit de remplacement (ce qui arrive souvent dans la pratique), une représentation graphique est utilisée qui décrit ce processus au fil du temps sous la forme de ce que l'on appelle les courbes ^ de substitution logistique. En figue. La figure 2.5 montre une courbe ^ hypothétique. L'axe L représente le temps, l'axe Y représente la capacité du marché pour les biens ayant un objectif fonctionnel donné. La courbe S montre le processus de commutation dans le temps, et il convient de noter que cette courbe est normalisée par rapport à la capacité totale du marché. .

Graphique 2.5. Remplacer la courbe en S d'un marché hypothétique par un produit ayant un objectif fonctionnel donné

La concurrence de concurrents potentiels se produit lorsqu'il existe une possibilité que des organisations d'autres secteurs puissent entrer dans un secteur donné. La menace posée par les concurrents potentiels est en corrélation avec l'ampleur de la barrière à l'entrée dans l'industrie et les spécificités des relations au sein de celle-ci. La « hauteur » de la barrière d’entrée peut être déterminée par les paramètres suivants :

Effets d’échelle et de développement sur la production et la commercialisation (voir paragraphe 2 du chapitre 4) ;

Préférences existantes des consommateurs, disponibilité des canaux de distribution, des fournitures ou coût de leur création ;

Rigidité de la réglementation gouvernementale.

La « hauteur » de la barrière à l’entrée peut être exprimée en termes monétaires. La décision d’entrer dans l’industrie est déterminée sur la base d’une comparaison de la valeur de la barrière à l’entrée et des bénéfices attendus à long terme. Certains éléments qui déterminent la « hauteur » de la barrière d’entrée peuvent varier considérablement au fil du temps. Par exemple, l’expiration de brevets critiques tend à réduire l’ampleur des barrières à l’entrée ; au contraire, les investissements en publicité, la création de réseaux de distribution et autres réalisés par les organisations industrielles l'augmentent.

Le pouvoir concurrentiel des fournisseurs est dû au fait que les organisations industrielles sont les principaux consommateurs de matières premières et de composants, de technologies et de personnel, de sorte que les fournisseurs ont la possibilité d'influencer directement l'efficacité de leur fonctionnement. La force de l’influence du fournisseur sur le consommateur est déterminée par un certain nombre de facteurs, notamment :

Équilibre offre-demande ;

La part des achats des consommateurs auprès du fournisseur dans le volume total des achats ;

Degré de spécialisation™ des objets achetés ;

La capacité du consommateur à commencer à créer un produit analogue ou de substitution fabriqué par le fournisseur ;

Intérêt des concurrents du consommateur pour ce fournisseur ;

Disponibilité de biens de substitution aux biens achetés produits par d'autres fournisseurs.

L’impact de tous ces facteurs peut être exprimé en termes monétaires, reflétant le coût du passage à un autre fournisseur. Plus il est élevé, plus le pouvoir concurrentiel du fournisseur est important, et vice versa.

Le pouvoir concurrentiel des acheteurs réside dans le fait qu’ils déterminent la demande.

Les positions des entreprises industrielles peuvent être évaluées de différentes manières, selon le type de concurrence sectorielle dominante (concurrence oligopolistique ou monopolistique).

Dans le cas d'un marché oligopolistique, il convient de sélectionner les paramètres d'évaluation, de décrire sur leur base les principales organisations sectorielles, puis de réaliser l'analyse nécessaire. Cela n’est pas difficile à réaliser puisque le nombre de paramètres est, par définition, faible.

Dans le cas d'une concurrence monopolistique, il est plus approprié d'utiliser ce qu'on appelle techniques de cartographie des groupes stratégiques.

Cette technique permet de dresser un tableau général de la concurrence et d'évaluer la place de chaque organisation dans celle-ci. Son efficacité est plus grande lorsque le nombre de concurrents est important et qu’il est impossible d’examiner en profondeur chaque organisation.

Un groupe stratégique est constitué d’organisations ayant des stratégies concurrentielles et des positions sur le marché similaires. L'algorithme de construction de la carte est le suivant :

Mettre en évidence les paramètres par lesquels les organisations industrielles diffèrent, par exemple le rapport qualité/prix (élevé, moyen, faible), l'échelle d'activité (locale, régionale, nationale, mondiale), le degré d'intégration verticale (absente, partielle, complète), l'ampleur de la gamme de produits (large, moyenne, étroite), etc. ;

Dessiner sur une carte avec des axes de points correspondant aux organismes ;

Affecter les organisations situées relativement proches les unes aux autres à des groupes stratégiques et les mettre en évidence graphiquement.

Lors du processus de sélection des principaux paramètres, il convient de garder à l'esprit qu'ils ne doivent pas être fortement corrélés les uns aux autres, mais en même temps être informatifs et servir de données initiales fiables pour l'analyse. Dans les cas où plusieurs paires de paramètres faiblement corrélés peuvent être sélectionnées, une carte doit être construite pour chaque paire.

La carte des groupes stratégiques aidera à prévoir les positions concurrentielles des entreprises dans les groupes en cas de changement conditions extérieures. Pour certains groupes, ces changements sont favorables, pour d’autres ils sont neutres, pour d’autres encore ils sont dangereux.

Plus les groupes stratégiques sont proches les uns des autres, plus la concurrence industrielle entre eux est intense. La concurrence la plus forte est observée entre les organisations appartenant au même groupe stratégique. Il y a moins de concurrence entre les organisations de ce groupe et les organisations des groupes stratégiques les plus proches. Dans les cas où les groupes stratégiques sont éloignés les uns des autres, il peut y avoir très peu de concurrence entre eux. En figue. La figure 2.6 montre une carte des groupes stratégiques pour une industrie hypothétique.

Lors de l'évaluation de la concurrence, il est nécessaire de pouvoir évaluer l'évolution future de ses paramètres. Il est particulièrement important pour

Graphique 2.6. Carte de groupe stratégique pour les organisations d'un secteur hypothétique

une organisation tierce pour connaître ou anticiper les actions que ses concurrents les plus proches pourraient entreprendre. Il est extrêmement myope d’espérer la victoire sans s’engager dans des reconnaissances et sans évaluer le comportement et les plans du concurrent ennemi. La prévision des actions des concurrents peut être réalisée sur la base de l'élaboration de leurs profils stratégiques. Vous trouverez ci-dessous quelques paramètres permettant d'établir un profil d'organisation.

Échelle de la concurrence : locale, régionale, nationale, internationale, mondiale.

Intentions stratégiques : Rester un leader dominant ; dépasser le leader de l'industrie ; être parmi les cinq premiers ; entrez dans le top dix ; dépasser un concurrent spécifique ; maintenir votre poste actuel ; survivre.

Objectifs de part de marché : expansion par croissance interne ; expansion par l'acquisition de nouvelles organisations; maintenir la part de marché (croissance proportionnelle à la croissance du marché) ; perte de part de marché et augmentation de la rentabilité.

Considérons les caractéristiques de l'utilisation du modèle des cinq forces de la concurrence et de la construction d'une carte des groupes stratégiques à l'aide de l'exemple de l'entreprise « S ».

Pour évaluer la concurrence entre agences de voyages dans un secteur donné, par exemple en direction de la Thaïlande, il faut d'abord sélectionner les principales caractéristiques, qui sont ensuite utilisées pour construire des cartes de groupes stratégiques. Ces caractéristiques sont le prix, les commissions, la flexibilité dans la fourniture des services, notamment en matière d'hébergement, de transport, de durée du séjour et de service à la demande du client. En notant ces caractéristiques en conjonction avec les types de marchés sur lesquels opèrent les entreprises concurrentes (tableau 2.2), il est possible d'évaluer leurs positions concurrentielles et de construire une carte des groupes stratégiques en utilisant différentes combinaisons de caractéristiques (figure 2.7).

Tableau 2.2

Basique caractéristiques comparatives entreprises

Analyser le tableau. 2.2, les entreprises peuvent être divisées en groupes :

Entreprises opérant sur le marché régional et axées sur les consommateurs « mixtes » - « R-T », « BH » ;

Entreprises ciblant les consommateurs à revenu intermédiaire ; ici nous pouvons souligner "IL";

Entreprises ciblant les personnes à revenus élevés et moyens - « ?>>, "B-T."

La conclusion s'ensuit : l'entreprise S occupe une position de leader car elle dispose d'un haut degré de flexibilité, travaille avec la majeure partie de la population - des consommateurs avec un niveau de revenu moyen, offre des commissions élevées aux agences de voyages et réduit les prix autant que possible pour attirer consommateurs à faibles revenus.

Sur la base de ces données, une carte des groupes stratégiques peut être construite (Fig. 2.7).

Graphique 2.7. Carte des groupes stratégiques

en cours d'analyse environnement concurrentiel des consommateurs En prenant l'exemple de la même entreprise « S », on peut retracer la tendance de transition des consommateurs à revenu élevé vers les consommateurs à revenu moyen. En raison du conservatisme des clients, l'entreprise est contrainte de se limiter à un certain cercle d'entre eux, et compte tenu de la spécificité de l'activité (saisonnalité), elle est contrainte de se concentrer sur les marchés régionaux.

Considérant la concurrence des produits de substitution, Vous devez prêter attention aux circuits qui répondent aux mêmes besoins des clients, mais peut-être d'une manière différente. Dans ce cas, vous devez augmenter l’attractivité de votre produit (qualité, prix, nouveauté, différences fondamentales).

La concurrence des fournisseurs peut être analysée sous l'angle de la nécessité de recours et de la possibilité de remplacement en cas d'aggravation des relations entre l'entreprise et le fournisseur (fournisseur principal Services de transport société "S" - "Aeroflot", qui coopère avec de nombreuses agences de voyages).

L’importance du produit du fournisseur dans le produit d’une agence de voyages donnée oblige à prendre en compte la compétitivité et la position de ce fournisseur parmi d’autres.

La concurrence entre les entreprises « nouvelles venues » provient des entreprises qui opèrent dans d’autres secteurs. Dans la plupart des cas, ils décident de se lancer dans le tourisme pour augmenter leurs profits. Dans le cas considéré, ils ne peuvent pas constituer une grande menace pour l'entreprise « S », puisqu'ils n'ont pas une expérience similaire dans le secteur du tourisme.

Il est presque toujours possible de déterminer qui est le leader actuel ; il est beaucoup plus difficile de dire qui sera le leader. V puisque les dirigeants d'aujourd'hui ne le resteront pas toujours automatiquement à l'avenir, même s'ils ont de grandes chances d'y parvenir par rapport à d'autres organisations du secteur.

Pour évaluer les positions prometteuses des organisations du point de vue de l'influence de facteurs objectifs, vous pouvez utiliser le concept positionnement avantageux ou désavantageux, déterminé par la situation actuelle de l'organisation sur la carte des groupes stratégiques et des forces motrices de l'industrie.

Questions de contrôle

1. À quels types de concurrence une entreprise touristique est-elle confrontée dans une économie de marché ?

2. Qu’est-ce que le modèle national du diamant et à quoi sert-il ?

3. Qu'entend-on par déterminants de l'avantage compétitif d'un pays ?

4. Quels sont les avantages compétitifs de l'industrie du tourisme, quels sont ses indicateurs et les moteurs du développement ?

5. Combien de moteurs de l’industrie existent et pourraient être dominants pour l’industrie du tourisme ?

6. Quelles sont les composantes de l'analyse environnement agence de voyages?

7. Quelle est l'essence du modèle des cinq forces de la concurrence et quelles sont les possibilités de l'utiliser pour une agence de voyages ?

8. Qu’entend-on par groupe stratégique d’organisations ?

9. Comment est construite une carte des groupes stratégiques ?

10. Quels paramètres peuvent être utilisés pour créer un profil d'agence de voyages ?

Pour identifier les principaux concurrents de l'entreprise, il est conseillé d'utiliser concept de groupes stratégiques. 1 Selon ce concept, les entreprises rivales appartiennent au même groupe stratégique si elles utilisent les mêmes stratégies concurrentielles et occupent des positions similaires sur le marché.

Le classement des entreprises en groupes stratégiques s'effectue sur la base de l'établissement d'une cartographie des groupes stratégiques. Une carte de groupe stratégique est construite en traçant la position sur le marché des entreprises dans un secteur en coordonnées bidimensionnelles, où les axes sont deux variables stratégiques qui reflètent les caractéristiques distinctives du secteur.

Les deux extrêmes de la division d’une industrie en groupes stratégiques sont :

a) la présence dans l'industrie d'un groupe stratégique qui regroupe toutes les entreprises de l'industrie et met en œuvre les mêmes stratégies sur le marché ; s

b) la présence de groupes stratégiques dans l'industrie, en termes de nombre
correspondant au nombre d'entreprises concurrentes, chacune ayant sa propre stratégie concurrentielle et sa propre position concurrentielle sur le marché, différente des autres.

Procédure de cartographie des groupes stratégiques et de définition
l'affiliation des entreprises à l'un ou l'autre groupe stratégique consiste
dans le prochain.

Étape 1. D'abord déterminé liste complète caractéristiques concurrentielles typiques des entreprises de ce secteur. Pour chaque variable il est développé échelle qualitative des gradations d'attributs. Le plus souvent, le choix se fait à partir de variables telles que :

♦ rapport qualité/prix (élevé, moyen, faible) ;

♦ zone géographique d'activité (locale, régionale, nationale, mondiale) ;

♦ degré d'intégration verticale (absente, partielle, complète) et gamme de produits (étroite, large) ;

♦ canaux de distribution des produits (un, plusieurs, tous) ;

♦ volume de services offerts (simples, limités, complets) ;

♦ technologie utilisée (stable, fructueuse, changeante) ;

♦ facteur de force face à la concurrence (flexibilité, adaptabilité au marché cible, productivité élevée, avance en innovation) ;

♦ brevets, savoir-faire technologique et marketing (absent, présence partielle, pleine possession), etc.

Si nécessaire, cette liste peut également être complétée par des variables prenant en compte caractéristiques spécifiques l’industrie analysée si ces variables différencient de manière significative les positions stratégiques des entreprises opérant dans l’industrie.

Étape 2. Formation des axes de la carte des groupes stratégiques.À partir de l'ensemble identifié de caractéristiques stratégiques de l'industrie, des couples de caractéristiques sont formés qui répondent aux principes suivants :

1. La paire de caractéristiques sélectionnée doit être relativement indépendante.

2. Les caractéristiques choisies comme axes de la carte devraient révéler une différence significative dans le positionnement des concurrents dans la concurrence sur le marché.

3. Les variables utilisées comme axes ne doivent pas nécessairement être quantitatives ou continues ; À des fins d'analyse, les variables discrètes ou les variables définies comme classes et combinaisons sont très pratiques.

4. Plus de deux caractéristiques stratégiques de la concurrence peuvent être sélectionnées comme axes de cartographie.

Pour former des paires de caractéristiques utilisées comme axes de la carte des groupes stratégiques, il convient d'utiliser la méthode des comparaisons par paires. Dans le cadre de cette méthode, pour tous sélectionnés lors de la première étape, caractéristiques stratégiques l’industrie, une comparaison par paires est effectuée. Si dans la paire comparée, une caractéristique est plus significative que l'autre pour évaluer la différenciation de la position concurrentielle, alors cette préférence dans le tableau est reflétée par une paire de nombres (2,0) à l'intersection des lignes et des colonnes correspondantes. . Si les caractéristiques sont jugées équivalentes, alors une paire de nombres (1,1) est inscrite dans le tableau. S'il existe un lien entre les caractéristiques, qui ne permet pas de différencier les positions stratégiques des entreprises pour chacune des caractéristiques, alors ce couple de caractéristiques n'est pas comparé entre elles.

Pour chaque caractéristique, un score total est calculé, sur la base duquel une paire de variables est sélectionnée qui ont le plus grand montant points pour les axes de la carte des groupes stratégiques.

Étape 3. Positionnement des entreprises sur la carte des groupes stratégiques selon un couple de caractéristiques spécifié.

Étape 4. Formation de groupes stratégiques.

Identification d'un ensemble d'entreprises entrant dans un espace stratégique en tant que groupe stratégique indépendant.

Étape 5. Déterminer la taille du groupe stratégique. Graphiquement, un groupe stratégique est représenté par un cercle dont la taille est proportionnelle à la part calculée du groupe stratégique dans l'industrie (Fig. 7.1).

Déterminer le groupe stratégique d'une entreprise permet non seulement
pour évaluer la position stratégique du groupe lui-même dans l'industrie, mais vous
identifier les concurrents directs de l’entreprise.

2.4 Construire une cartographie des groupes stratégiques de concurrents

La carte de groupe stratégique est utilisée dans l'analyse de l'environnement concurrentiel pour identifier les concurrents ayant des stratégies similaires. Le regroupement des concurrents par base stratégique permet de mieux comprendre l'environnement concurrentiel de l'entreprise. En d’autres termes, cela permet d’identifier les concurrents qui ressemblent le plus à l’entreprise analysée et qui nécessitent plus de attention particulière, ainsi qu'identifier les entreprises qui occupent des positions différentes sur le marché et suivent un cours de développement différent.

Afin d'identifier les principaux concurrents de La Dolce Vita LLC, nous construirons une cartographie des groupes stratégiques basée sur deux facteurs principaux : la gamme de services fournis, les produits et prix, la qualité.

Pour l'étude, 4 organisations opérant à Moscou ont été retenues (Figure 2)

Figure 2 - Carte des groupes stratégiques de concurrents

Selon les résultats de l'analyse, le concurrent direct de l'entreprise en termes de prix, de qualité et d'étendue de l'assortiment s'est avéré être une organisation telle que « Double Step Travel ». A noter que La Dolce Vita LLC est leader en termes de gamme de services fournis, mais est inférieure à son concurrent en termes de prix des services fournis. Pour améliorer la position de l'entreprise sur le marché, ajustez légèrement le prix.

Analyse de l'entreprise et élaboration d'une stratégie à l'aide de l'exemple d'Aeroflot OJSC

Construire une carte de groupes stratégiques permet d'analyser la position des concurrents sur le marché, de comparer leurs positions, de les regrouper en groupes homogènes et d'identifier les concurrents les plus proches auxquels il faut prêter attention en premier...

Modélisation des processus métiers de l'entreprise Domofon-Service LLC

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OJSC "Société "Sukhoi": gestion, stratégies, développement

Il est nécessaire d’évaluer les avantages et les inconvénients concurrentiels des entreprises concurrentes opérant sur le marché. Compte tenu des spécificités des services analysés, des caractéristiques importantes présentes sur le marché considéré...

Description et analyse des processus des entreprises de télécommunications à l'aide de l'exemple de Riteks LLC

Carte type des principaux processus Best Practices (SAP) de la société Riteks LLC (Figure 2). Figure 2 - Carte typique des principaux processus de la société Riteks LLC La carte des processus de niveau supérieur de la société Riteks LLC est présentée en annexe 1...

Évaluer la situation concurrentielle d'une entreprise

Pour déterminer le statut concurrentiel d'une entreprise en fonction de la part occupée par l'entreprise sur le marché, des cartes de concurrence sont établies...

Construire le concept d’un système de gestion d’installations

Application de méthodes statistiques de contrôle et de gestion de la qualité à la production de thé noir long

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Développement d'un programme de développement innovant pour JSC "Svetlana-Optoelectronics"

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Gestion des risques dans le secteur de la construction

La dernière étape de la construction de la carte consiste à placer les risques sur la carte des risques en fonction de leur rang d'impact et de leur rang de probabilité. Le groupe de travail place chaque risque dans la cellule appropriée...

Position stratégique et place sur le marché des universités de Novossibirsk en utilisant l'exemple de Novossibirsk Université d'État

Nous construirons des cartes de groupes stratégiques selon les données suivantes (Tableau 1) Dans le tableau. 1 montre les universités qui peuvent rivaliser entre elles sur la base de certaines caractéristiques (universités proposant des spécialités étroites comme la médecine, les communications...

Management stratégique d'une organisation à l'exemple d'Ernst&Young

Sur cette carte, les entreprises sont divisées verticalement selon les types de services proposés par les entreprises. Puisque presque toutes les grandes entreprises ont à leur disposition plusieurs dizaines de services différents...

Gestion stratégique de l'entreprise Gorelektrotrans, Kharkov

Déterminons la part de marché de chaque entreprise sur le marché des services au cours des années tn et tn+1 à l'aide de la formule : , en mettant en évidence les valeurs min et max de Di pour chaque année. Tableau 2.4.1...

Stratégie de développement de la société CJSC "BNP Paribas"

Analyse de la concurrence

La carte des groupes stratégiques est basée sur les notations des banques au 04.2012.

Les principales fonctionnalités retenues (Tableau 3) :

1. Actif net en milliers de roubles (Note (classement) des banques russes selon des indicateurs de performance clés. Calculé selon la méthodologie Banki.ru (au 04.2012) à l'aide du reporting établissements de crédit RF, publié sur le site Internet de la Banque de Russie.);

2. Notation de fiabilité des banques - chaque trimestre, les agences statistiques procèdent à une notation de fiabilité des banques russes (Fitch Ratings - international agence de notation, visant à fournir aux marchés mondiaux du crédit des évaluations de solvabilité, des études analytiques et des données indépendantes et prospectives, a de nouveau établi une notation des banques russes au 04.2012). Banques par critère stabilité financière distribué à:

AAA est le niveau le plus élevé d’auto-crédit. Les plus grandes perspectives de durabilité et les attentes les plus faibles quant au risque de difficultés financières nécessitant un soutien. La notation est attribuée uniquement aux banques présentant des profils de crédit autonomes exceptionnellement solides et stables et qui n'auront probablement pas besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut. La probabilité que cette capacité soit affectée négativement par des circonstances prévisibles est très faible.

AA+ – solvabilité indépendante très élevée. De très fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes très solides et stables et qui sont très peu susceptibles d'avoir besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. La sensibilité de cette capacité à l’influence de circonstances prévisibles est négligeable.

AA - solvabilité indépendante très élevée. De très fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes très solides et stables et qui sont très peu susceptibles d'avoir besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. La sensibilité de cette capacité à l’influence de circonstances prévisibles est négligeable.

A+ - solvabilité indépendante élevée. De fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit solides et stables et qui n’auront probablement pas besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, cette capacité peut être plus sensible à des environnements commerciaux défavorables ou à des conditions économiques défavorables que ce ne serait le cas avec des notations plus élevées.

A - solvabilité indépendante élevée. De fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit solides et stables et qui n’auront probablement pas besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, cette capacité peut être plus sensible à des conditions commerciales ou économiques défavorables que ce ne serait le cas avec des notations plus élevées.

BBB+ - bonne cote de crédit personnel. Bonnes perspectives de maintien de la durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes adéquats et un faible risque de devoir compter sur un soutien extraordinaire pour éviter un défaut de paiement. Cependant, des conditions commerciales ou économiques défavorables plus probable va altérer cette capacité.

BBB – Bonne cote de crédit autonome. Bonnes perspectives de maintien de la durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes adéquats et un faible risque de devoir compter sur un soutien extraordinaire pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, des conditions commerciales ou économiques défavorables sont plus susceptibles de nuire à cette capacité.

BB+ - niveau spéculatif de solvabilité indépendante. Perspectives modérées de durabilité. Il existe un degré modéré de stabilité financière à base indépendante, sur laquelle on peut compter avant que la banque n’ait besoin d’une aide d’urgence pour éviter un défaut de paiement. Cependant, il existe une vulnérabilité accrue aux changements défavorables de l’environnement des affaires ou des conditions économiques au fil du temps.

BB – Niveau spéculatif de solvabilité autonome. Perspectives modérées de durabilité. Il existe un degré modéré de solidité financière autonome sur laquelle on peut compter avant que la banque n'ait besoin d'un soutien extrême pour éviter un défaut de paiement. Cependant, il existe une vulnérabilité accrue aux changements défavorables de l’environnement des affaires ou des conditions économiques au fil du temps.

BB- - niveau spéculatif de solvabilité indépendante. Perspectives modérées de durabilité. Il existe un degré modéré de solidité financière autonome sur laquelle on peut compter avant que la banque n'ait besoin d'un soutien extrême pour éviter un défaut de paiement. Cependant, il existe une vulnérabilité accrue aux changements défavorables de l’environnement des affaires ou des conditions économiques au fil du temps.

B+ est un niveau hautement spéculatif de solvabilité autonome. Faibles perspectives de maintien de la durabilité. Il existe un risque important de difficultés financières nécessitant un accompagnement, mais une marge de sécurité limitée demeure. La capacité de la banque à poursuivre ses activités sans soutien est vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

B est un niveau hautement spéculatif de solvabilité autonome. Faibles perspectives de maintien de la durabilité. Il existe un risque important de difficultés financières nécessitant un accompagnement, mais une marge de sécurité limitée demeure. La capacité de la banque à poursuivre ses activités sans soutien est vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

B- - niveau hautement spéculatif de solvabilité autonome. Faibles perspectives de maintien de la durabilité. Il existe un risque important de difficultés financières nécessitant un accompagnement, mais une marge de sécurité limitée demeure. La capacité de la banque à poursuivre ses activités sans soutien est vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

CCC représente un risque de crédit important sur une base indépendante. Une banque connaissant des difficultés financières nécessitant un accompagnement apparaît comme une possibilité réelle. La capacité de poursuivre ses activités sans soutien est très vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

CC – niveaux de risque de crédit très élevés sur une base autonome. Il semble probable que la banque rencontrera des difficultés financières nécessitant un soutien.

C - niveaux de risque de crédit exceptionnellement élevés sur une base autonome. Les difficultés financières de la banque nécessitant un accompagnement paraissent imminentes ou imminentes.

F - l'émetteur connaît de graves difficultés financières nécessitant un soutien (il a fait défaut ou aurait fait défaut s'il n'avait pas reçu un soutien d'urgence ou pris d'autres mesures d'urgence).

Tableau 3.

Tableau récapitulatif des indicateurs sur la base desquels est construite la cartographie des groupes stratégiques

		Actif net
	Sberbank de Russie
	Gazprombank
	Banque de Moscou
	VTB24
	Alfa Banque
	Banque UniCrédit
	Rosbank
	Banque Raiffeisen
	Banque Promsvyazbank
	Banque Citi
	Banque de crédit de Moscou
	Standard russe
	Renaissance
	Ouverture
	Banque industrielle de Moscou
	Banque OTP
	Banque Absolue
	Banque Crédit Europe
	Banque d'investissement
	Banque Uniastrum

Après avoir créé un tableau récapitulatif des indicateurs, vous pouvez désormais construire une carte des groupes stratégiques et tirer les conclusions appropriées sur les principales banques selon ces indicateurs, et voir la position d'OJSC OTP Bank par rapport aux autres banques.

Riz. 24.

Le leader en avril 2012 en termes d'indicateurs de fiabilité est la Sberbank. Il a le plus haute performance actif net et la plupart note élevée stabilité financière, qui se rapproche du groupe BBB+.

Vous pouvez également voir à partir des données que les plus proches de la Sberbank sont Gazprombank, VTB24 et la Banque de Moscou.

Après avoir analysé la carte des groupes stratégiques, nous pouvons identifier quatre groupes stratégiques, unis par des indicateurs d'actif net et une note de stabilité financière.

Lors de la construction de la carte, OTP Bank a été incluse dans le même groupe avec les banques suivantes : Moscow Credit Bank, Russian Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Ils ont des indicateurs d'actif net presque similaires au 04/2012, ainsi que la même note de stabilité financière.

Les organisations à la traîne sont Uniastrum Bank et Ivestorgbank, elles ont les actifs nets les plus bas au 04.2012 et une note de stabilité financière de BB-.

Facteurs clés de succès

Examinons les facteurs clés de succès des banques. Les facteurs clés de succès sont des facteurs communs à toutes les entreprises du secteur, dont la mise en œuvre ouvre des perspectives d'amélioration de leur position concurrentielle. Ils devraient alors constituer la base de la stratégie d’entreprise.

Tableau 4.

Facteurs clés de succès dans l’industrie

Industrie KFU			Banque de crédit de Moscou	Standard russe	Ouverture	Banque Crédit Europe	Banque Absolue
Nombreuses succursales et distributeurs automatiques - large couverture du public cible
Interface Web conviviale
Produits de marge de crédit élargis
Faibles intérêts sur les prêts
Stabilité financière
Des employés hautement qualifiés
Possibilité de délivrer une carte de crédit à tout moment et lieu qui convient au client
Bonne image
Promotion de carte de crédit
Montant total pondéré :

Ainsi, d'après les données obtenues, OTP Bank est leader dans le secteur bancaire par rapport à ses concurrents. Sa somme pondérée est de 7,75. En dernière place se trouve Absolut Bank 5.15.

La prochaine étape de l'analyse de l'industrie est la construction d'une carte des groupes stratégiques. Des cartes de groupes stratégiques permettent de déterminer la position de l'entreprise de restauration Phoenix (Bright LLC) parmi les concurrents, d'identifier les principaux concurrents à surveiller en premier et les concurrents qui le sont. ce moment ne sont pas dangereux. Toutes les caractéristiques de l'industrie ont été identifiées et évaluées (voir tableau 3.7).

Tableau 3.7

Identifier les caractéristiques de l'industrie pour construire une carte des groupes stratégiques

Caractéristiques / établissement	Restaurant "Barin" A	Restaurant "Wasabi" B	Café "City" C	Café "Silhouettes" D	Restaurant "Phoenix" E
1. Prix du produit	Haut 4.0	Moyenne 3,0	Haut 4.0	Moyenne 3,0	Moyenne 3,5
2. Localisation (disponibilité d'un parking)	Oui 5.0	Oui 5.0	Loin 1.0	A proximité, mais petit 2.0	Oui 4.0
3. Assortiment	Large 5.0	Large 5.0	Large 5.0	Moyenne 3,0	Moyenne 3,0
4 Degré de qualification du personnel	Élevé 5,0	Faible 2.0	Moyenne 3,5	Faible 2.0	Moyenne 3,0
5 Niveau de service	Élevé 5,0	Faible 1,5	Élevé 5,0	Faible 2.0	Moyenne 3,0
6 Images	Élevé 5,0	Faible 2.0	Élevé 4,5	Moyenne 2,5	Moyenne 3,5

Les caractéristiques ont été notées sur une échelle de 5 points. Vous trouverez ci-dessous des cartes de groupes stratégiques basées sur 2 variables qui montrent le mieux les différences et les similitudes entre les concurrents.

Riz. 3.2 Carte des groupes stratégiques (prix, localisation)

A partir de la construction d'une carte de groupes stratégiques selon deux paramètres (voir Fig. 3.2) : prix des biens, localisation, il apparaît clairement que « Ville » (C) et « Silhouettes » (D) sont localisées séparément. Les principaux concurrents dans ce domaine sont « Barin » (A) et « Wasabi » (B).

Riz. 3.3 Cartographie des groupes stratégiques (service, gamme)

A partir de la carte des groupes stratégiques par paramètres (voir Fig. 3.3) : niveau de service - assortiment, il ressort que « Barin » (A) et « City » (C) occupent le même espace stratégique. "Wasabi" (B) se démarque de tous les autres, le principal concurrent en termes de ces indicateurs est "Silhouettes", bien qu'ils soient inférieurs à "Phoenix" (E) en termes de service.