Zones de gestion stratégique : définition du concept, caractéristiques, évaluation. Zones de gestion stratégique : concept et caractéristiques Qu'est-ce qu'une zone de gestion stratégique de l'agriculture

Concept moderne la gestion stratégique implique, lors de l'élaboration de la stratégie d'une organisation, la mise en évidence dans l'environnement externe zones de gestion stratégique(SZH) et au sein de l'organisation - unités commerciales stratégiques(SBE). Cette approche est pertinente pour les entreprises diversifiées dont les activités s'étendent sur de nombreux marchés et segments de marché.

Les facteurs qui déterminent les perspectives des entreprises agricoles individuelles peuvent varier selon les pays, et même au sein d’un même pays, il peut exister des différences régionales dans les conditions commerciales. Tout cela doit être pris en compte lors de l'attribution du SZH.

L’attractivité de la SEC peut être décrite à l’aide des indicateurs suivants :

Les perspectives de croissance doivent être exprimées non seulement par des taux de croissance, mais aussi par des caractéristiques cycle de vie la demande et d'autres facteurs affectant les perspectives de croissance ;

Des perspectives de rentabilité, qui peuvent ne pas être cohérentes avec les perspectives de rentabilité ;

Un niveau d’instabilité attendu auquel les perspectives sont incertaines et sujettes au changement ;

Les principaux facteurs d'une concurrence réussie à l'avenir qui déterminent le succès dans le secteur agricole.

En plus du concept de séparation de SZH, de nombreuses grandes entreprises créent des centres économiques stratégiques ou, en d'autres termes, SBU - une unité structurelle intra-entreprise responsable de la stratégie de développement dans une ou plusieurs SZH. Le critère principal pour la constitution d'une SBU au sein d'une entreprise est l'efficacité du développement dans cette orientation stratégique. Cette idée, associée à la décentralisation de la planification stratégique, a été appliquée pour la première fois par la société américaine General Electric, qui a identifié 30 centres stratégiques dans ses principaux domaines d'activité.

Le nombre de SBU dépend du degré de diversification de l'entreprise, de ses ressources et de la volonté de la haute direction de déléguer des pouvoirs. Un grand nombre de ces départements entraîne une surabondance de planification et une surcharge d'informations de la haute direction (traitement simultané de nombreux plans). Avec un nombre limité de SBU, des différences importantes en matière de planification, d’objectifs, de stratégie et de tactique peuvent être ignorées.

Il est bien connu par l'expérience des entreprises que le concept de séparation des SBA et des SBU est un outil nécessaire qui donne à l'entreprise une idée claire de ce que pourrait devenir son environnement à l'avenir, ce qui est extrêmement important pour prendre des décisions stratégiques efficaces.

Une fois qu'une entreprise a identifié les segments de marché individuels dans lesquels elle opère ou dans lesquels elle a l'intention de se développer, il est conseillé d'évaluer leurs perspectives. L'objectif principal d'une telle analyse est d'obtenir une évaluation de l'attractivité des opportunités économiques pour les entreprises dans chaque SZH de l'entreprise, ce qui est extrêmement important pour prendre des décisions stratégiques efficaces. L'objet d'une telle analyse est de prévoir les facteurs économiques, technologiques et sociopolitiques, d'extrapoler les tendances passées de la demande et de la rentabilité dans un secteur agricole particulier et d'évaluer leurs perspectives en tenant compte des changements possibles.

La première étape de l'analyse consiste à identifier de telles zones (parmi celles qui sont fondamentalement accessibles), et le résultat de l'analyse est une évaluation des perspectives qui s'ouvrent dans ce domaine.

Relativement parlant, vous devez décider : où aller avec votre entreprise - dans la région de Tambov ou dans la région de Voronej ? Une réponse partielle à cette question est apportée par une comparaison des niveaux de concurrence qui se sont développés dans chacune des SZH possibles. Pour effectuer une telle comparaison, il est nécessaire de connaître les parts de marché des principaux concurrents dans le domaine d’activité. Ensuite, l'indice dit Herfindahl-Hirschman est appliqué - la somme des carrés des parts de marché des principaux concurrents.

Supposons que dans la région de Tambov, le leader ait une part de marché de 0,4 dans le volume total des ventes de notre groupe de produits, et que le candidat au leadership en ait 0,2. En outre, il existe 8 autres concurrents relativement petits, dont la part de marché de chacun est de 0,05. À Voronej, la situation est différente : la part du leader est de 0,3, son concurrent le plus proche est de 0,1 et 12 autres concurrents avec une part de marché de 0,05.

kt/o=0,4²+0,2²+8,0,05²=0,16+0,04+8,0,0025=0,22

kv/o=0,3²+0,1²+12,0,05²=0,13

L'indice de la région de Voronej est nettement inférieur, ce qui signifie que l'entreprise se sentira mieux ici (kmax=1, le seul concurrent d=100 %).

Cependant, le calcul d'un seul indice ne suffit pas, une évaluation plus complète a été proposée par I. Ansoff et comprend les étapes suivantes :

1. Évaluer la nécessaire attractivité du secteur agricole : les revendications de l’organisation et les exigences d’un ensemble de projets d’entreprise sont prises en compte.

2. Analyse des éléments de potentiel réel : consiste à réaliser sa propre évaluation comparative des différents SZH et à faire un choix préalable.

3. Développement d'un système de stratégies : en tenant compte des étapes précédentes, des projets d'entreprise spécifiques et les principaux moyens de leur mise en œuvre sont élaborés.

4. Évaluer la conformité du potentiel réel avec le système de stratégies, c'est-à-dire que les valeurs prédites des résultats et les ressources nécessaires pour les atteindre sont comparées.

5. Évaluation de l'attractivité suffisante du SZH : la décision stratégique finale est prise en tenant compte des revendications de l'organisation. Si nécessaire, ils pourront faire l'objet d'ajustements.

L'étape la plus sérieuse est l'étape d'analyse des éléments du potentiel réel - le positionnement.

Une approche intéressante du positionnement des régions russes est pratiquée par l'agence de notation Expert depuis plusieurs années. Conformément à leur méthodologie, le climat d'investissement (attractivité des investissements) des régions est soumis à une évaluation, y compris le potentiel d'investissement et le risque d'investissement. Le classement d'une région individuelle pour chaque type de potentiel dépend d'une évaluation quantitative de la valeur de son potentiel en part (%) du potentiel total de toutes les régions russes, prise à 100 %.

Le potentiel d'investissement de la région est constitué de potentiels privés : ressources et matières premières, main-d'œuvre, production, investissement, institutionnel, infrastructurel, financier, consommateur.

L'ampleur du risque d'investissement montre la probabilité de perte des investissements et des revenus qui en découlent. Le risque intégral comprend sept types de risques : économique, financier, politique, social, environnemental, pénal, législatif. Le classement de la région pour chaque type de risque est déterminé comme l'écart relatif par rapport au niveau de risque moyen russe (=1).

Questions de contrôle sur ce sujet

1) Caractériser l'environnement extérieur des entreprises russes du point de vue des facteurs économiques, politiques, démographiques, sociaux, scientifiques et techniques.

2) Considérez les opportunités et les menaces qui peuvent survenir pour les entreprises russes dans divers secteurs.

3) Comment les changements dans le macroenvironnement peuvent-ils affecter une entreprise par le biais de groupes d'intérêt dans le microenvironnement ? Donnez des exemples tirés de la pratique russe.

4) Justifiez pourquoi il est nécessaire d'étudier les concurrents. Est-il toujours nécessaire d’étudier les concurrents ?

5) Donnez le concept de groupe stratégique de concurrents. Quelle est la procédure pour établir une carte groupes stratégiques concurrents ?

6) Justifier pourquoi il est nécessaire d'étudier les fournisseurs et les consommateurs.

7) Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? Quel est l'objet d'analyse pour évaluer l'attractivité de SZH ?

Cours 6. Méthodologie de l'analyse stratégique

La gestion dans des conditions de segmentation du marché est associée à certaines spécificités des activités de l’entreprise. En d’autres termes, la spécialisation d’une entreprise est déterminée par le nombre de secteurs de l’économie qu’elle dessert. Dans le même temps, il arrive très souvent que les entreprises opèrent dans un seul segment. Dans ce cas, on parle de zone de gestion stratégique. SZH est toujours un segment distinct dans lequel les activités sont exercées (ou il est uniquement prévu d'entrer dans ce domaine).

informations générales

Eh bien, passons au sujet principal de l'article. Alors, qu’est-ce qu’une zone de gestion stratégique ? Organisations SZH - de quelles structures s'agit-il ? Comment sont-ils caractérisés ? Les zones de gestion stratégique ont certains paramètres qualitatifs et quantitatifs. Les principaux peuvent être cités :

1. Caractéristiques dynamiques de la demande (décroissante, stable, croissante).
2. La position concurrentielle de l'entreprise sur le segment de marché.
3. La capacité des installations de stockage agricole, qui peut être caractérisée par le volume de la demande actuelle.
4. Volume de ventes attendu dans les périodes actuelles et futures.
5. Valeurs réelles (si l'activité est réalisée) et prévisionnelles du bénéfice, de la rentabilité, ainsi que tous les autres indicateurs nécessaires.

Et ça donne quoi ?

La segmentation stratégique et l’analyse de l’attractivité d’un domaine d’activité stratégique permettent la formation d’approches spécifiques découlant de leurs caractéristiques et de la capacité de l’entreprise à agir d’une certaine manière sur le marché. Mais dans tous les cas, il faut prendre en compte les particularités de l’environnement moderne. Mais pour les entreprises spécialisées dans un seul produit, c’est la même chose. Dans de tels cas, une stratégie de concentration (focalisation, spécialisation) dans un certain domaine d'activité est choisie. Il faut tenir compte du fait que dans ce cas, il y a à la fois des inconvénients et des avantages. Par exemple, les entreprises diversifiées et diversifiées ont une stratégie commune, qui est l'unification d'un certain ensemble de SZH. Dans le même temps, il intègre les inconvénients et les avantages inhérents à chaque composant. De plus, cette situation nécessite le recours à des méthodes de gestion plus avancées.

À propos de la formation

L'approche traditionnelle consiste à identifier les forces et les faiblesses d'une entreprise, après quoi les limites de ses activités sont déterminées. Dans ce cas, vous pouvez évaluer sereinement les limites de la diversification et de la croissance. Mais les conditions modernes nécessitent de meilleures approches. Les zones d'activité stratégiques prévoient une segmentation afin de mettre en valeur une partie de l'environnement dans lequel une entreprise peut vendre ses produits. C'est le résultat naturel de la formation de tout un groupe de marchés, dont chacun a des perspectives différentes.

Par conséquent, la toute première étape de l’évaluation des activités dans les domaines d’activité stratégiques consiste à identifier différents segments. Ceux-ci sont ensuite examinés sans prendre en compte l'architecture de l'entreprise et ses produits actuels. En conséquence, une évaluation de l'attractivité de la zone de gestion stratégique pour un objet commercial spécifique est formée du point de vue de l'organisation des activités, de l'augmentation de la production, ainsi que des revenus et des bénéfices perçus. Ces données sont nécessaires pour résoudre un certain nombre de problèmes appliqués au fonctionnement d'une entreprise, par exemple pour évaluer la compétitivité.

Petit atelier

Il est difficile de parler sèchement et de parvenir à une compréhension. Surtout lorsqu'il s'agit de zones de gestion stratégique. Un exemple vous aidera à comprendre la mise en œuvre pratique du sujet de l'article. Disons que nous avons une entreprise qui opère sur plusieurs marchés. Dans ce cas, les consommateurs décident d’acheter certains produits indépendamment de l’achat d’autres produits auprès de cette entreprise. Dans ce cas, l'élasticité croisée de la demande sert de critère pour la relation entre les marchés. Il montre de combien la quantité vendue du produit B augmentera si le prix du produit A augmente d’un pour cent. Si le niveau d'élasticité croisée dépasse 0,2, il est alors difficile de parler d'autonomie des marchés. Il s'agit plutôt d'une activité dans différents segments d'un tout. Il faut donc dans un premier temps non pas définir l'industrie, mais développer une idée d'ensemble divers types activités dans lesquelles l'entreprise est engagée.

À propos du sens

La formation de domaines d'activité stratégiques d'une organisation est importante dans la mesure où il s'agit d'un espace économique dans lequel s'effectuent l'identification, l'expansion et la mise en œuvre des avantages concurrentiels, dont dépend la viabilité de l'entreprise. La propriété la plus importante dans ce cas est l’homogénéité de l’objet, qui peut être caractérisée à l’aide de paramètres. Leur combinaison devrait permettre de distinguer les producteurs agricoles d'un ou plusieurs segments de marché. Lors de l'élaboration d'une stratégie, ce concept permet de :

1. Effectuer délibérément une analyse des différents niveaux de l'entreprise.
2. Offre des opportunités de rationaliser l’organisation tout en diversifiant ses activités.
3. Aide à identifier l'interaction d'une entreprise dans différents secteurs.
4. Réduit la complexité de la préparation de la stratégie en cours d’élaboration et d’adoption.

Atteindre le bien-être

Pour mener une entreprise prospère, vous devez veiller à la disponibilité des avantages. Avec leur aide, vous pouvez acquérir les ressources nécessaires sur le marché des facteurs de production et rivaliser avec succès avec d'autres entreprises. Ici, la question de la qualité est au premier plan. Si de bons facteurs de production ont été obtenus sur le marché, cela vous permet d'acquérir des avantages concurrentiels significatifs dans votre domaine d'activité stratégique. Dans ce cas, il est nécessaire de prêter attention aux problèmes suivants :

1. Finance
2. Travail.
3. Matériaux (composants).

Par exemple, si la conversation porte sur le marché financier, vous devez alors prêter attention à la fiabilité de l'entreprise, au retour sur investissement élevé (suffisant) et à la ponctualité du service des prêts. Dans le cas des ressources en main-d'œuvre, les avantages sont les garanties sociales, les salaires plus élevés, les limites et la durée de la journée de travail et la durée de validité du contrat de travail. Autrement dit, avec une approche minutieuse et approfondie, tous les composants peuvent être soumis à une classification détaillée. Et cela joue un rôle important dans la réalisation du bien-être de l’entreprise.

À quoi accordent-ils la plus grande attention ?

Actuellement, ce sont les produits de l'entreprise. La segmentation stratégique et l'identification des zones d'activité stratégiques impliquent généralement la constitution d'une liste de paramètres permettant de caractériser la situation et de prendre en compte les aspects d'organisation de la vente de biens. Ils doivent donner une conception constructive et technologique sur :

1. Caractéristiques distinctives des produits créés dans la zone de gestion stratégique.
2. Avantages compétitifs offerts aux partenaires ou clients de l'entreprise.

L'analyse permet également de :

1. Déterminer l'échelle de production rationnelle de l'organisation.
2. Évaluez les valeurs de rentabilité et de coûts de production séparément et dans leur ensemble pour l'entreprise.

Mais ce n’est pas tout ce qu’il faut savoir sur les activités dans les zones d’activités stratégiques.

Le rôle de l'analyse

La recherche et l'analyse de la situation nous permettent d'évaluer l'efficacité de la stratégie de prix, de la marque du produit, de la publicité et des canaux de distribution utilisés. En outre, une analyse est nécessaire pour justifier les décisions d’investissement et d’innovation, qui sont étroitement liées à la mise à jour des produits de l’entreprise et de sa base de production. Ceci est difficile à mettre en œuvre avec succès sans une stratégie financière bien développée, ainsi que sans une politique du personnel compétente. In fine, la combinaison de ces points permet d'identifier et de maintenir des avantages concurrentiels. Dans ce cas, les critères utilisés lors de l’analyse doivent être mentionnés :

• Capacités technologiques ;
• Facteurs de concurrence ;
• Planification stratégique unifiée ;
• Finalité des produits manufacturés ;
• Objectifs stratégiques relativement proches ;
• Facteurs clés de succès communs.

Points spécifiques

Il convient de noter que lors de l'évaluation des zones d'activité stratégiques, la référence géographique à une région spécifique de production et de vente est significative en termes d'importance. Parfois, l'entreprise est située à proximité du point de vente, mais parfois elle en est éloignée. Ce facteur est d'une importance décisive tant pour l'industrie dans son ensemble que pour les entreprises opérant dans un domaine donné. Les mêmes considérations s’appliquent aux marchés de facteurs tels que les capitaux, le travail et les matériaux. En raison de l’interaction d’un ensemble de facteurs divers, il existe souvent un décalage entre l’emplacement physique de l’entreprise et la zone où ses produits sont vendus.

Développement et évaluation

La définition d'un domaine de gestion stratégique doit toujours inclure les caractéristiques d'un certain type de demande. De plus, il faut inclure la création, la production et la vente de produits compétitifs. Tous ces points importants doivent être réglés par le centre économique stratégique. Il s'agit d'une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un (plusieurs) domaines d'activité. Cela vous permet de résoudre les problèmes liés à une nomenclature prometteuse et de créer votre propre architecture optimale pour effectuer les tâches assignées. Ce concept vous permet de distribuer unités structurelles et les unités commerciales de l'entreprise (magasins, services technologiques et de conception, production, services commerciaux).

Sélection du public cible

La victoire adore la préparation. Une approche de haute qualité pour résoudre les problèmes contribue grandement à garantir le succès futur. Dans ce cas, il est très important de bien définir le segment de marché cible. C'est le nom donné à un ensemble de consommateurs qui diffèrent par le même type de réaction au produit qui leur est proposé. Cette approche permet de délimiter clairement les limites de l'activité. Lors de l'étude d'un domaine d'activité stratégique, il est toujours nécessaire d'évaluer les perspectives de croissance, qui sont associées non seulement au taux de changement, mais également aux caractéristiques du cycle de vie d'un produit, d'un groupe de produits, du marché lui-même ou de ses segment. Il convient de noter qu’il existe une tendance à la baisse clairement exprimée. Ainsi, le cycle de vie des technologies et des produits diminue. Cela est dû à l’accélération du progrès scientifique et technologique, à l’efficacité accrue des entreprises et à une meilleure promotion.

Conclusion

Nous examinons ici ce que sont les zones de gestion stratégique. Jetons à nouveau un rapide coup d'œil à leur désignation. SZH sont certains segments de marché qui revêtent une grande importance pour l'entreprise en termes d'obtention de résultats d'exploitation satisfaisants. La sélection minutieuse du domaine d'activité et l'allocation des ressources nécessaires sont des choses que doivent décider les dirigeants de l'entreprise.

Au début, l’élaboration de la stratégie a commencé par déterminer « dans quel secteur l’entreprise opère ». Il s’agissait de l’idée généralement acceptée des frontières qui isolaient l’entreprise et marquaient les limites extérieures de la croissance et de la diversification auxquelles elle pouvait aspirer. Par exemple, T. Levitt, qui dans les années 60 critiquait les compagnies ferroviaires et pétrolières pour ne pas avoir déterminé le contenu de leurs activités commerciales, leur a suggéré de déclarer leur affiliation industrielle - la première au transport, la seconde à l'énergie.

Aux yeux des premiers décideurs stratégiques, définir « le secteur dans lequel nous opérons » et identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise revenait à tracer les limites de l'attention vers les domaines d'activité traditionnels.

Au début des années 60, la plupart des entreprises de taille moyenne et toutes les grandes, sans exception, s'étaient transformées en complexes qui unissaient la production de produits divers et pénétraient avec elles de nombreux marchés de produits. Et si dans la première moitié du siècle la plupart de ces marchés se sont développés rapidement et ont conservé leur attractivité, alors au début des années 60, les perspectives de leur évolution se sont révélées très différentes - du boom au déclin. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, les conditions économiques, politiques et sociales locales, la concurrence et le rythme de mise à jour technologique.

Il est devenu de plus en plus clair que l'entrée dans de nouvelles industries n'aiderait en aucun cas l'entreprise à résoudre tous ses problèmes stratégiques ni à profiter de toutes les opportunités, puisque de nouveaux problèmes surgissaient précisément dans le domaine de ses activités traditionnelles.
Par conséquent, lors de l’analyse des stratégies, l’accent s’est de plus en plus tourné vers les perspectives de l’ensemble des secteurs dans lesquels l’entreprise était déjà impliquée. Par conséquent, la première étape de l’analyse n’était plus de « définir le secteur dans lequel l’entreprise opère », mais de développer des idées sur l’ensemble de ces secteurs. de nombreux types activités dans lesquelles elle est engagée.

Cela a obligé les managers à changer radicalement de perspective. Au milieu du siècle, nous avons dû apprendre à voir les perspectives de l’entreprise comme « de l’intérieur », en percevant son avenir à travers les yeux des différentes divisions organisationnelles et à partir de la position des groupes traditionnels de biens produits par l’entreprise. Les perspectives étaient généralement déterminées en extrapolant les performances des divisions de l'entreprise. Cependant, au début des années 70, chaque division servait généralement tout un groupe de marchés aux perspectives très différentes et, en même temps, plusieurs divisions pouvaient travailler dans le même domaine de demande. L'extrapolation des résultats de performances antérieurs a perdu de sa fiabilité et, surtout, ne nous a pas permis d'évaluer les changements possibles des conditions environnementales dans toute leur diversité. Par conséquent, j’ai dû apprendre à « regarder de l’extérieur », à étudier l’environnement de l’entreprise du point de vue des tendances individuelles, des dangers et des opportunités qui découlent de l’état de cet environnement.

L'unité d'une telle analyse sera la zone de gestion stratégique (SZH) - un segment distinct de l'environnement auquel l'entreprise a (ou veut accéder) accès. La première étape de l’analyse stratégique consiste à identifier les domaines clés et à les explorer sans tenir compte de la structure de l’entreprise ou de ses produits actuels. Le résultat d’une telle analyse sera une évaluation de la perspective qui s’ouvre à quiconque dans ce domaine. Un concurrent suffisamment expérimenté en termes de croissance, de marges bénéficiaires, de stabilité et de technologie à l'étape suivante a besoin de ces informations pour décider exactement comment l'entreprise va rivaliser avec d'autres entreprises dans le domaine actuel.

L'évaluation des perspectives du point de vue de l'environnement extérieur a été entreprise pour la première fois au ministère américain de la Défense par R. McNamara et J. Hitch, qui ont développé le principe de missions de combat séparées - l'équivalent militaire du concept de zones de gestion stratégique.

Dans le monde des affaires, l'instigatrice était la société américaine General Electric, qui, en plus de ce concept, a proposé l'idée d'un centre économique stratégique (SCC), une unité organisationnelle interne chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un ou plusieurs domaines d'activité.

La relation entre les concepts de zone économique stratégique et de centre économique stratégique est illustrée à la Fig. 2.2.1. La partie supérieure de la figure montre que le secteur agricole se caractérise à la fois par un certain type de demande (besoins) et par une certaine technologie. Par exemple, jusqu’en 1950, le besoin d’amplifier les signaux électriques faibles était satisfait grâce à la technologie des tubes à vide. Inventé en 1948, le transistor est devenu la base de la concurrence dans la technologie des semi-conducteurs.

Le besoin d’amplification des signaux faibles, associé à la technologie des semi-conducteurs, constitue une SZH dont les perspectives ont commencé à s’estomper après 1950. Le même besoin, auquel s'ajoute la technologie des transistors, un autre domaine extrêmement prometteur à l'époque.

Comme le montre cet exemple, dès qu'une technologie est remplacée par une autre, le problème de leur relation devient une question de choix stratégique le plus important pour l'entreprise : maintenir (et pour combien de temps) la technologie traditionnelle ou passer à une nouvelle. , à cause de quoi une certaine partie des produits fabriqués par l'entreprise s'avère obsolète. Il existe de nombreux exemples de la manière dont les entreprises qui ne profitent pas du développement d'un domaine d'activité stratégique conservent leurs produits précédents même après qu'ils soient déjà obsolètes.

Figure n° 2.2.1. Zones économiques stratégiques et centres économiques stratégiques

Comme la partie inférieure de la Fig. 2.2.1, après avoir choisi un domaine d'activité stratégique, l'entreprise doit développer une gamme de produits spécifique. La responsabilité du choix des domaines d'activité, du développement de produits compétitifs et des stratégies de marketing incombe à SCC. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de réaliser des bénéfices incombe aux unités commerciales au quotidien. Le matériel a été publié sur http://site

Lorsqu'une entreprise aborde ce concept pour la première fois, elle doit décider elle-même question importante sur la nature des relations entre les divisions - stratégiques et commerciales. Par exemple, McNamara, ayant commencé à développer ce concept, a découvert que les principaux types de forces tactiques - l'armée, la marine, l'armée de l'air et le corps des marines - interféraient et se contredisaient souvent dans la résolution de missions de combat distinctes de dissuasion stratégique, défense aérienneÉtats-Unis, action militaire limitée, etc. La solution de McNamara était de créer de nouvelles unités qui s'engageraient dans la planification stratégique pour des tâches distinctes. Les décisions stratégiques qu'ils élaborent sont transférées « de l'autre côté de la route » - aux départements concernés pour mise en œuvre. Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que selon le plan de McNamara, les divisions stratégiques n'étaient responsables que de l'élaboration de la stratégie prévue et les départements étaient responsables de sa mise en œuvre. Cette division a entraîné des incohérences et des pertes de coordination, notamment du fait que certains départements assumaient souvent les fonctions d'unités stratégiques. Par exemple, la marine et l’aviation militaire étaient simultanément responsables du développement de fonctions individuelles de dissuasion stratégique.

Pour éviter cette double responsabilité stratégique, General Electric a trouvé une autre solution. Elle a fait un travail difficile - elle a réparti les départements des activités commerciales courantes (groupes d'usines, bureaux d'études, bureaux de vente, etc. - NDLR) entre les SCC afin que ces derniers soient responsables non seulement de la planification et de la mise en œuvre de la stratégie, mais aussi pour le résultat final : réaliser du profit.

Cette approche a permis de s'affranchir du transfert de stratégie « par la route » et a rendu SCC responsable à la fois des profits et des pertes. Il est important de noter que malgré tout cela, comme General Electric et d’autres sociétés l’ont découvert, la structure organisationnelle existante ne soutient pas pleinement le SCC nouvellement créé, ce qui rend impossible une répartition claire et sans ambiguïté des responsabilités.

La troisième option de solution consiste à réorganiser l'entreprise sur la base du SCC afin que chacune d'elles ait une division de l'activité commerciale actuelle. Le matériel a été publié sur http://site
Cette option, à première vue si simple, a ses propres difficultés, puisque le critère principal pour la formation d'un SCC au sein d'une organisation - l'efficacité du développement dans cette direction stratégique - ne sera qu'un des paramètres déterminants de la structure organisationnelle comme un ensemble. Il y en a d'autres : utilisation efficace technologie et haut niveau de rentabilité. Le matériel a été publié sur http://site
La réorganisation basée sur le SCC, tout en maximisant l'efficacité du comportement stratégique, peut en même temps réduire la rentabilité de l'entreprise ou simplement s'avérer une tâche impossible pour certaines raisons liées à la technologie (au chapitre 4.3, nous examinerons le problème de coordination des développements stratégiques avec les activités actuelles au sein de la structure organisationnelle)

De ce qui précède, il ressort clairement que le problème de la répartition des responsabilités entre les centres de stockage de l'entreprise n'est en aucun cas simple et sa solution peut être différente à chaque fois. Il est important de noter que, malgré tout cela, il est déjà bien connu par expérience que le concept de SZH et SHC est un outil nécessaire qui donne à l'entreprise une idée claire de ce que son environnement peut devenir dans le futur. l’avenir, ce qui est extrêmement important pour prendre des décisions stratégiques efficaces.

Cycles de vie de la demande et de la technologie

Au cours des trois premières décennies de notre siècle, la plupart des économies agricoles ont connu des taux de croissance relativement stables, perturbés par des crises périodiques, après quoi elles ont retrouvé leur niveau d’avant la crise.

Par conséquent, les entreprises comparaient les secteurs en fonction de leurs taux de croissance et prédisaient l’avenir en extrapolant les tendances existantes.

Comme déjà mentionné au Chap. 1.1, à partir des années 30, la nature de la croissance a commencé à changer. Il est important de noter que certaines industries ont continué à prospérer, tandis que dans d’autres, les taux de croissance ont diminué et certaines entreprises ont connu une baisse de leurs ventes dans plusieurs de leurs secteurs agricoles.

À l’époque où ces phénomènes sont apparus pour la première fois, les écarts par rapport à la tendance générale de la croissance étaient perçus comme des anomalies et leurs causes n’étaient pas clairement comprises. Mais les anomalies sont devenues de plus en plus nombreuses et, au milieu des années 70, une nouvelle compréhension de la croissance économique a commencé à émerger.

Cette compréhension reposait sur ce que les économistes appelaient pendant de nombreuses années la courbe de croissance de Gompart. Dans la pratique, cela s'appelle le cycle de vie de la demande et de la technologie. Ce cycle est représenté dans la Fig. 2.2.2

Figure n° 2.2.2. Cycles de vie de la demande, de la technologie et du produit

La courbe supérieure de la figure, le cycle de vie de la demande, montre comment la demande se développe généralement à partir du jour où un besoin social auparavant insatisfait (par exemple, le besoin de transport personnel, la réception de la télévision à domicile, l'amplification de signaux électriques faibles) a commencé à être satisfait. avec des biens ou des services.

Comme on peut le voir dans les deux parties de la figure, le cycle de la demande peut être divisé en plusieurs périodes (phases) complètement différentes :

1. Origine(E) - une période mouvementée de formation de l'industrie, lorsque plusieurs entreprises, cherchant à prendre le leadership, se font concurrence
2. Accélération de la croissance(G 1 ) - la période pendant laquelle les concurrents restés sur le marché récoltent les fruits de sa victoire. Pendant cette période, la demande augmente généralement, dépassant l'offre.
3. Ralentissement de la croissance(G 2 ), lorsque les premiers signes de saturation de la demande apparaissent et que l’offre commence à dépasser la demande.
4. Maturité(M) lorsque la saturation de la demande est atteinte et qu'il existe une capacité excédentaire importante
5. Atténuation(D) - une diminution du volume de la demande (parfois jusqu'à zéro), prédéterminée par les conditions démographiques et économiques à long terme (telles que le taux de croissance du produit national brut ou de la population) et le taux d'obsolescence ou de diminution de la consommation de le produit.

Du point de vue du cycle de vie de la demande, le ralentissement et la maturité ne sont pas des distorsions mais des conséquences inévitables du développement économique. La question n’est pas de savoir si le développement de la zone économique stratégique atteindra un point supérieur à G 1 , mais quand exactement cela se produira-t-il, en d’autres termes, quelle sera la durée du cycle de vie de la demande depuis sa création jusqu’au début de la saturation.

Le matériel présenté en 1.2.1 donne des raisons de supposer que le cycle de vie des industries diminue, principalement en raison d'innovations progressives en matière de gestion et d'augmentation de l'efficacité des entreprises, de l'accélération du développement de nouveaux produits et d'une meilleure organisation du marketing et des ventes. .

Cette nette réduction de la durée de vie d'une zone de gestion stratégique depuis sa création jusqu'à la saturation de la demande pose plusieurs tâches nouvelles et de très grande envergure aux gestionnaires.

Dans la première moitié du siècle, le manager pouvait compter sur la période G 1 suffisant pour toute la durée de sa carrière personnelle. Dans la seconde moitié du siècle, le dirigeant voit nombre d'activités de l'entreprise émerger, croître, arriver à maturité, puis décliner. Parce que Si une entreprise veut soutenir son expansion, sa direction doit constamment avoir le souci d'ajouter de nouvelles activités au mix d'activités et d'éliminer celles qui ne correspondent plus aux orientations de croissance de l'entreprise.. Il s’agit de la première des tâches majeures et, comme nous le verrons plus tard, elle sera essentielle du point de vue de la gestion d’un ensemble stratégique d’industries.

Le deuxième défi est lié au fait qu’à mesure que le cycle se développe, de phase en phase, les stratégies concurrentielles traditionnelles perdent généralement de leur efficacité.

Ceci est montré sur la Fig. 2.2.3, à partir duquel on peut voir comment les principaux facteurs de succès du secteur agricole évoluent à mesure que la demande entre dans une nouvelle phase. Par exemple, le début de la phase G 2 dans l'industrie automobile (cela s'est produit dans les années 30) a conduit au remplacement de la production de produits homogènes et de la concurrence par les prix par une différenciation des produits basée sur les besoins des consommateurs. La figure n° 2.2.3 montre également que dans les phases E et G 1 Une entreprise obtiendra son plus grand succès en concentrant son attention sur ses marchés nationaux. Mais dès que la croissance commencera à ralentir, les marchés étrangers, encore en phases E et G, deviendront plus attractifs. 1 .

Par conséquent, la deuxième tâche des dirigeants est d'anticiper les phases changeantes du cycle de la demande et de réviser la stratégie de l'entreprise en fonction de l'évolution des conditions concurrentielles.

Mais revenons à la Fig. 2.2.2. Sa partie supérieure montre deux autres cycles de vie (étiquetés T 1 et T 2 ), décrivant la dynamique de la demande de biens (services) produits sur la base d'une certaine technologie.

Par exemple, dans les années 40, le besoin d'amplificateurs de signaux électriques faibles n'était encore qu'au début de la phase G. 1 et grandit rapidement. D'ailleurs, ce besoin, à partir de 1910, était satisfait par les tubes à vide (on les note T 1 ) À la fin des années 40, les lampes ont commencé à être remplacées par des transistors (technologie T 2 ) Les entreprises qui s'accrochaient à l'ancienne technologie des lampes ont commencé à perdre leur position sur le marché. Curieusement, la transition vers la technologie des semi-conducteurs n’a pas été réalisée par les grandes entreprises. En conséquence, la demande d’amplificateurs de signaux électriques faibles a été captée par de nouvelles entreprises telles que Texas Instruments, Fairchild et Transitron.

Il est important de noter qu’une des raisons expliquant ce « dépaysement » est montrée en bas de la Fig. 2.2.2, où la ligne du cycle de la demande et de la technologie est limitée à plusieurs cycles de vie successifs de biens produits sur la base de la technologie initialement développée pour satisfaire la demande.

Si la technologie est capable de produire une série de produits (voir chapitre 2.4), la principale condition de succès sera l'organisation de la R&D pour le développement des produits (P 1 ,P 2 , R 3 etc.) sur la base d’améliorations et de perfectionnements supplémentaires de cette technologie. En conséquence, la technologie devient une force leader et l'entreprise se retrouve dans la position de « conduite par la technologie » (voir chapitre 2.4) : tout le cours de son développement stratégique est prédéterminé par les développements que propose le département R&D.

Figure n° 2.2.3. Evolution typique de la stratégie concurrentielle

Mais dès que la valeur de la technologie initialement proposée commence à décliner (voir Fig. 2.2.2), il s'avère que la « force leader de la technologie » reproduit exclusivement des produits qui ont déjà perdu leur compétitivité sur le marché. Par conséquent, dans des conditions technologiques instables, la direction de l'entreprise doit reconnaître les premiers signes d'obsolescence technologique des produits et veiller à ce que la fonction R&D ne conduise pas à la réplication de produits techniquement obsolètes.

Identification des zones de gestion stratégique

L'expérience a prouvé à plusieurs reprises que segmenter l'environnement d'une entreprise lors de la détermination d'un domaine d'activité stratégique est une tâche difficile pour les managers. Les raisons des difficultés sont, premièrement, que beaucoup de gens ont du mal à changer de point de vue : ils sont habitués à voir l'environnement extérieur du point de vue de l'ensemble traditionnel de produits fabriqués par leur entreprise, et ils doivent regarder l'environnement comme sphère de naissance de nouveaux besoins pouvant attirer n'importe quel concurrent.

L'auteur de ce livre a constaté que, d'un point de vue pratique, il est utile de conseiller aux dirigeants de ne pas utiliser les noms ou caractéristiques traditionnels des produits de l'entreprise lors de l'identification d'un domaine stratégique de gestion.

La deuxième source de difficulté est que le SZH est décrit par de nombreuses variables. Avant d'adopter le concept, l'entreprise a évalué son environnement par le taux de croissance des industries dans lesquelles elle opère. SZH doit être décrit à l’aide des paramètres suivants :

1. Perspectives de croissance, qui doit s'exprimer non seulement par les taux de croissance, mais également par les caractéristiques du cycle de vie de la demande.
2. Perspectives de rentabilité, qui ne coïncident pas avec les perspectives de profit (l'énorme croissance du marché des puces d'une capacité de mémoire de 64 kilobits a fourni un exemple de prospérité sans profit)
3. Niveau d'instabilité attendu, dans lequel les perspectives perdent leur certitude et peuvent changer.
4. Les principaux facteurs d’une concurrence réussie à l’avenirᴏᴛᴏᴩqui déterminent le succès en SZH.

Afin de prendre des décisions suffisamment rationnelles concernant l'allocation des ressources pour assurer la compétitivité et maintenir une stratégie de développement, les managers doivent passer par un grand nombre de combinaisons de facteurs (1...4) qui diffèrent significativement les uns des autres dans le processus d'évolution du marché. segmentation. Dans ce cas, il est extrêmement important de sélectionner un cercle assez étroit de la zone de gestion stratégique, sinon les décisions les concernant perdront leur exhaustivité et leur faisabilité.

En pratique, dans les grandes entreprises, on peut trouver entre 30 et 50 SZH. Bien entendu, le même nombre peut se retrouver dans des entreprises plus petites si leur diversification est large.

La procédure d'identification d'une zone de gestion stratégique est illustrée à la Fig. 2.2.4. Comme vous pouvez le voir sur le côté gauche de la figure, ce processus commence par l'identification des besoins à satisfaire, puis passe à la question de la technologie et à l'analyse des types de clients. Différentes catégories de clients (consommateurs finaux, industriels, personnes exerçant une profession privée, agences gouvernementales) sont généralement considérées comme des SZH différentes. La classification suivante est basée sur la géographie des besoins. Sur le côté droit de la figure se trouve une liste de facteurs qui peuvent être complètement différents au sein de deux pays. Au sein d'un même pays, des différences régionales sont possibles, qui devraient être prises en compte par une segmentation plus poussée du marché.

Malgré tout cela, s’il s’avère que les paramètres et les perspectives sont quasiment les mêmes dans deux ou plusieurs pays, ils peuvent être considérés comme un seul SBA.

Zones de ressources stratégiques

La planification stratégique systématique est née dans un environnement de ressources abondantes. Les planificateurs se sont concentrés uniquement sur la sélection des marchés, des technologies, des zones géographiques et des gammes de produits les plus attractifs pour l'entreprise. Il faut dire que pour mettre en œuvre la stratégie, ils ont déterminé les besoins en ressources financières, humaines et matérielles, en espérant que les chefs des services financiers, du personnel et des approvisionnements satisferaient ces besoins sans difficulté.

Événements dernières années jeter le doute sur la persistance de telles conditions à l’avenir. Tout d’abord, les recherches du Club de Rome ont permis au monde de comprendre à quel point les ressources naturelles sont limitées. Ensuite, la crise pétrolière a démontré à quel point la flambée des prix des ressources peut saper, voire complètement submerger, la stratégie de marché des produits de toute entreprise. Enfin, la stagflation mondiale a entraîné une pénurie de ressources monétaires et a ralenti la croissance de nombreuses entreprises.

À l’avenir, nous devrions nous attendre à des pénuries et à un accès limité aux ressources, dus à la fois à la rareté physique et à des raisons politiques.

Le nouveau défi consiste à élargir la perspective stratégique de l'entreprise afin que les ressources puissent également être prises en compte en même temps que les perspectives de marché. Les contraintes en matière de ressources imposent des limites de plus en plus strictes à ce qu'une entreprise peut réaliser sur les marchés de produits. Dans de nombreuses entreprises confrontées à ces restrictions, la planification est en fait réalisée à l'aide de la méthode des entrées vers les sorties : d'abord, il est établi de quelles ressources l'entreprise peut disposer, puis, sur la base de ces données, l'entreprise détermine sa stratégie produit-marché.

Du point de vue de la procédure de planification, cette connexion bidirectionnelle entre les stratégies de ressources et de marché de produits complique quelque peu le travail, mais elle ne pose pas d'obstacles insurmontables. La chose la plus difficile à accepter pour les managers est peut-être une nouvelle procédure. À l’ère industrielle, les horizons de croissance s’élargissaient indéfiniment et les critères n’étaient fixés qu’à la mesure de l’agressivité des dirigeants et de leur propension aux aventures commerciales. Dans le monde d’une économie postindustrielle, aux ressources limitées, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre ce qu’ils aimeraient faire et ce qu’ils peuvent faire. Cela ne conduit pas nécessairement à une acceptation passive des limitations des ressources. Il y a autant de place à la créativité dans l’élaboration de stratégies de ressources entrepreneuriales que dans l’élaboration de stratégies de produits, de marchés et de technologies.

Lorsqu'une entreprise est confrontée à des problèmes pour obtenir des ressources stratégiques, l'identification des zones de ressources stratégiques au sein des besoins en ressources de l'entreprise est une étape importante dans la formulation de la stratégie de ressources de l'entreprise.

Groupes influençant l’élaboration de la stratégie

En plus des contraintes de ressources, l'entreprise subit de plus en plus l'influence des cadres législatifs, de la pression sociale, de l'ingérence dans la prise de décision et des actions de divers groupes tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise qui ne sont pas impliqués dans le processus de gestion.

Il y a encore 20 ans, on pensait qu'il s'agissait d'un problème secondaire, extérieur aux intérêts principaux des dirigeants d'entreprise. Sa solution semblait simple. La pression sur les entreprises s'explique par le fait que le gouvernement et le grand public « ne comprennent pas » quels avantages une entreprise apporte à la société et à quel point il est important que la société ne s'immisce pas pour qu'elle apporte ces avantages. La solution a été un travail pédagogique, pour expliquer au grand public l'esprit de libre entrepreneuriat, et aussi pour obtenir un soutien parlementaire aux positions des entreprises. Et ces positions consistaient en une résistance constante et ferme à toute forme de restriction de la liberté de gestion. Pour paraphraser le président Ford, la solution était que le gouvernement « laisse les affaires tranquilles ».

Mais au cours des 20 dernières années, le nombre de restrictions, sous une forme ou une autre, a augmenté. Le consommateur ordinaire a cessé d'exister en tant qu'acheteur modeste et inconnu - il s'est transformé, devenant un critique exigeant et pointilleux ; les gouvernements, notamment européens, ont commencé à prendre des décisions politiques ; le grand public est de plus en plus déçu par l'entreprise.

Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que les relations avec la société cessent d'être un problème secondaire et deviennent l'un des problèmes clés. Outre les stratégies de marché et de ressources, les entreprises devront de plus en plus développer des stratégies de relations avec la société. La première étape dans la formulation de telles stratégies consiste à comprendre les influences sociopolitiques hétérogènes et à les trier en groupes d’influence stratégique distincts et strictement définis. (Le problème de la stratégie d'une entreprise par rapport à la société est abordé au chapitre 2.5.)

Pour résumer les trois derniers paragraphes, la viabilité et le succès d'une entreprise dans les années 80 et 90 seront déterminés par la mesure dans laquelle elle sera capable d'abandonner l'habituel « regard vers l'intérieur », face aux marchés et types de produits traditionnels, au profit de « un regard sur le monde extérieur » sur les tendances futures, les dangers et les nouvelles opportunités. Les concepts de zone stratégique de gestion, de ressources stratégiques et de groupes d'influence stratégique peuvent être utiles pour une telle réorientation, car ils contribuent à réduire les phénomènes complexes à des phénomènes simples.

Matrice du groupe consultatif de Boston

La matrice proposée par le Boston Advisory Group (BCG), illustrée à la Fig. 2.2.5, constitue une méthode pratique pour comparer les différentes SZH dans lesquelles l’entreprise opère.

Figure n° 2.2.5. Matrice proposée par le Boston Advisory Group

Le BCG a proposé d'utiliser un seul indicateur pour déterminer les perspectives (voir Fig. 2.2.4) : la croissance de la demande. Il convient de noter qu’il définit la taille verticale de la matrice. La taille horizontale est le rapport entre la part de marché détenue par une entreprise et la part de marché détenue par son principal concurrent. Selon le BCG, le ratio détermine la position concurrentielle comparative de l'entreprise à l'avenir.

Pour chaque domaine d'activité stratégique, une évaluation des taux de croissance futurs est effectuée, les parts de marché sont calculées et les données obtenues sont saisies dans les cellules correspondantes (voir Fig. 2.2.5)

Pour plus de commodité, chaque SZH peut être représenté comme un cercle dont le diamètre sera proportionnel à la taille attendue de la demande. Le segment ombré à l’intérieur du cercle indique la part de marché que l’entreprise va conquérir. A proximité, vous pouvez noter des informations complémentaires : la part attendue de ce domaine d'activité stratégique dans le volume des ventes et le montant des bénéfices de l'entreprise. Il vaut la peine de dire que vous obtiendrez un diagramme de dispersion, qui vous permettra d’avoir une image assez complète des affaires de l’entreprise.

Le diagramme BCG propose l'ensemble de décisions suivant concernant les activités ultérieures de l'entreprise dans les zones économiques actuelles :

• des « étoiles » pour protéger et renforcer ;
• si possible, débarrassez-vous des « chiens » s’il n’y a pas de raisons impérieuses de les garder ;
• les « vaches à lait » nécessitent un contrôle strict des investissements en capital et le transfert des liquidités excédentaires sous le contrôle de la haute direction de l'entreprise ;
• Les « chats sauvages » font l'objet d'une étude particulière afin de déterminer si, avec certains investissements, ils ne peuvent pas se transformer en « stars ».

La ligne pointillée montre que les « chats sauvages » peuvent devenir des « stars », et que les « stars » à l'avenir, avec l'avènement de la maturité inévitable, se transformeront en « chiens ». La ligne continue montre la redistribution des fonds des « vaches à lait ».

Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que la matrice aide à remplir deux fonctions : prendre des décisions sur les positions envisagées sur le marché et répartir les fonds stratégiques entre les SZH à l'avenir. La pratique de l'utilisation de la matrice BCG a montré qu'elle est très utile pour choisir entre différentes zones d'activité, déterminer les positions stratégiques, mais aussi pour répartir les ressources stratégiques dans un avenir proche. Mais l'expérience a également montré que la matrice BCG n'est applicable que dans des conditions bien précises.

1. Les perspectives d'avenir de tous les SZH développés par l'entreprise devraient être comparables à l'aide de l'indicateur du taux de croissance. Cela est vrai dans les cas où l'on peut s'attendre à ce qu'un secteur agricole donné reste dans la même phase de son cycle de vie dans un avenir prévisible et où le niveau d'instabilité attendu est faible, en d'autres termes, le processus de croissance ne sera pas déformé en raison de certains processus imprévus. Mais dans le cas où un changement dans les phases du cycle de vie et (ou) une déstabilisation significative des conditions sont attendus dans un avenir proche, mesurer les perspectives en utilisant uniquement l'indicateur de croissance donne des résultats non seulement inexacts, mais aussi dangereux.
2. Au sein d'une zone économique stratégique donnée, le développement de la concurrence doit se dérouler de telle manière que pour déterminer la force de la position de l'entreprise en tant que concurrent, un seul indicateur suffit : la part de marché relative. Ceci est vrai pour la phase G 2 à condition que la technologie soit stable, que la demande augmente plus vite que l’offre et que la concurrence ne soit pas trop intense. Mais lorsque ces conditions sont absentes et (ou) ce domaine d'activité est en phases G 2 ou M, une concurrence réussie ne devrait pas être basée sur la part de marché, mais avant tout sur d'autres facteurs. Un exemple de pratique récente est la perte de la position dominante de General Motors sur le marché à la suite de la transition vers la technologie des petites voitures.

La conclusion à tirer des observations ci-dessus est qu'avant de recourir à la matrice BCG, il est important de s'assurer que la croissance d'une entreprise peut être une mesure fiable des perspectives et que la position concurrentielle relative d'une entreprise peut être déterminée par sa part de marché. Si ces conditions sont remplies, la matrice de Boston se distingue par sa simplicité et constitue un outil pratique pour analyser l'ensemble des activités de l'entreprise.

Si les perspectives et les conditions de concurrence sont plus complexes, alors la matrice bidimensionnelle devrait être complétée par des outils d'évaluation plus complexes. A noter que les taux de croissance devraient être remplacés par la notion d'attractivité du domaine d'activité stratégique, et à la place de la part de marché relative, il faudra utiliser la notion de futures positions concurrentielles de l'entreprise. Nous montrerons comment réaliser ces nouveaux types d’estimations dans le paragraphe suivant, puis les utiliserons dans une version plus complexe de cette matrice.

Évaluer l’attractivité d’une zone de gestion stratégique

Dans des conditions instables, lorsque la durée des phases du cycle de vie de la demande et de la technologie devient plus courte que l'horizon temporel de la planification intra-entreprise, les perspectives d'un domaine d'activité stratégique doivent être mesurées selon plusieurs critères.

1. Pour tenir compte des impacts possibles sur le cycle de vie, deux estimations de croissance sont nécessaires : une pour la partie non expirée de la phase actuelle et une pour la phase suivante.
2. En raison de la possibilité de changements dans l'évolution de la concurrence, il ne faut pas supposer que la rentabilité inhérente à un domaine d'activité stratégique donné restera inchangée ou sera positivement liée à la poursuite de la croissance. Par conséquent, deux évaluations indépendantes de la rentabilité sont nécessaires : à court terme et à long terme.
3. En ce qui concerne les changements possibles dans les conditions sociales, politiques, économiques et technologiques, lors de l'évaluation du degré d'attractivité, il convient de prendre en compte le niveau d'instabilité future. Le matériel a été publié sur http://site

Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion qu'au lieu d'un seul indicateur de croissance des volumes utilisé dans la matrice de Boston, l'évaluation de l'attractivité d'un domaine de gestion stratégique nécessite une combinaison complexe de facteurs.

Les entreprises industrielles et les consultants en gestion ont développé diverses techniquesévaluer l’attractivité d’une zone de gestion stratégique. Il est important de noter que l’un d’eux est brièvement décrit dans ce paragraphe.

Les principes de cette approche sont présentés dans la Fig. 2.2.6.

Tableau 2.2.1. Évaluation des changements dans la croissance projetée du domaine de gestion stratégique

L’évaluation de l’attractivité future peut être dérivée à l’aide de la formule suivante.

Attractivité du domaine d'activité stratégique = αG + βР + γO - σТ, où α, β, γ, σ sont les coefficients donnés par les managers pour indiquer la contribution relative de chaque facteur et totalisent 1. Ces coefficients indiquent l'attractivité comparative de les lignes directrices pour l'entreprise (voir 2.3.7)

Deux évaluations indépendantes doivent être développées : à court terme et à long terme. Le premier est nécessaire pour être utilisé dans la matrice BCG au lieu de l'indicateur de croissance en volume. La seconde est utilisée pour la gestion à long terme d’un ensemble d’activités. Le matériel a été publié sur http://site

Évaluer l'attractivité d'un domaine d'activité stratégique, étant nettement plus complexe que la simple mesure des taux de croissance à l'aide de la matrice de Boston, fournit néanmoins une base beaucoup plus réaliste pour comparer les facteurs complexes et imbriqués qui déterminent l'attractivité relative d'un domaine d'activité stratégique pour une entreprise. .

Tableau 2.2.2 Évaluation de l'évolution de la rentabilité des zones de gestion stratégique

* Dans le cas où les mêmes caractéristiques resteraient à l'avenir.
Il est à noter que laisser la marque au milieu de l'échelle (0)

Évaluer le niveau des investissements stratégiques

Passons maintenant à une autre dimension de la matrice afin de passer d’un indicateur de part de marché relative à une mesure plus large qui donnerait une idée de​​à quoi ressemblera le statut concurrentiel d’une entreprise du secteur agricole. Il convient de noter que ce sera le résultat de l’interaction de trois facteurs :

1) niveau relatif d’investissement stratégique les entreprises de l'une ou l'autre zone économique, assurant un statut concurrentiel fondé sur l'effet d'échelle dans la production de certains types de produits, ainsi que sur l'effet d'échelle dans l'activité de l'entreprise dans son ensemble ;

2) stratégie compétitive. Il permet de distinguer les positions de l'entreprise de celles de ses concurrents ;

3) capacités de mobilisation de l’entreprise. Il convient de noter que la stratégie bénéficie d'un soutien efficace aux niveaux de la planification et de l'exécution des plans, ainsi que d'un soutien sous la forme d'un travail opérationnel bien établi après l'adoption de la stratégie.

Comment théorie économique, et le bon sens suggère que la rentabilité d'une entreprise de salle de bains SZH sera proportionnelle aux investissements en capital réalisés dans ce domaine. Il convient de noter que l’expérience montre que la rentabilité décrit une courbe similaire à celle représentée sur la Fig. 2.2.7, où le montant total des ressources dépensées dans un secteur agricole donné est réparti horizontalement : non seulement les investissements dans les bâtiments, les structures et les équipements, mais aussi les coûts de développement de produits, garantissant les positions sur le marché, ainsi que le soutien - gestion, production , marché, ventes, etc.

Comme le montre la fig. 2.2.7, dans chaque secteur agricole, il existe un niveau minimum d'investissement en capital - un point critique en termes de volume - à la frontière des profits et des pertes. Peu importe avec quelle brio la stratégie de l'entreprise est développée, quelle que soit la hauteur de ses capacités de mobilisation, les investissements stratégiques en dessous du point critique de volume ne rapporteront pas.

Le point critique en termes de volume est difficile à évaluer et, jusqu'à récemment, il n'était pas au centre de l'attention de la direction. En conséquence, les tentatives bien intentionnées d’entrer dans de nouvelles SZH ont souvent échoué, simplement parce que l’entreprise a traditionnellement découvert tardivement qu’elle n’était pas en mesure d’allouer des fonds pour des dépenses d’investissement au-delà d’un volume critique.

Figure n° 2.2.7. Statut concurrentiel de l'entreprise et investissements stratégiques

Un exemple est l'industrie automobile, où la majorité des entreprises concurrentes sont de taille inférieure à ϶ᴛᴏ, qui sera extrêmement importante au cours des 5 à 10 prochaines années afin de résister avec succès à la concurrence sur le marché mondial.

La courbe représentée sur la Fig. 2.2.7 montre qu'il existe également un point de volume optimal - le niveau d'investissement au-dessus duquel le rendement commence à diminuer en raison d'une réaction lente grande organisation, et la force de bureaucratisation d’une grande entreprise.

Comme mesure pour déterminer la position d'une entreprise dans la concurrence, nous utilisons le rapport entre la rentabilité attendue de l'exploitation de l'entreprise dans le secteur agricole et le niveau optimal de rentabilité possible dans le futur.

Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que nous pouvons évaluer le futur statut concurrentiel de l'entreprise (FCS) dans la mesure où il est déterminé par des investissements stratégiques, en utilisant la formule suivante :

Où je F-le niveau d'investissement stratégique de l'entreprise ; je K- point critique de volume ; je 0 - point de volume optimal. Nous appellerons le côté droit de l’équation le niveau d’investissement stratégique. D’ailleurs, cette formule signifie que, pour autant que la stratégie et les capacités de mobilisation de l’entreprise soient optimales, sa compétitivité sera déterminée par le rapport de ses investissements dans un secteur agricole donné au niveau requis pour une rentabilité optimale. Le matériel a été publié sur http://site
Mais bien souvent, la stratégie et les capacités de mobilisation de l’entreprise ne sont pas optimales. Dans ce cas, lors de la détermination du statut concurrentiel, un ajustement doit être apporté au facteur a, qui sera discuté ci-dessous.

Comme nous l’avons déjà indiqué, la compréhension de l’importance des niveaux d’investissement stratégiques est relativement récente. Par conséquent, des méthodes satisfaisantes pour évaluer ce niveau n’ont pas encore été développées. Leur développement devrait commencer par déterminer quelles catégories de coûts sont incluses dans les investissements en capital. Lors de l'évaluation du niveau d'investissements stratégiques dans le domaine d'activité que l'entreprise réalise actuellement, ainsi que de la masse optimale de ces investissements, il est extrêmement important de prendre en compte les catégories de coûts suivantes.

1. Investissements en capacité. Il s’agit du coût des bâtiments et des équipements nécessaires pour fournir la capacité requise des installations de production, du réseau de vente, du marketing et de la R&D.
2. Investissements en stratégie. Cela comprend les coûts de planification stratégique, d'études de marché, de développement de nouveaux produits et de lancement de nouveaux produits en production de masse.
3. Investissements dans le potentiel de l'entreprise, c'est-à-dire l'embauche et la formation du personnel, l'acquisition de technologies, les coûts de création de services fonctionnels.

Par conséquent, la première étape pour évaluer le futur statut concurrentiel d’une entreprise dans le secteur agricole sera de déterminer ses positions d’investissement relatives dans le futur, à savoir : évaluer les investissements stratégiques que l’entreprise réalise et planifie à l’heure actuelle ; évaluation du point critique de volume et du point de volume optimal dans le futur ; déterminer le ratio des investissements en capital de l'entreprise avec les investissements optimaux selon la formule donnée ci-dessus.

Déterminer l’efficacité future de la stratégie actuelle

Le facteur α, mentionné dans le paragraphe précédent, est en partie déterminé par la stratégie concurrentielle que l'entreprise a choisie pour une SZH donnée. La stratégie concurrentielle peut être grossièrement décrite par les caractéristiques suivantes : la différenciation des produits (parfois appelée « niche de produits »), qui définit les caractéristiques des produits d'une entreprise donnée ; la différenciation du marché (« niche de marché »), qui détermine les caractéristiques de la position de l’entreprise sur le marché.

Le principal signe de différenciation du produit et du marché sera l’image que les consommateurs auront de l’entreprise et de ses produits. Un autre signe concerne les techniques grâce auxquelles l'entreprise s'offre des avantages par rapport à ses concurrents. Ces signes sont répertoriés dans le tableau. 2.2.3, qui liste les quatre principaux paramètres de différenciation : idée générale sur l'entreprise, les caractéristiques du produit, la part de marché et le brevet ou la marque. Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion qu'il est évident que la différenciation par la volonté du marché, illustrée dans la matrice de Boston, sera exclusivement l'une des quatre façons par lesquelles une entreprise peut obtenir des avantages concurrentiels. Le troisième signe d’une stratégie concurrentielle réside dans les méthodes choisies par l’entreprise pour assurer sa croissance. moyens possibles montré sur la fig. 2.2.8. La figure présente également de nombreuses options de différenciation des produits et des marchés.

Tableau 2.2.3. Façons de différencier les stratégies. Composantes de la stratégie

Un modèle d’une stratégie concurrentielle particulière peut être construit à l’aide de la figure. 2.2.8., choisir des composants plus ou moins compatibles pour chacune des substratgies plus spécifiques. Le premier des modèles possibles est indiqué par une double ligne de communication : la stratégie classique de réussite, prescrite par la théorie de l'entreprise, qui, comme on peut le voir, vise à conquérir une position dominante sur le marché et à proposer des produits indifférenciés à un prix abordable. le prix le plus bas. Comme mentionné ci-dessus, cette stratégie « fonctionne » dans des conditions stables, dans la phase de croissance G 1 cycle de vie.

Un autre modèle, représenté par des lignes de communication uniques, est une stratégie similaire à celle suivie par Rolls-Royce) pour segmenter le marché, dominer le segment, offrir une finition et un service après-vente supplémentaires, assurer la fiabilité - en bref, créer un environnement durable. idée de ce produit comme un article de luxe, de confort, conçu pour le snobisme des acheteurs) Il est intéressant de noter que la société Rolls-Royce n'est pas pionnière dans le développement d'innovations techniques dans l'industrie automobile, préférant suivre Les leaders.

Ces deux exemples illustrent le point important selon lequel l’efficacité de la stratégie dans son ensemble ne peut être garantie que si les différentes stratégies sont mutuellement compatibles et se soutiennent mutuellement. Par exemple, une entreprise ne peut pas compter sur une position dominante sur le marché si elle mène une politique de croissance passive, suite à l'expansion générale du marché. Autre exemple : il est difficile, voire impossible, de maintenir simultanément la différenciation du marché en minimisant les prix et les produits. différenciation en développant de nouveaux produits.

Tableau 2.2.4 Détermination de l'efficacité future de la stratégie actuelle

Les chances de succès futur de la stratégie que l'entreprise poursuit aujourd'hui peuvent être évaluées comme suit.

1. Cela vaut la peine de le dire - en utilisant la table. 2.2.1, 2.2.2 et 2.2.4, déterminez quels facteurs apporteront le succès dans les 5 à 7 prochaines années (soulignez-les ou encerclez-les). Il vaut la peine de dire que nous appellerons la liste complète des facteurs de compétitivité ainsi obtenus les facteurs de succès de la future stratégie dans le secteur agricole . Inscrivez-les dans la première colonne du tableau. 2.2.4.
2. Cela vaut la peine de dire - en utilisant la fig. 2.2.8, déterminez quels facteurs caractérisent le mieux la stratégie actuelle de l’entreprise et inscrivez-les dans la deuxième colonne du tableau. 2.2.4.
3. Il existe généralement plusieurs stratégies efficaces possibles, chacune ayant un lien logique entre les politiques de croissance, la différenciation des produits et la différenciation des marchés. Par exemple, dans la phase G 3 Certaines entreprises obtiennent une position dominante sur le marché grâce à la segmentation de la demande et à la mise à jour de la gamme de produits, tandis que d'autres restent parmi les nombreux concurrents, maintenant un taux de croissance parallèle à la dynamique du marché et se créant une réputation de fournisseurs de biens. classe supérieure sans développer de nouveaux produits.

   Cela vaut la peine de le dire : en utilisant le résultat obtenu à l'étape 2, créez des modèles de deux ou plusieurs stratégies de réussite séquentielles et inscrivez-les dans le tableau. 2.2.4.

4. Comparez les résultats des étapes 1 et 3 et déterminez le modèle de stratégie de réussite qui a le plus en commun avec la stratégie actuelle de l'entreprise. Nous appellerons cela la stratégie optimale pour l'entreprise à l'avenir.
5. Comparez chaque facteur du modèle optimal avec les facteurs pertinents des substrats privés dans la stratégie actuelle de l'entreprise pour déterminer si la stratégie actuelle est optimale. Cela peut être fait en évaluant avec des points (sur une échelle de 0 à 1) le degré avec lequel les facteurs de la stratégie actuelle se comparent aux facteurs de la stratégie optimale.

Entrez vos scores dans la dernière colonne du tableau. 2.2.4, additionner les scores et les diviser par le nombre de facteurs évalués. Vous recevrez un indice avec une valeur de 0 à 1. Appelons cela une norme stratégique.

Nous avons reçu une explication partielle de la signification du facteur d'ajustement a, qui apparaît dans l'équation donnée au paragraphe précédent : le futur statut concurrentiel de l'entreprise (FCS) dans le secteur agricole n'est pas seulement déterminé par le niveau relatif du capital. investissement, mais aussi par la norme stratégique.

L'équation donnée à la fin du paragraphe précédent peut s'écrire différemment :

CSF= ((je F-JE K)/(JE 0 -JE K))* S F/S 0 *b,

où le deuxième facteur représente la norme stratégique mentionnée ci-dessus, et la signification du facteur résiduel b sera révélée dans le paragraphe suivant.

Pour résumer ce paragraphe, nous devons passer à l'étape suivante dans l'évaluation du futur statut concurrentiel de l'entreprise : déterminer la norme stratégique (S F/S 0 )

Évaluer le futur statut concurrentiel

Pour expliquer le facteur résiduel b, nous nous tournons vers la troisième condition qui détermine les positions concurrentielles : le potentiel de l'entreprise à mettre en œuvre la stratégie. Une liste détaillée des facteurs influençant le potentiel d'une entreprise est donnée dans le tableau. 2.2.5.

Comme nous le verrons, les tâches de direction générale et financière, de Marketing et de R&D peuvent être réalisées de diverses manières. Lorsque l'on considère les caractéristiques des capacités potentielles d'une entreprise, nous devons partir de la position tout à fait évidente selon laquelle le succès d'une stratégie dépend de la mesure dans laquelle l'entreprise elle-même dispose des capacités nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie.

Ainsi, pour le succès de la stratégie de l'entreprise illustrée à la Fig. 2.2.8, cinq conditions sont indispensables, dont sont constituées les possibilités de gérer une entreprise et qui sont énumérées dans un tableau. 2.2.5. Ce sont les conditions suivantes :

De la même manière que dans l'analyse stratégique, Tableau. 2.2.5 peut être utilisé d'abord pour déterminer le potentiel actuel de l'entreprise, puis pour déterminer les capacités optimales et enfin pour établir une norme de capacité. La table sert également à cet effet. 2.2.6.

Statut concurrentiel de l'entreprise = Niveau d'investissement en capital X Norme stratégique X Norme de capacité = (I F-JE K)/(JE 0 -JE K)*S K/S 0 *C F/C 0

Si chacun des trois indicateurs s'avère égal à un, alors l'entreprise sera en mesure de s'assurer une position concurrentielle exceptionnellement forte et sera l'une des plus efficaces dans ce secteur agricole. Si au moins un des indicateurs est nul, l’entreprise ne réalisera aucun bénéfice.

Pour les lecteurs qui n'ont pas de formation en mathématiques, nous soulignons que dans la formule ci-dessus, l'échelle de 0 à 1 n'est pas linéaire, puisque la formule est un produit de nombres. Pour exprimer les valeurs de ces nombres sous forme d’éléments matriciels, vous pouvez utiliser deux techniques.

I. Calculer une série de produits de trois nombres et désigner avec eux les éléments caractérisant le statut concurrentiel : « bon », « moyen », « faible ».

0,8*0,8*0,8 = 0,512 ou plus - état « bon » ;

0,5*0,5*0,5 = 0,125 ou plus - statut « moyen » ;

0,25*0,25*0,25 =0,016 ou moins - état « faible ».

II. Autre option : utiliser la formule pour déterminer le CSF, qui donne une échelle linéaire :

KSF=1/3((Je F-JE K)/(JE 0 -JE K))* S F/S 0 )

Dans ce cas, la position faible est de 0 à 0,4 ; moyenne - de 0,5 à 0,7 ; fort - de 0,7 à 1,0.

Matrice "General Electric" - "McKinsey"

Les résultats obtenus dans les deux paragraphes précédents nous donnent l'opportunité de construire pour la zone économique stratégique une version de la matrice qui sera dépourvue de l'inconvénient le plus important constaté dans la matrice BCG, à savoir que les éléments de sa construction verticale et horizontale sont trop simplifiés. Dans la matrice indiquée dans le tableau. 2.2.7, à la place de l'indicateur de croissance en volume (voir matrice de Boston), le paramètre d'attractivité de la zone économique stratégique a été utilisé, et à la place de la part de marché relative, le futur statut concurrentiel a été utilisé. La méthode d'enregistrement de ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, utilisée dans la matrice BCG, convient également à la nouvelle matrice, que nous avons baptisée du nom de la société McKinsey qui l'a développée. Comme le montre la nouvelle matrice, elle permet de prendre des décisions du même type que la précédente.

Tableau 2.2.7 Matrice "General Electric" - "McKinsey"

Contrairement à la matrice BCG, la nouvelle matrice est applicable à toutes les phases des cycles de demande et technologiques et dans une grande variété de conditions concurrentielles. (Les cas d'inapplicabilité de cette matrice sont évoqués en 2.2.14) Mais, comme il ressort des paragraphes précédents, elle ne peut être utilisée qu'après un certain nombre d'opérations à forte intensité de main d'œuvre. Par conséquent, la matrice de Boston conserve sa valeur en tant que méthode analytique simplifiée pour les C3X qui continuent de croître à un rythme soutenu et dans des conditions stables et dans laquelle la force du statut concurrentiel d'une entreprise est mesurée par sa part de marché relative.

Les versions originales des deux matrices ont été critiquées pour le fait qu’elles simplifiaient la complexité de la structure réelle de l’activité, sous la forme d’un tableau divisé en quatre cellules. Cet inconvénient a été facilement surmonté par des sociétés telles que Shell et d'autres, qui ont utilisé le format 3X3 et même 4X4.

Une matrice de ce type est présentée en haut du tableau. 2.2.8. Comme il ressort du tableau, avec une division plus fractionnaire, il n'est pas possible de conserver la nature des instructions inconditionnelles présentes dans les trois éléments de la matrice 2X2 à quatre cellules (« optimiser », « récolter tous les bénéfices », « retirer les fonds investis ») Il est important de noter qu'en même temps une question tout à fait légitime est de savoir sur quoi reposent ces instructions et comment les décisions doivent être prises si les perspectives ne sont pas aussi claires.

Tableau 2.2.8. Règles pour prendre des décisions concernant le choix d'un poste. Situation typique

L'évaluation du statut concurrentiel futur repose sur l'hypothèse qu'il n'y aura aucun changement dans les dépenses d'investissement, la stratégie et les capacités actuellement prévues de l'entreprise. Si le futur statut concurrentiel est extrêmement fort et l'attractivité de la zone économique stratégique est grande, alors, comme le montre le tableau. 2.2.8, les gestionnaires doivent décider s'ils doivent accroître les investissements dans un secteur agricole donné ou tenter de maintenir cette position avantageuse.

Mais le rang « étoile » en lui-même peut ne pas être suffisant pour allouer de nouveaux investissements en capital - soit parce que les investissements en capital sont déjà au niveau optimal et que les fonds supplémentaires n'augmenteront pas, mais réduiront la rentabilité (voir Fig. 2.2.7) , ou parce qu'il existe d'autres SZH qui méritent davantage que l'entreprise y investisse.

Si l’attractivité d’une zone d’activité stratégique est faible, mais que la position concurrentielle de l’entreprise est extrêmement forte, le Boston Matrix recommande de tirer le meilleur parti de cette zone. Certes, les « mauvaises » perspectives de marché, en principe, peuvent s'avérer si mauvaises que même la direction d'une entreprise dans la ϶ᴛᴏème zone ne donnera guère plus que les positions non rentables d'autres entreprises, en d'autres termes, il y aura rien à « prendre » Par exemple, comme le montre l’expérience, en phase de « croissance mature » et en présence de capacités excédentaires importantes, il arrive que personne, même le concurrent le plus puissant, ne puisse gagner quoi que ce soit dans un secteur agricole donné. Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que lorsqu'un statut concurrentiel fort est combiné à de faibles perspectives, une entreprise peut être confrontée à un choix : « prendre » tout ce qui est possible dans la ϶ᴛᴏème zone ou la quitter.

Si le statut concurrentiel est faible et que la zone est attractive, c'est-à-dire qu'une situation de « chat sauvage » s'est développée, alors là aussi, ce qu'il faut faire est tout à fait clair : La Matrice propose d'entrer dans la position « star ». Mais il peut arriver que l'entreprise n'ait pas les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le montant optimal des investissements stratégiques en capital, ou que les ressources soient là, mais que du temps ait déjà été perdu pour rattraper les autres concurrents implantés sur le marché.

Enfin, avec un statut concurrentiel faible et des perspectives peu importantes (« chien »), il ne faut pas nécessairement quitter cette zone, car ses liens synergiques avec d’autres secteurs agricoles peuvent nécessiter son maintien même avec une faible efficacité. Ou bien il peut arriver qu'à la fin de la phase de « maturité » ou en phase de « déclin », une entreprise qui a investi de petits fonds dans cette SZH et n'en ait jamais perçu aucun revenu revenu élevé, mieux vaut attendre que ses dirigeants quittent la zone.

A leur départ, cette société pourra capter les parts de marché des précédents leaders et devenir rentable. Il convient de noter que l’expérience a montré que, profitant d’une telle situation, certaines entreprises s’épanouissent en « successeurs » sur des marchés longtemps matures, voire en déclin.

Fixer un objectif stratégique

Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion qu'une connaissance plus approfondie des matrices montre que les termes « étoile », « vache à lait », « chien », etc. sont éloquents, mais pas précis. De plus, ils ne fournissent pas suffisamment d'informations sur la manière dont une nouvelle position peut être obtenue : comment l'orientation des investissements, la stratégie et les capacités de gestion de l'entreprise doivent être révisées. Par conséquent, pour déterminer à la fois le futur statut concurrentiel de l'entreprise et les moyens de le garantir, un travail analytique plus détaillé est nécessaire.

Analyser les perspectives et le statut concurrentiel d'une entreprise à l'aide de la matrice McKinsey est considéré comme un travail trop complexe et chronophage. Ce faisant, ces travaux donnent à l'entreprise non seulement une vision plus réaliste de son propre avenir, mais également les données nécessaires pour justifier la position stratégique privilégiée de l'entreprise.

C'est exactement la procédure présentée sur la Fig. 2.2.9. Les résultats de l'analyse préliminaire sont inscrits en haut de la figure et, pour les raisons qui seront expliquées ci-dessous, la position optimale est remplacée par le concept position préférée.

Si l'approche optimale « réussit » tous les tests de faisabilité, la prochaine étape sera de résoudre le problème, que les économistes appellent le « problème d'optimisation des coûts » : l'investissement dans ce SZH est-il justifié si l'entreprise a d'autres besoins pour l'utilisation de ressources stratégiques ? À propos, ce problème est abordé dans le paragraphe suivant.

Analyse d'un ensemble de zones de gestion stratégique

Une analyse complète et équilibrée d'un ensemble de zones d'activité stratégiques intéressant l'entreprise suppose que toutes les zones soient comparées entre elles. Cela n'est possible que si tous les SZH de l'entreprise sont évalués du point de vue du choix des positions stratégiques. Des méthodes pour une telle analyse ont été développées dans la littérature spécialisée sur les investissements en capital.

1. Classez SZH en fonction de l'ampleur du retour sur investissement attendu, à condition que l'entreprise choisisse des tâches stratégiques soutenues par des ressources en temps.
2. Déterminez le volume total de ressources d'investissement stratégiques dont l'entreprise disposera au cours des 5 à 7 prochaines années. Cela comprendra les fonds reçus (à l'exception des besoins de fonctionnement et de remplacement des fonds) provenant des bénéfices non répartis, par le biais d'emprunts et d'émissions. papiers précieux Au marché.
3. En partant du niveau supérieur de retour sur investissement, répartir les ressources d’investissement dans le secteur agricole agricole existant jusqu’au niveau optimal (ou ajusté en fonction du calendrier) jusqu’à ce que tous les fonds aient été dépensés.

C’est précisément cette procédure mécanique d’allocation des ressources qui conduit à des options irréalisables et à des distorsions indésirables :

a) dans ce cas, certaines SZH seront presque certainement retirées du financement, notamment celles situées en fin de liste, puisque dans un avenir proche le retour sur investissement de celles-ci sera faible voire négatif. Il est important de noter que, malgré tout cela, il est probable que ces SZH en soient encore au début de leur cycle de vie et qu’elles deviendront dans un avenir plus lointain d’importantes sources de profit. Pour corriger cette imprécision, la procédure ci-dessus devrait être complétée par un équilibrage des cycles de vie, qui sera abordé dans le chapitre suivant ;

b) on peut conclure qu'une partie du SZH doit être préservée et utilisée jusqu'au bout. Mais les entreprises constatent très souvent que ces zones sont occupées par des dirigeants compétents et qualifiés, et que cette ressource est toujours rare et peut être utilisée de manière plus productive par l'entreprise. Parfois, il est même rentable de vendre sa « vache à lait » à une autre entreprise et de transférer le manager le plus talentueux vers une autre entreprise agricole.

Pour éviter de telles distorsions, il est extrêmement important de compléter la procédure ci-dessus par les étapes suivantes :

Si une partie importante des dépenses de l'entreprise incombe à un groupe d'entreprises agricoles, qui comprend un « chien », alors un contrôle interne de l'effet synergique est nécessaire afin de déterminer si l'élimination du « chien » non rentable a un effet s'accompagnera d'une diminution de la rentabilité des entreprises agricoles restantes ;

Il se peut que des investissements supplémentaires en capital dans certains secteurs agricoles ne soient pas aussi attractifs que les opportunités de diversification potentielles qui s'ouvrent au cours de la période couverte par les budgets d'investissement. Pour prendre en compte cette possibilité, l’entreprise dispose de deux moyens :

1. Installer retour sur investissement minimum, en dessous duquel le financement de SZH n'est pas autorisé. Utilisez le même ratio pour tester les résultats potentiels de la diversification.
2. Créer réserve stratégique Pour financer d’éventuelles opportunités de diversification futures, une approche globale de l’allocation des investissements stratégiques nécessite qu’une analyse de tous les actifs agricoles soit effectuée au préalable. Mais de nombreuses entreprises sont obligées de prendre des décisions concernant un certain nombre de zones agricoles dès les premiers stades de l’élaboration du plan, avant que l’analyse de toutes les zones ne soit terminée. Dans ce cas, le coefficient minimum de retour sur investissement mentionné ci-dessus sera un bon outil. Il est à noter que cela permet de prendre une décision sur un SZH sans regarder les autres.

Une fois le portefeuille d'investissement déjà équilibré, des changements peuvent survenir dans l'un des SZH, ce qui en soi ne justifie pas le long travail de révision de l'ensemble. Et ici, le coefficient de retour sur investissement minimum aidera à aborder correctement le problème qui s'est posé.

Comme il ressort de ce qui précède, l'approche optimale du SZH peut être choisie de deux manières. Il est important de noter que l'une consiste à réévaluer l'ensemble, l'autre à vérifier l'adéquation d'une approche donnée à une certaine zone sur la base du coefficient de retour sur investissement minimum.

Il convient de dire qu'une révision complète de l'ensemble est une procédure très difficile et longue si elle est effectuée manuellement. Le recours à un modèle interactif à l'aide d'un ordinateur peut réduire considérablement les coûts de main-d'œuvre et de temps. Mais quelle que soit la méthode de calcul, manuelle ou mécanique, une révision complète de l'ensemble à chaque ouverture d'un nouveau SZH ou à des changements brusques dans l'un des anciens déstabilisera tout le travail stratégique de l'entreprise. Par conséquent, il convient de recourir à un examen complet du portefeuille d'investissement dans les cas suivants :

1. comme événement périodique (tous les 3 à 5 ans) ;
2. quand le besoin de révision se fait sentir changement général environnement;
3. lorsque des tendances dangereuses ou, à l'inverse, favorables apparaissent dans un secteur agricole et affectent l'ensemble du portefeuille d'investissement dans son ensemble.

En dehors de ces situations, pour analyser les différents domaines stratégiques de gestion, vous devez utiliser le ratio minimum de retour sur investissement. Comme on peut le voir sur la Fig. 2.2.9, dans les deux cas, il faut décider soit de réviser la formulation optimale des tâches, soit de planifier, financer et mettre en œuvre la tâche nouvellement définie.

Limites d'application de la matrice McKinsey

L'analyse et la sélection du statut concurrentiel à l'aide de la matrice du type décrit ci-dessus (McKinsey) peuvent être effectuées dans une gamme de conditions plus large que l'analyse basée sur la matrice de Boston. Mais cela a aussi ses limites. En voici trois, les plus importants.

1. Le processus de choix stratégique décrit ci-dessus est essentiellement un processus proactif dans le sens où l'entreprise anticipe les perspectives et les facteurs de succès et se dessine à l'avance les positions qui lui donneront l'opportunité d'en tirer parti.

   Mais les entreprises entrepreneuriales ne se contentent pas de prédire l’avenir. Il convient de noter qu’ils créent eux-mêmes cet avenir : nouvelle demande, nouveaux produits, nouvelles technologies. Les méthodes d’analyse de ces nouvelles zones de gestion stratégique sont données en 2.4.8.

2. La deuxième limitation à l’utilisation de la méthode ci-dessus est d’une autre nature. Il convient de noter que cela découle de l’interprétation de l’incertitude et de l’imprévisibilité. La méthode décrite ci-dessus repose sur l'hypothèse que l'état futur de la zone économique stratégique peut être prédit avec suffisamment de précision pour pouvoir être désigné par un point dans l'un des quadrants (ou un cercle, indiquant l'ampleur du marché).

   D'un point de vue mathématique, cela conduit à une double hypothèse : a) que l'évaluation des perspectives les plus probables de statut concurrentiel est en principe possible ; b) la probabilité d'une telle évaluation est si élevée que d'autres évaluations ne peuvent tout simplement pas être prises en compte lors de l'élaboration de décisions déterminant le statut futur.

   Ces hypothèses ne sont pas dénuées de fondement, à condition que le niveau d'instabilité attendu dans le secteur agricole ne soit pas trop élevé (entre 1 et 3 points de l'échelle utilisée dans cet ouvrage. Nous vous rappelons que l'échelle a été donnée au chapitre 1.2). plus le niveau augmente l'instabilité, les deux hypothèses deviennent invalides. Au-dessus de 3 points, en plus de l'alternative la plus probable, d'autres alternatives tout à fait réalistes apparaissent (la courbe de distribution de probabilité ne monte plus jusqu'à un sommet dans la région de l'issue la plus probable)

   Au-dessus de 4 points sur l'échelle, il existe déjà de nombreuses alternatives relativement réelles, et ces alternatives elles-mêmes ne peuvent plus être décrites avec autant de précision qu'une entreprise puisse faire un choix justifié.

   Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion qu'à un niveau d'instabilité élevé, la méthode de détermination du futur statut concurrentiel basée sur une évaluation probabiliste unique pour chaque secteur agricole est non seulement impraticable, mais également dangereuse.

   Pour résoudre le problème de la sélection des positions dans des conditions de volatilité élevée, il est essentiel de reconsidérer la méthode de sélection elle-même. D'ailleurs, ce problème est résolu au Chap. 5.5.

3. La troisième limite s'applique non seulement au choix des positions stratégiques, mais aussi à toute analyse logique dont les résultats sont vitaux pour le sort des managers. Il convient de noter que cela est dû au fait qu'en vrai vie La rationalité de la prise de décision est assurée par trois composantes : cognitive, fondée sur la logique et les faits, comportementale, fondée sur la perception et l'intuition des managers, et carriériste, associée à leurs revendications, à la lutte pour le pouvoir et à la volonté d'asseoir leur autorité.

Dans un travail tel que la détermination du statut concurrentiel, où les trois éléments comptent, les résultats ne peuvent être que partiellement fondés sur des faits, la logique et la raison. Par exemple, les gestionnaires responsables des « chiens », voyant que leur pouvoir, leur autorité et même leur travail en tant que tel sont remis en question, ne seront probablement pas en mesure d'évaluer de manière impartiale les perspectives et la position concurrentielle de leurs succursales à l'avenir. Il est peu probable que les dirigeants responsables de « vaches à lait », auréolés de succès récemment obtenus, acceptent facilement que leur activité soit vouée à une réduction ultérieure. Insistant sur leurs droits dans la répartition des investissements stratégiques, ils avancent généralement l'argument selon lequel leur secteur agricole ne connaîtra pas de croissance ni aujourd'hui ni demain. Notons que les responsables des « chats sauvages » n'ont pas encore acquis reconnaissance et autorité et occupent donc le plus souvent des positions de faiblesse dans la répartition des ressources, même si les entreprises agricoles placées sous leur juridiction pourraient bientôt se transformer en « stars » salvatrices. » .

Sur la base de tout ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que les limites d'un choix logique de positions stratégiques résident essentiellement dans le fait qu'il peut facilement passer d'analytique à paralytique, puisque la justification des décisions est déformée sous une forte pression, et leur mise en œuvre est entravée par le fait qu'ils remettent en question à la fois la manière habituelle d'agir des dirigeants et l'équilibre des pouvoirs existant entre eux.

Cela ne signifie pas que, comme le concluent hâtivement les partisans de l’évolution organique, les décisions rationnelles doivent être abandonnées au profit d’actions menées sans aucun plan ni système. Dans le même temps, un choix systématique et strictement justifié des positions stratégiques de l’entreprise ne portera ses fruits qu’à condition que tant le mode d’action des dirigeants que les conditions s’y intègrent organiquement. carrière en affaires pour chacun d'eux. D’ailleurs, ce problème est abordé dans la partie 6.

conclusions

Tant que tous les marchés sur lesquels l'entreprise opère sont en croissance et restent stables, les perspectives d'avenir peuvent être déterminées en extrapolant les tendances passées. Mais lorsqu’une entreprise n’a pas de perspectives de croissance claires et stables, elle est confrontée à la nécessité d’une valorisation différenciée. conditions extérieures activités - tendances, problèmes, opportunités - en identifiant ce que nous appelons des zones de gestion stratégique. Il est ensuite nécessaire d'identifier les divisions au sein de l'entreprise responsables de la stratégie de développement de la zone d'activité stratégique. Il convient de noter qu’ils sont appelés centres économiques stratégiques.

En raison de la complexité, de l'incertitude, de l'instabilité de l'approvisionnement en ressources, du développement technologique et des conditions socio-économiques, il peut être souhaitable de distinguer dans l'environnement externe de l'entreprise spécifiquement des zones de ressources stratégiques, des zones de technologies stratégiques, ainsi que des groupes d'influence stratégique. .

La prochaine étape de l'analyse stratégique consiste à déterminer les perspectives de l'entreprise dans chacune des zones d'activité stratégiques. Ils sont déterminés, d'une part, par les opportunités qui s'ouvrent dans un secteur agricole donné, mesurées par l'évaluation des perspectives de demande et de rentabilité dans une zone donnée, ainsi que par les niveaux d'instabilité économique, technologique et sociopolitique. Le matériel a été publié sur http://site

Un autre facteur qui détermine les perspectives d'une entreprise sera le statut compétitif qu'elle choisira elle-même dans un secteur agricole donné. Ici, les mesures sont la relation entre les investissements en capital de l'entreprise et le montant optimal d'investissement en capital pour un secteur agricole donné, ainsi que la relation entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie optimale, les capacités de gestion de l'entreprise et ce que sont les concurrents les plus puissants. dans ce secteur agricole aurait dû.

Après avoir déterminé ses perspectives d'avenir, l'entreprise peut soit les accepter, soit quitter le secteur agricole donné, soit modifier son choix de statut concurrentiel.

Le choix se fait en plusieurs étapes. Tout d'abord, les positions stratégiques optimales (stratégie, capacités de gestion, investissements stratégiques) sont déterminées à partir desquelles l'entreprise « part », atteignant la position de concurrent de premier plan dans un secteur agricole donné.

Deuxièmement, le temps disponible pour effectuer un virage en temps opportun est déterminé. Troisièmement, un calcul est effectué pour déterminer dans quelle mesure le choix optimal peut améliorer le retour sur investissement de l'entreprise. Si aucune amélioration n’est attendue, des solutions alternatives sont envisagées : réduire les exigences d’optimum et réduire les investissements en capital (« tout évincer ») ou quitter le secteur agricole.

La zone de gestion stratégique, dans laquelle, avec un choix optimal, le retour sur investissement s'améliore, doit être comparée à d'autres secteurs agricoles. Il existe deux manières de comparer : l'analyse de l'ensemble ou l'application du coefficient de rendement minimum à partir duquel commence le financement supplémentaire du développement. Si le ratio global, la composition et l’ensemble des zones de gestion stratégique sont remis en question, la deuxième méthode doit être utilisée avec prudence.

La méthode de choix stratégique décrite dans ce chapitre présente plusieurs limites : elle n'est pas adaptée à la création de nouvelles SZH, elle conduit à une compréhension déformée des conditions extérieures avec une forte instabilité, et elle ne prend pas en compte comment le mode d'action habituel des managers et les conditions de développement de leur carrière commerciale affectent la prise de décision. Ces limitations seront discutées dans les parties ultérieures du livre.

Au début, l’élaboration de la stratégie a commencé par déterminer « dans quel secteur l’entreprise opère ». Il s’agissait du concept généralement accepté de frontières qui séparaient une entreprise et marquaient les limites extérieures de la croissance et de la diversification auxquelles elle pouvait aspirer. Par exemple, T. Levitt, qui dans les années 60 critiquait les compagnies ferroviaires et pétrolières pour ne pas définir le contenu de leurs activités commerciales, leur a proposé de déclarer leur affiliation industrielle - la première au transport, la seconde à l'énergie.

Aux yeux des premiers décideurs stratégiques, définir « le secteur dans lequel nous évoluons » et identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise revenait à tracer les limites de l'attention vers les domaines d'activité traditionnels.

Au début des années 60, la plupart des entreprises de taille moyenne et toutes les grandes, sans exception, s'étaient transformées en complexes qui unissaient la production de produits divers et pénétraient avec elles de nombreux marchés de produits. Et si dans la première moitié du siècle la plupart de ces marchés se sont développés rapidement et ont conservé leur attractivité, alors au début des années 60, les perspectives de leur évolution se sont révélées très différentes - du boom au déclin. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, les conditions économiques, politiques et sociales locales, la concurrence et le rythme de mise à jour technologique.

Il est devenu de plus en plus clair que l'entrée dans de nouvelles industries n'aiderait en aucun cas l'entreprise à résoudre tous ses problèmes stratégiques ni à exploiter toutes ses opportunités, puisque de nouveaux défis surgissaient précisément dans le domaine de ses activités traditionnelles. Par conséquent, lors de l’analyse des stratégies, l’accent s’est de plus en plus tourné vers les perspectives de l’ensemble des secteurs dans lesquels l’entreprise était déjà impliquée. Dès lors, la première étape de l’analyse n’était plus « de déterminer le secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère », mais de développer des idées sur l’ensemble des nombreuses activités dans lesquelles elle est engagée.

Cela a obligé les managers à changer radicalement de perspective. Au milieu du siècle, nous avons dû apprendre à voir les perspectives de l'entreprise comme « de l'intérieur », en percevant son avenir à travers les yeux des différentes divisions organisationnelles et du point de vue des groupes traditionnels de biens produits par l'entreprise. . Les perspectives étaient généralement déterminées en extrapolant les performances des divisions de l'entreprise. Cependant, au début des années 1970, chaque division servait généralement un groupe de marchés aux perspectives très différentes, et en même temps, plusieurs divisions pouvaient opérer dans le même domaine de demande. L'extrapolation des résultats de performances antérieurs a perdu de sa fiabilité et, surtout, ne nous a pas permis d'évaluer les changements possibles des conditions environnementales dans toute leur diversité. Par conséquent, j’ai dû apprendre à « regarder de l’extérieur », à étudier l’environnement de l’entreprise du point de vue des tendances individuelles, des dangers et des opportunités qui découlent de l’état de cet environnement.

L'unité d'une telle analyse est la zone de gestion stratégique (SZH) - un segment distinct de l'environnement auquel l'entreprise a (ou veut accéder) accès. La première étape de l'analyse stratégique consiste à identifier les domaines pertinents et à les explorer sans référence à la structure de l'entreprise ou à ses produits actuels. Le résultat d’une telle analyse est une évaluation de la perspective qui s’ouvre à quiconque dans ce domaine. Un concurrent suffisamment expérimenté en termes de croissance, de marges bénéficiaires, de stabilité et de technologie à l'étape suivante a besoin de ces informations pour décider exactement comment l'entreprise va rivaliser avec d'autres entreprises dans le domaine concerné.

L'évaluation de la perspective d'un point de vue environnemental externe a été entreprise pour la première fois au ministère américain de la Défense par R. McNamara et J. Hitch, qui ont développé le principe de missions de combat séparées - l'équivalent militaire du concept de zones de gestion stratégique.

Dans le monde des affaires, la pionnière fut la société américaine General Electric, qui, en plus de ce concept, proposa l'idée d'un centre économique stratégique (SCC), une unité organisationnelle interne chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un ou plusieurs domaines d'activité.

La relation entre les concepts de zone économique stratégique et de centre économique stratégique est illustrée dans riz. 2.2.1. La partie supérieure de la figure montre que le secteur agricole se caractérise à la fois par un certain type de demande (besoins) et par une certaine technologie. Par exemple, jusqu’en 1950, le besoin d’amplifier les signaux électriques faibles était satisfait grâce à la technologie des tubes à vide. Inventé en 1948, le transistor est devenu la base de la concurrence dans la technologie des semi-conducteurs.

Le besoin d’amplification des signaux faibles, associé à la technologie des semi-conducteurs, constitue une SZH dont les perspectives ont commencé à s’estomper après 1950. Le même besoin, auquel s'ajoute la technologie des transistors, un autre domaine extrêmement prometteur à l'époque.

Comme le montre cet exemple, dès qu'une technologie est remplacée par une autre, le problème de leur relation devient une question de choix stratégique le plus important pour l'entreprise : maintenir (et pour combien de temps) la technologie traditionnelle ou passer à une nouvelle. , à cause de quoi une certaine partie des produits fabriqués par l'entreprise s'avère obsolète . Il existe de nombreux exemples de la manière dont les entreprises qui ne profitent pas du développement de SZH conservent leurs produits précédents même après qu'ils soient déjà obsolètes.

Comme le montre le bas riz. 2.2.1, après avoir sélectionné le SZH, l'entreprise doit développer une gamme de produits appropriée. La responsabilité du choix des domaines d'activité, du développement de produits compétitifs et des stratégies de marketing incombe à SCC. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de réaliser des bénéfices incombe aux unités commerciales au quotidien.

Lorsqu’une entreprise aborde ce concept pour la première fois, elle doit résoudre une question importante sur la nature de la relation entre les fonctions stratégiques et commerciales. Par exemple, McNamara, alors qu'il commençait à développer le concept, a découvert que les principales forces tactiques - l'armée, la marine, l'armée de l'air et les marines - interféraient et étaient souvent en conflit dans leurs missions de combat distinctes de dissuasion stratégique, de défense aérienne des États-Unis, guerre limitée, etc.. D. La solution de McNamara était de créer de nouvelles divisions chargées de la planification stratégique pour leurs tâches distinctes respectives. Les décisions stratégiques qu'ils élaborent sont transférées « de l'autre côté de la route » - aux départements concernés pour mise en œuvre. Ainsi, selon McNamara, les divisions stratégiques n'étaient responsables que de l'élaboration de la stratégie prévue, et les départements étaient responsables de sa mise en œuvre. Cette division a entraîné des incohérences et des pertes de coordination, notamment parce que certains départements faisaient souvent office d'unités stratégiques. Par exemple, la marine et l’aviation militaire étaient simultanément responsables du développement de fonctions individuelles de dissuasion stratégique.

Pour éviter cette double responsabilité stratégique, General Electric a trouvé une autre solution. Elle a fait un travail difficile - elle a réparti ses départements d'activités commerciales courantes (groupes d'usines, bureaux d'études, bureaux de vente, etc. - NDLR) entre les SHC afin que ces derniers soient responsables non seulement de la planification et de la mise en œuvre de la stratégie, mais aussi pour le résultat final : réaliser du profit.

Cette approche a permis de s'affranchir du transfert de stratégie « par la route » et a rendu SCC responsable à la fois des profits et des pertes. Cependant, comme General Electric et d’autres sociétés l’ont découvert, la structure organisationnelle existante ne correspond pas entièrement aux SCC nouvellement créés, ce qui rend impossible une répartition claire et sans ambiguïté des responsabilités.

La troisième solution consiste à réorganiser l'entreprise sur la base des SCC afin que chacune d'elles corresponde à une division de l'activité commerciale actuelle. Cette option, bien qu'à première vue si simple, présente des difficultés, car le critère principal pour la formation d'un SCC au sein d'une organisation - l'efficacité du développement dans une direction stratégique donnée - n'est qu'un des paramètres déterminants de la structure organisationnelle comme un ensemble. Il y en a d'autres : l'utilisation efficace de la technologie et des niveaux de rentabilité élevés. La réorganisation basée sur le SCC, tout en maximisant l'efficacité du comportement stratégique, peut en même temps réduire la rentabilité de l'entreprise ou simplement s'avérer une tâche impossible pour certaines raisons liées à la technologie (au chapitre 4.3, nous examinerons le problème de coordination des développements stratégiques avec les activités en cours au sein de la structure organisationnelle).

De ce qui précède, il ressort clairement que le problème de la répartition des responsabilités entre les centres de stockage de l'entreprise n'est en aucun cas simple et sa solution peut être différente à chaque fois. Cependant, il est déjà bien connu par expérience que le concept de SZH et SHC est un outil nécessaire qui donne à l'entreprise une idée claire de ce que pourrait devenir son environnement à l'avenir, ce qui est extrêmement important pour prendre des décisions stratégiques efficaces. .

2.2.1. Zones économiques stratégiques et centres économiques stratégiques

Au début, l’élaboration de la stratégie a commencé par déterminer « dans quel secteur l’entreprise opère ». Il s’agissait du concept généralement accepté de frontières qui séparaient une entreprise et marquaient les limites extérieures de la croissance et de la diversification auxquelles elle pouvait aspirer. Par exemple, T. Levitt, qui dans les années 60 critiquait les compagnies ferroviaires et pétrolières pour ne pas définir le contenu de leurs activités commerciales, leur a proposé de déclarer leur affiliation industrielle - la première au transport, la seconde à l'énergie.

Aux yeux des premiers décideurs stratégiques, définir « le secteur dans lequel nous évoluons » et identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise revenait à tracer les limites de l'attention vers les domaines d'activité traditionnels.

Au début des années 60, la plupart des entreprises de taille moyenne et toutes les grandes, sans exception, s'étaient transformées en complexes qui unissaient la production de produits divers et pénétraient avec elles de nombreux marchés de produits. Et si dans la première moitié du siècle la plupart de ces marchés se sont développés rapidement et ont conservé leur attractivité, alors au début des années 60, les perspectives de leur évolution se sont révélées très différentes - du boom au déclin. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, les conditions économiques, politiques et sociales locales, la concurrence et le rythme de mise à jour technologique.

Il devenait de plus en plus clair que l'entrée dans de nouvelles industries n'aiderait en aucun cas l'entreprise à résoudre tous ses problèmes stratégiques ni à exploiter toutes ses opportunités, puisque de nouveaux problèmes surgissaient précisément dans le domaine de ses activités traditionnelles. Par conséquent, lors de l’analyse des stratégies, l’accent s’est de plus en plus tourné vers les perspectives de l’ensemble des secteurs dans lesquels l’entreprise était déjà impliquée. Dès lors, la première étape de l’analyse n’était plus « de déterminer le secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère », mais de développer des idées sur l’ensemble des nombreuses activités dans lesquelles elle est engagée.

Cela a obligé les managers à changer radicalement de perspective. Au milieu du siècle, nous avons dû apprendre à voir les perspectives de l'entreprise comme « de l'intérieur », en percevant son avenir à travers les yeux des différentes divisions organisationnelles et du point de vue des groupes traditionnels de biens produits par l'entreprise. . Les perspectives étaient généralement déterminées en extrapolant les performances des divisions de l'entreprise. Cependant, au début des années 1970, chaque division servait généralement un groupe de marchés aux perspectives très différentes, et en même temps, plusieurs divisions pouvaient opérer dans le même domaine de demande. L'extrapolation des résultats de performances antérieurs a perdu de sa fiabilité et, surtout, ne nous a pas permis d'évaluer les changements possibles des conditions environnementales dans toute leur diversité. Par conséquent, j’ai dû apprendre à « regarder de l’extérieur », à étudier l’environnement de l’entreprise du point de vue des tendances individuelles, des dangers et des opportunités qui découlent de l’état de cet environnement.

L'unité d'une telle analyse est la zone de gestion stratégique (SZH) - un segment distinct de l'environnement auquel l'entreprise a (ou veut accéder) accès. La première étape de l'analyse stratégique consiste à identifier les domaines pertinents et à les explorer sans référence à la structure de l'entreprise ou à ses produits actuels. Le résultat d’une telle analyse est une évaluation de la perspective qui s’ouvre à quiconque dans ce domaine. Un concurrent suffisamment expérimenté en termes de croissance, de marges bénéficiaires, de stabilité et de technologie à l'étape suivante a besoin de ces informations pour décider exactement comment l'entreprise va rivaliser avec d'autres entreprises dans le domaine concerné.

Évaluer la perspective du point de vue environnement externe a été entreprise pour la première fois au ministère américain de la Défense par R. McNamara et J. Hitch, qui ont développé le principe de missions de combat séparées - l'équivalent militaire du concept de zones de gestion stratégique.

Dans le monde des affaires, la pionnière fut la société américaine General Electric, qui, en plus de ce concept, proposa l'idée d'un centre économique stratégique (SCC), une unité organisationnelle interne chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un ou plusieurs domaines d'activité.

La relation entre les concepts de zone économique stratégique et de centre économique stratégique est illustrée à la Fig. 2.2.1. La partie supérieure de la figure montre que le secteur agricole se caractérise à la fois par un certain type de demande (besoins) et par une certaine technologie. Par exemple, jusqu’en 1950, le besoin d’amplifier les signaux électriques faibles était satisfait grâce à la technologie des tubes à vide. Inventé en 1948, le transistor est devenu la base de la concurrence dans la technologie des semi-conducteurs.

Le besoin d’amplification des signaux faibles, associé à la technologie des semi-conducteurs, constitue une SZH dont les perspectives ont commencé à s’estomper après 1950. Le même besoin, auquel s'ajoute la technologie des transistors, un autre domaine extrêmement prometteur à l'époque.

Comme le montre cet exemple, dès qu'une technologie est remplacée par une autre, le problème de leur relation devient une question de choix stratégique le plus important pour l'entreprise : maintenir (et pour combien de temps) la technologie traditionnelle ou passer à une nouvelle. , à cause de quoi une certaine partie des produits fabriqués par l'entreprise s'avère obsolète . Il existe de nombreux exemples de la manière dont les entreprises qui ne profitent pas du développement de SZH conservent leurs produits précédents même après qu'ils soient déjà obsolètes.

Riz. 2.2.1. Zones économiques stratégiques et centres économiques stratégiques

Comme la partie inférieure de la Fig. 2.2.1, après avoir sélectionné le SZH, l'entreprise doit développer une gamme de produits appropriée. La responsabilité du choix des domaines d'activité, du développement de produits compétitifs et des stratégies de marketing incombe à SCC. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de réaliser des bénéfices incombe aux unités commerciales au quotidien.

Lorsqu'une entreprise aborde ce concept pour la première fois, elle doit résoudre une question importante sur la nature de la relation entre les divisions stratégique et commerciale. Par exemple, McNamara, lorsqu'il a commencé à développer ce concept, a découvert que les principaux types de forces tactiques - l'armée, la marine, l'armée de l'air et les marines - interféraient et se contredisaient souvent dans la résolution de missions de combat distinctes de dissuasion stratégique, aérienne. défense des États-Unis, opérations militaires limitées, etc.. La solution de McNamara était de créer de nouvelles divisions chargées de la planification stratégique pour leurs tâches distinctes respectives. Les décisions stratégiques qu'ils élaborent sont transférées « de l'autre côté de la route » - aux départements concernés pour mise en œuvre. Ainsi, selon le plan de McNamara, les divisions stratégiques n'étaient responsables que de l'élaboration de la stratégie prévue, et les départements étaient responsables de sa mise en œuvre. Cette division a entraîné des incohérences et des pertes de coordination, notamment parce que certains départements faisaient souvent office d'unités stratégiques. Par exemple, la marine et l’aviation militaire étaient simultanément responsables du développement de fonctions individuelles de dissuasion stratégique.

Pour éviter cette double responsabilité stratégique, General Electric a trouvé une autre solution. Elle a fait un travail difficile - elle a réparti ses départements d'activités commerciales courantes (groupes d'usines, bureaux d'études, bureaux de vente, etc. - NDLR) entre les SCC afin que ces derniers soient responsables non seulement de la planification et de la mise en œuvre de la stratégie, mais aussi pour le résultat final : réaliser du profit.

Cette approche a permis de s'affranchir du transfert de stratégie « par la route » et a rendu SCC responsable à la fois des profits et des pertes. Cependant, comme General Electric et d’autres sociétés l’ont découvert, la structure organisationnelle existante ne correspond pas entièrement aux SCC nouvellement créés, ce qui rend impossible une répartition claire et sans ambiguïté des responsabilités.

La troisième solution consiste à réorganiser l'entreprise sur la base des SCC afin que chacune d'elles corresponde à une division de l'activité commerciale actuelle. Cette option, bien qu'à première vue si simple, présente des difficultés, car le critère principal pour la formation d'un SCC au sein d'une organisation - l'efficacité du développement dans une direction stratégique donnée - n'est qu'un des paramètres déterminants de la structure organisationnelle comme un ensemble. Il y en a d'autres : l'utilisation efficace de la technologie et des niveaux de rentabilité élevés. La réorganisation basée sur le SCC, tout en maximisant l'efficacité du comportement stratégique, peut en même temps réduire la rentabilité de l'entreprise ou simplement s'avérer une tâche impossible pour certaines raisons liées à la technologie (au chapitre 4.3, nous examinerons le problème de coordination des développements stratégiques avec les activités en cours au sein de la structure organisationnelle).

De ce qui précède, il ressort clairement que le problème de la répartition des responsabilités entre les centres de stockage de l'entreprise n'est en aucun cas simple et sa solution peut être différente à chaque fois. Cependant, il est déjà bien connu par expérience que le concept de SZH et SHC est un outil nécessaire qui donne à l'entreprise une idée claire de ce que pourrait devenir son environnement à l'avenir, ce qui est extrêmement important pour prendre des décisions stratégiques efficaces. .

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