К.В. Коптева, О.А. Бакшеева* ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

В статье представлен обзор основных понятий и этапов процесса обучения и развития персонала. Рассмотрены системы профессиональной подготовки и непрерывного повышения уровня квалификации персонала, способствующие развитию трудового потенциала каждого работника и всего предприятия и росту на этой основе конечных социальных и экономических результатов трудовой деятельности человека, а также постоянному возрастанию человеческого капитала и его рациональному использованию на производстве

Ключевые слова: профессиональное обучение, процесс непрерывного обучения, оценка эффективности обучения, методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей .

Так, Егоршин А.П. дает следующее определение: обучение персонала - это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления .

Магура М.И. считает, что обучение персонала - это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры .

В свою очередь, А.Я. Кибанов придерживается мнения, что обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками .

Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала - это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.

Построение системы обучения - процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения - это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками.

Общая концепция системы обучения должна включать:

Структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);

Целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);

Цели и задачи обучение (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);

Ответственных за обучение лиц (ИЯ-менед-жер, руководители подразделений - некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);

Направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);

Расчет бюджета на обучение;

Составление плана и графика обучения на год;

Разработку документации, регламентирующей процесс обучения.

Профессиональное обучение на предприятии - сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяется потребность в развитии персонала, для чего обычно проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.

На втором этапе формируется бюджет обучения. Кадровая политика предприятия оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов

* © Коптева К.В., Бакшеева О.А., 2013

Коптева Ксения Валерьевна ([email protected]), Бакшеева Ольга Александровна (ЪакзЬееуа[email protected]), кафедра маркетинга и управления персоналом Курского государственного университета, 305000, Российская Федерация, г. Курск, ул. Радищева, 33.

Рис. 2. Система обучения персонала организации

и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал», которое было разработано Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

На третьем этапе определяются цели обучения. В качестве целей обучения обычно выступают:

Поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

Сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;

Повышение конкурентоспособности продукции на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;

Поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;

Создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.

На четвертом этапе определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения .

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы.

На основе предварительного анализа задач следует определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

На шестом, заключительном этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностью в развитии, определенной на первом этапе, и оценивается эф-

фективность обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью - через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает назад, к началу цикла обучения, т. к. с помощью такой информации есть возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении сотрудников.

Непрерывное образование - это процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения. Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения .

Таким образом, современная система непрерывного образования должна состоять из ряда последовательных этапов, характеризующихся самостоятельными, но взаимосвязанными целями и средствами их достижения. Первый этап - получение общеобразовательных знаний и формирование профессиональных умений; второй этап - развитие специальных, конкретных знаний и приобретение опыта творческой деятельности; третий этап - периодическое обновление, углубление, расширение профессиональных знаний, умений и навыков для повышения эффективности труда в соответствии с требованиями рыночных отношений и происходящими изменениями в технике, технологии и организации производства.

Суть концепции непрерывного профессионального образования, впервые разработанной С.Я. Батышевым, состоит в постоянной адаптации работников, периодическом повыПшении их квалификации, переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни в рамках как формальной, так и неформальной системы образования на основе качественной базовой подготовки. В этой системе образовательный процесс должен строиться по восходящей линии таким образом, чтобы каждая следующая ступень являлась логическим продолжением предыдущей и представляла собой законченный цикл обучения (рис. 2).

Функционирование ступенчатой системы непрерывного образования предполагает наличие следующих исходных образовательных характеристик: общего образования; базовой профессиональной подготовки; специализированной професси-

Система непрерывного образования

Рис. 2. Система непрерывного развития трудового потенциала

ональной подготовки; переподготовки и повышения квалификации; адаптации персонала .

Системы профессиональной подготовки и непрерывного повышения уровня квалификации персонала в течение всего рабочего периода будут способствовать развитию трудового потенциала каждого работника и всего предприятия и росту на этой основе конечных социальных и экономических результатов трудовой деятельности человека, а также постоянному возрастанию человеческого капитала и его рациональному использованию на производстве .

Оценка методик эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации .

Ниже представлены основные методики оценки эффективности обучения и развития персонала, а именно: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипарамет-рической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI.

1. Методика Дональда Кирпатрика. Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты. Четыре уровня определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он отмечал, что каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тренер считает наиболее важным.

2. Методика Джека Филипса. Джек Филипс предлагает считать экономическую эффективность как «возврат на инвестиции в человеческий капитал». Формула, которую он предлагает, выглядит следующим образом:

RQJ _ Д°*°д обучения- Затраты „ ^qq (1)

Расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

Оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

Получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

Сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

Оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

Представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

Получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

3. Методика бипараметртеской оценки. Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения; он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание - понятие производительности обучения. Мы со своей стороны при решении оценки целесообразности, эффективности обучения предлагаем последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.

4. Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, например, при выяснении вклада тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании. Н апример, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Библиографический список

1. Зайцева Ю.А. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности: Управление развитием персонала. М.: Экзамен, 2011. 208 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2008. 352 с.

3. Магура М.И. Организация обучения персонала компании: учебное пособие М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002 . 192 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2008. 304 с.

5. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 216 с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2009. 688 с.

7. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. № 7. 2007. С. 56.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2005. 192 с.

9. Управление персоналом: курс лекций / Р.С. Се-дегов, Брасс. 2-е изд. Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. 174 с.

10. Опарина Н.Н. Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров // Справочник кадровика. 2011. №12. иЯЬ: http://www.pro-personal.ru/ іоита1/744/308511.

K.V. Kopteva, O.A. Baksheeva* PROFESSIONAL TRAINING AS A BASIS FOR THE DEVELOPMENT OF STAFF OF ORGANIZATION

In the article an overview of the key concepts and steps in the process of training and development of staff is presented. Systems of professional training and continuous improvement of staff skills, contributing to the development of labour potential of each employee and all enterprise and growth on this basis of final social and economic results of labour activity of a person, as well as constant increase of human capital and its rational use in the production are viewed.

Key words, professional training, lifelong learning process, assessment of effectiveness of training, method of Donald Kirkpatrick, method of Jack Phillips, method of biparametric assessment.

* Kopteva Kseniya Valeryevna ([email protected]), Baksheeva Olga Alexandrovna ([email protected]), the Dept. of Marketing and Personnel Management, Kursk State University, Kursk, 305000, Russian Federation.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 23). Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Рис. 23. Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников (см. рис. 24), путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Заявка на профессиональное обучение на 2002 г.
Ф., И., О. сотрудника: Должность:
Отдел: Ф., И., О. руководителя:

1. Обучение по

Требуемый уровень
Сроки обучения
2. Обучение по
(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Эксел», «Виндовс» и т. д.)
Требуемый уровень
Сроки обучения
3. Обучение по
(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Лотус», «Виндовс» и т. д.)
Требуемый уровень
Сроки обучения
Подпись сотрудника: Утверждение руководителя:

Компания, занимающаяся техническим обслуживанием лифтов, провела анализ сбоев в их работе и на основании этого анализа подготовила 8 программ обучения механиков устранению 6 наиболее часто возникающих причин сбоев в работе лифтов.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Петербургский филиал американской многонациональной компании подготовил план профессионального обучения, стоимость реализации которого оценивалась в 155 тысяч долларов. Однако руководство одобрило бюджет профессионального обучения в размере 80 тысяч долларов. План был пересмотрен: были сокращены программы. по изучению английского языка, обучению компьютерной грамотности, водительские курсы. Без изменения остались программы обучения специалистов по продажам и закупкам.

бюджет профессионального обучения . Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т. п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т. д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения (см. Приложение. Статистика профессионального обучения).

определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

• конкретными и специфическими;
• ориентирующими на получение практических навыков;
• поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Целью курса профессионального обучения коммерческих агентов автомобильного дилера является развитие навыков продажи определенных моделей автомобилей в конкретной географической зоне. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в этой области управления организацией.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Корпорация Х считает желательной 10 %-ную отдачу на вложенный капитал. Потратив на профессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчитывает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10 000 долларов (10 % капиталовложений).

Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. В приведенном выше примере организация по обслуживанию лифтов создала специальные программы по устранению и профилактике основных причин сбоев в работе лифтов. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, насколько сократилось число сбоев по данным причинам, время и расходы, на их устранение.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

разработка и реализация программ профессионального обучения . Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в первую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы, также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность . То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;
2. участие . Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;
3. повторение . Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;
4. обратная связь . Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т. п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80 % зависит от ее подготовки и на 20 % от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять другую должность;
• заинтересованность в увеличении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
• желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т. е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т. д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого. Пятидневная программа «Финансы для нефинансовых руководителей» транснациональной американской корпорации включает в себя обзорные лекции (50 % времени), индивидуальные задания и их разбор с инструктором (20 %), групповую деловую игру (30 %). Трехдневная программа по охране труда той же компании состоит из видеоматериалов (10 %), лекций инструкторов (10 %), индивидуальных заданий (20 %), групповых упражнений (20 %), деловых игр (40 %).

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т. д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

Российское отделение многонациональной компании получило директиву из Всемирной штаб-квартиры - в течение года обучить всех руководителей технике проведения собеседований по отбору персонала. По подсчетам отдела человеческих ресурсов обучение должно было охватить около 200 человек. Руководство рассмотрело следующие варианты: обучение на базе иностранной консультационной компании (отработанная стандартная программа, которая может быть скорректирована по желанию заказчика, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 500 долл. за одного участника), обучение на базе местной школы бизнеса (специально разрабатываемая новая программа, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 200 долл. за одного участника) и обучение внутри организации (специальная вновь разрабатываемая программа неопределенной продолжительности, отсутствие опытных инструкторов). Альтернативы были рассмотрены с точки зрения содержания программ, квалификации инструкторов, стоимости. В результате было принято решение обучить пятнадцать сотрудников с помощью консультационной компании и использовать их в качестве инструкторов для последующего обучения руководителей по той же самой программе.

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

1. Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте

	Методы обучения
	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
	Подготовка в проектных	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места

	Методы обучения	Характерные особенности метода
	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
		Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет непрерывного профессионального образования

Контрольная работа

по дисциплине: "Управление человеческими ресурсами"

Проверил: Барбакова С.И.

Выполнила: студентка 2 курса

Поторочина А.А.

(профиль - "Менеджмент организации", гр.1,шифр 1106021)

Ижевск 2013

Первый вопрос. Профессиональное обучение работников на предприятии. Коучинг, наставничество и др.

Второй вопрос. Формы занятости работников

Список литературы

Первый вопрос. Профессиональное обучение работников на предприятии. Коучинг, наставничество и др.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом "сверху" стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

· при приеме на работу новых сотрудников ("курс молодого бойца");

· при переводе работников на другие должности;

· при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

· при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

· в целях повышения конкурентоспособности компании;

· для повышения производительности труда работников;

· для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

· выявить потребности в обучении;

· выбрать соответствующие методы;

· провести обучение;

· оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как "должно быть". При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как "это происходит на самом деле". При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование; проведение фокус-групп; оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

· Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

· Что свидетельствует о существовании проблем?

· С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

· Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

· Какие альтернативы решения проблем существуют?

· Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

· Сможет ли работник это сделать?

· Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность "адресно" определить потребность в обучении.

Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу.

Деятельность новичка по сравнению с опытными "старожилами", нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает и, как следствие, оптимальными становится делегирование (процесс "взросления" сотрудника изображен на рис.1).

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, - конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как "360", личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале или на других полях, и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника - тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот (рис.2).

Результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге - повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12-16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество - два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников "играет в ворота компании", т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

Наставничество - основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: "если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус"; "если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании - меньший бонус"; "если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус".

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы "покровительствует" подопечному, дает своему "протеже" советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия "менторство" шире, чем понятия "коучинг". При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

· стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

· обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

· повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

· Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

· Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

· Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от "включенности", мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких "отдыхающих" может вызвать "цепную реакцию" отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Второй вопрос. Формы занятости работников

Практическая потребность учета населения вызывает необходимость выделения видов (структуры) занятости распределения активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям экономики.

Выделяют также различные формы занятости - организационно-правовые способы, условия трудоиспользования. Охарактеризуем отдельные формы занятости.

По способу участия в общественном труде занятость населения можно подразделить на занятость по найму и самостоятельную занятость.

Занятость по найму представляет собой отношения, возникающие между собственниками средств производства и работниками, не имеющими средств производства и продающими свою рабочую силу в обмен на определенную стоимость в форме заработной платы.

По режиму рабочего времени принято выделять занятость с режимом полного рабочего времени и неполную (частичную) занятость. Занятость с режимом полного рабочего времени основывается на регламентированной продолжительности полного рабочего дня, которая в настоящее время составляет 40 часов в неделю.

По регулярности трудовой деятельности занятость подразделяется на постоянную, временную, сезонную и случайную. Постоянная (регулярная) занятость предполагает, что работник должен работать определенное число часов каждую неделю, реже - каждый месяц; временная занятость имеет две разновидности: занятость на определенный срок (фиксированный срок трудового договора) и командировочная занятость (через посредничество определенных фирм); сезонная занятость предполагает работу в течение определенного сезона, и, наконец, случайная занятость означает выполнение различных по характеру непродолжительных работ с целью получения материального вознаграждения без заключения трудового договора.

По легитимности трудоустройства занятость подразделяется на формальную и неформальную. Формальная занятость - это занятость, зарегистрированная в официальной экономике. Неформальная занятость - занятость, не зарегистрированная в официальной экономике, имеющая источником рабочих мест неформальный сектор экономики и отдельные его виды.

По условиям организации трудовых процессов занятость подразделяется на стандартную и нестандартную. В основе такого деления лежит специфика организации трудового процесса, которая принимает различные формы. Стандартная (типичная) занятость - это занятость, предполагающая постоянную работу наемного работника у одного работодателя в его производственном помещении при стандартной нагрузке в течение дня, недели, года. Нестандартная (гибкая) занятость выходит за эти рамки и включает следующие формы:

занятость, связанная с нестандартными режимами рабочего времени, такими, как гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени и др.;

занятость, связанная с социальным статусом работников: самостоятельные работники, помогающие им члены семьи;

занятость на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда: надомный труд, "работники по вызовам", вахтово-экспедиционная занятость;

занятость по нестандартным организационным формам: временные работники, совместительство.

Занятость - это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству РФ и приносящая, как правило, им заработок, трудовой доход.

В соответствии с Законом о занятости можно выделить три признака занятости:) наличие трудовой и общественно полезной деятельности;

б) законность этой деятельности;

в) как правило, наличие дохода, хотя дохода может и не быть, например, у студента вуза, обучающегося по дневной форме обучения. Гражданам принадлежит исключительное право распоряжаться своими способностями к производительному, творческому труду, поэтому занятость может быть выражена в различных видах деятельности.

Виды занятости показывают, где занят гражданин, то есть указывают на форму применения труда граждан.

Согласно закону о занятости занятыми считаются граждане:

1) работающие по трудовому договору, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного либо неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу), включая сезонные, временные работы, за исключением общественных работ;

) занимающиеся предпринимательской деятельностью, зарегистрированные в качестве индивидуального предпринимателя;

) занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам;

) выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера, предметом которых является выполнение работ и оказание услуг, в том числе по договорам, заключенным с индивидуальными предпринимателями, а также работа по авторским договорам;

) являющиеся членами производственных кооперативов (артелей);

) избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

) проходящие военную службу, альтернативную гражданскую службу, а также службу в органах внутренних дел, учреждениях и органах уголовно-исправительной системы;

) проходящие очный курс обучения в общеобразовательных учреждениях, учреждениях начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования и других образовательных учреждениях, включая обучение по направлению федеральной государственной службы занятости населения;

) временно отсутствующие на рабочем месте в связи с нетрудоспособностью, отпуском, переподготовкой, повышением квалификации, приостановкой производства, вызванной забастовкой, призывом на военные сборы, привлечением к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе, альтернативной гражданской службе, исполнением других государственных обязанностей или иными уважительными причинами;

) являющиеся учредителями (участниками) организаций, за исключением учредителей (участников) общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов, объединений юридических лиц (ассоциаций и союзов), которые не имеют имущественных прав в отношении этих организаций.

Исходя из этого можно выделить два вида занятости:

) занятость как трудовую деятельность;

) занятость как общественно полезную деятельность.

Под трудовой деятельностью понимается работа по трудовому договору, по гражданско-правовому договору, деятельность по авторским договорам, сюда же можно отнести предпринимательскую деятельность, службу в органах внутренних дел и в вооруженных силах. К общественно полезной деятельности, как приносящей, так не приносящей доход, относится обучение в общеобразовательных и профессиональных учебных заведениях; уход за детьми в период нахождения женщин в отпуске по уходу за ребенком; период отсутствия на работе в связи с призывом на военные сборы либо привлечение к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе.

Форма обеспечения занятости показывает, при помощи каких средств государственная служба занятости способствует тому, чтобы безработный гражданин приобрел статус занятого.

Основными формами обеспечения занятости являются:

1. Информирование о рынке труда, то есть каждому безработному служба занятости предоставляет информацию о возможности трудоустройства по имеющейся у него специальности, о динамике рынка труда.

Бесплатное подыскание подходящей работы.

Предоставление возможности повышения квалификации, переобучения либо получения новой профессии.

Занятость в отъезд, то есть предоставление рабочего места в другом населенном пункте с компенсацией расходов по переезду, что способствует осуществлению территориального перераспределения рабочей силы.

Молодежная практика, то есть трудоустройство выпускников профессиональных учебных заведений, которые не могут найти работу с частичным покрытием затрат работодателя на заработную плату за счет специальных средств.

Проведение ярмарок вакансий в целях обеспечения временной занятости подростков.

Привлечение к общественным работам.

Квотирование рабочих мест, то есть установление нормы обязательного приема на работу граждан, нуждающихся в повышенной социальной защите, например, инвалидов. Квотирование позволяет обеспечивать занятость социально незащищенным категориям граждан. Квота - это минимальное количество рабочих мест, установленное в процентах от среднестатистической численности работников организаций, учреждений, для приема на работу определенных категорий граждан, особо нуждающихся в социальной защите и испытывающих трудности в поиске работы, которых работодатель обязан трудоустроить в данной организации, включая количество рабочих мест, на которых уже работают граждане указанной категории.

профессиональное обучение персонал занятость

9. Поддержка предпринимательства и самостоятельной занятости граждан - органы службы занятости предоставляют возможность получить знания об основах предпринимательской деятельности.

Поддержка рабочих мест, то есть работодатель может заключить со службой занятости договор о том, что не производит массовых увольнений в период определенного времени, а государство на возвратной или безвозвратной основе предоставляет работникам, находящимся в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы, пособия за счет средств государственного фонда занятости. Такая форма стимулирует скрытую безработицу и является негативной.

В зависимости от содержания основных направлений государственной политики в сфере занятости можно выделить два ее вида:

) активную государственную политику в сфере занятости;

) пассивную государственную политику в сфере занятости.

Активной политике свойственно наличие форм обеспечения занятости, направленных на скорейшее подыскание работы, а также на переобучение и профессиональное обучение безработных, то есть государство устанавливает дополнительные стимулы для тех, кто пытается получить работу.

Список литературы

1. Рынок труда: учебник, под ред. проф.В.С. Буланова и проф. Н.А. Волгина. - М.: "Экзамен", 2000 г.

2. Адамчук В.В., Томашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М.: Бином - Пресс, 2005

3. Социально-экономическая статистика: учебник для вузов, под. ред. Б.И. Башкатова 2002 г.

4.

Несоот-ветствие квалификации персонала компании ее потребностям отрица-тельно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирова-ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель-но убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы-ков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру-довой биографии - институтского багажа было вполне доста-точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де-сятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для орга-низации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес-сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для не-большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис-пользовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе-щение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в органи-зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей-ере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессио-нальным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное разви-тие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер-ческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда-нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со-трудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

Создание благоприятного климата в организации.

Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.

Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

Обеспечение преемственности в управлении.

Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развити-ем является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес-сиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей-ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз-витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое ви-дение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна по-нимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

* динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав-щики, государство);

* развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

* изменение стратегии развития организации;

* создание новой организационной структуры;

* освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио-нального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио-нального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо-щью которых определяется степень развития тех или иных профес-сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз-можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Например. В ходе психологиче-ского тестирования сотрудников московского отделения много-национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобре-тательность, способность работать с большой нагрузкой, пре-данность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек-тировал планы профессионального развития многих руководи-телей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

Когда человек поступает в организацию;

Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз-действия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж-но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу-чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав-лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали-чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен-ки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведе-ние итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столь-ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессиональ-ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно-шения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мо-тивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессио-нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон-кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдо-нальдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппа-ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых тех-нических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает на-ставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на-ставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, про-цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реа-лизации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии реше-ния о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря-жению сверху.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

Ротация - представляет собой метод самостоятельного обуче-ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент-ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на ра-боту молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од-ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап-ного увеличения объема работ.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани-ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя-занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на -рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних ме-тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой-денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо-лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра-ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа-нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз-нес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно-шениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек-тора по продажам директор завода может гораздо лучше по-нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе-ния, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове-дения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовлен-ных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует ком-пьютерную симуляцию для обучения руководителей и специали-стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количе-ство и система стимулирования агентов по продажам, выби-рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо-гут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную поль-зу из самообучения при условии разработки и предоставления со-трудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его инди-видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак-тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило-жений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступ-ность), использование средств мультимедиа дает возможность под-держания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследова-ния американских ученых показали, что компьютеризированное обу-чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обуче-ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа-ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся ком-пьютеризированные программы становятся экономически очень вы-годными.

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:

"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;

Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.