Marketingová analýza organizácie na príklade. Analýza marketingových aktivít podniku na príklade spoločnosti Tsvetnaya LLC
Podstata a obsah marketingových aktivít firmy, jej koncepcia, realizácia. Znaky marketingu ako špecifická funkcia manažérskych činností. Organizácia marketingovej služby v podniku: všeobecné ustanovenia, zlepšenie činností.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
kurzová práca, pridané 03.07.2003
Štúdium systému budovania marketingových aktivít v podniku. Pojem marketing, jeho druhy a funkcie. Úloha marketingu v činnosti podniku. Miesto marketingovej služby v organizačnej štruktúre. Marketingové plánovanie v podniku.
kurzová práca, pridané 03.04.2010
práca, pridané 31.05.2012
Informačná podpora marketingových aktivít podniku. Podnikový marketingový program: podstata, vlastnosti a potreba rozvoja. Organizácia marketingových aktivít spoločnosti (na príklade Guzel IPC), spôsoby, ako ju zlepšiť.
kurzová práca, pridané 25.11.2010
Vymedzenie pojmu, zverejnenie obsahu a charakteristiky hlavných funkcií marketingových pojmov. Charakteristika marketingového komplexu podniku a analýza marketingových aktivít na príklade Bariga LLC. Zlepšenie marketingových aktivít.
kurzová práca, pridané 29.03.2011
Koncepcia a princípy marketingových aktivít. Kľúčové problémy budovania efektívnych marketingových aktivít moderných ruských podnikov. Analýza marketingových aktivít JSC "LZPM", hodnotenie účinnosti opatrení na jej zlepšenie.
kurzová práca, pridané 21.08.2011
práca, pridané 23.06.2010
Pojem, druhy a funkcie marketingu. Miesto marketingovej služby v organizácii. Organizačná štruktúra podniku. Analýza hlavných ekonomických ukazovateľov. Analýza marketingových aktivít a opatrení na ich zlepšenie v podniku.
práca, pridané 27.04.2011
Marketingové funkcie v analyzovanom podniku sú priradené marketingovému oddeleniu.
Úlohy oddelenia upravuje Poriadok o oddelení marketingu (príloha 2).
LLC "Sport - Goods" používa umelo-technický prístup k štúdiu trhu, v ktorom je trh objektom vytvoreným a neustále vytváraným za účasti človeka, pod vplyvom jeho cieľov a princípov. Podľa tohto prístupu je potrebné podľa toho vybudovať trh a potom sa použije to, čo sa vybuduje. Firma sa aktívne podieľa na tvorbe potrieb a vytvára práve tie, ktoré dokáže a má v úmysle uspokojiť.
Napriek tomu, že niektorí manažéri sa domnievajú, že na ruskom trhu nie je potrebný systematický prístup k marketingu v podniku, skúsenosti ukazujú, že vo všetkých veľkých a úspešných spoločnostiach marketing nie je súborom rôznych funkcií, ale integrálnym systémom riadenia podniku.
Marketingové oddelenie zohráva kľúčovú úlohu pri vytváraní holistickej stratégie. Obchodná stratégia spoločnosti Sport - Goods LLC je založená na špecifickom trhu a opiera sa o skúsenosti tých, ktorí ho poznajú - marketingové oddelenie, pretože zjavne lepšie rozumie potrebám zákazníkov, konkurentov a sprostredkovateľov spoločnosti. . Marketingové oddelenie sa zaoberá nielen propagáciou, ale samotným marketingom.
Vo fáze výroby produktu zohrávajú vedúcu úlohu výsledky marketingového výskumu a marketingových kampaní, pretože študujú a formujú potreby trhu.
Pri rozhodovaní o kvalite produktov (aj nových) a ich množstve, o potrebe rozšírenia výroby je teda kľúčové rozhodnutie na základe práce marketingového oddelenia.
Vo fáze hodnotenia ekonomickej činnosti podniku a vypracovania rozvojových programov ako nevyhnutnej súčasti jeho fungovania vypracúva marketingové oddelenie spolu s finančným oddelením plán rozvoja určitých oblastí činnosti podniku. Analyzuje ziskovosť spoločnosti. Skúma spôsoby, ako maximalizovať zisk. O prevzatí konkurenčných firiem sa rozhoduje nielen na základe finančných ukazovateľov, ale aj výsledkov prieskumov a prognóz marketingového oddelenia.
V konečnom dôsledku čelia marketingové oddelenia Sport - Goods LLC v rôznych regiónoch rovnakým cieľom. menovite:
- - Rozvoj podnikania spoločnosti
- - zvýšenie zisku z predaja vyrobeného tovaru (a nápadov)
- - Zvyšovanie prítomnosti spoločnosti na trhu
- - Posilnenie imidžu produktu, značky firmy
Marketingové oddelenie má šesť funkčných častí, každé oddelenie má svojho vedúceho, ktorý je zase podriadený manažérovi marketingového oddelenia. Vo všeobecnej štruktúre má však každý z podmienených regiónov svoje vlastné marketingové oddelenie. Táto schéma je spôsobená skutočnosťou, že spoločnosť Sport - Goods LLC je pomerne veľká a je zastúpená vo veľkom počte regiónov a v týchto regiónoch by sa mali brať do úvahy osobné charakteristiky daného trhu a spotrebiteľa.
Okrem výhod má však táto schéma aj bezpodmienečné nevýhody, jednou z najvýznamnejších je zdvojenie funkcií a v dôsledku toho zvýšenie celkových nákladov. Okrem toho marketingové funkcie, ako je vývoj videoobsahu pre televíznu reklamu, rozvoj politiky značky a umiestnenie produktu na trhu, vykonáva iba európske oddelenie, samozrejme, nie bez účasti regionálnych oddelení. Táto štruktúra umožňuje niesť jednotné informácie o značke, produkte a spoločnosti vo všetkých regiónoch.
Analýza trhu je prvou a hlavnou fázou práce mediálneho plánovača pred vývojom a spustením reklamnej kampane na nový produkt. Zahŕňa analýzu aktivity konkurenta, ktorá pozostáva z:
- - Identifikácia hlavných konkurentov.
- - Analýza nákladov pre každý mediálny výstup hlavných konkurentov.
- - Závery o súčasnej situácii na trhu.
Druhým krokom na základe cieľov a cieľov reklamnej kampane je analýza cieľového publika:
Identifikácia úrovne poznania a spotreby produktu medzi ľuďmi s identifikovanými sociodemografickými charakteristikami.
Tretím krokom v tejto fáze je vyvodenie záverov z existujúcich informácií. Prieskum medzi stálymi a novými klientmi robíme preto, aby sme našim stálym poskytli čo najúplnejšie služby a získali adekvátne informácie o nových klientoch.
Športový tovar je dodávaný do Sport - Goods LLC v rôznych kontajneroch v závislosti od sortimentu a dodávateľov. Po kvantitatívnom a kvalitatívnom prevzatí tovaru tieto produkty vstupujú do skladu.
Vedúci skladu tovar vybalí, odoberie z externých prepravných kontajnerov a roztriedi podľa kritérií sortimentu. Umiestnenie tovaru realizuje predávajúci s prihliadnutím na nasledovné požiadavky: optimálne využitie predajnej plochy; organizácia racionálnych tovarových tokov.
Sklad na uloženie športových potrieb má štandardné skladacie a nerozoberacie regály vo forme kovových rámov. Všetky regály sú obojstranné, policové a policové-bunkové.
Vykonávanie všetkých operácií v skladoch spĺňa princíp zabezpečenia vysokých výsledkov pri najnižších nákladoch. V tomto smere je zabezpečená optimálna kombinácia skladových a výrobných operácií.
Pre súdržnosť technologických procesov v skladoch má veľký význam jednotnosť príjmu a včasné preberanie prichádzajúceho tovaru. Včasné prijatie skracuje dobu, počas ktorej tovar zostáva v tranzite, urýchľuje tok tovaru a obrat pracovného kapitálu. Čím rovnomernejšie tovar prichádza na sklad, tým rytmickejšie môže byť organizovaný jeho príjem a následné spracovanie, tým vyššia je kvalita spracovania, efektívnosť využitia zariadení a priestoru a produktivita práce.
Rytmus skladových operácií prispieva k rýchlemu plánovaniu príjmu a výdaja tovaru. Umožňuje správne rozdeľovať prácu a plnohodnotnejšie využívať pracovný čas.
Operácie účtovania výdaja tovaru zo skladov sa premietajú do počítača, kde si kedykoľvek môžete zhrnúť a prehľadne zobraziť stav surovín na sklade a počet športových potrieb podľa druhu a odrody.
LLC "Sport - Tovar" má počítačový systém riadenia zásob.
Výsledky sa denne sčítavajú a vypočítava sa celkové množstvo tovaru na skladoch a pre každý druh zvlášť. Na základe týchto informácií vedenie podniku rozhodne o dodatočných nákupoch určitých druhov športových potrieb alebo o znížení cien zastaraných druhov výrobkov s cieľom urýchliť predaj a znížiť objem „fixných“ zásob.
Organizácia prípravy tovaru na predaj.
Pred umiestnením do predajne sú produkty plne pripravené na predaj. Príprava pozostáva z vybalenia, triedenia, čistenia a označovania. Operácie prípravy na predaj závisia od pripravenosti samotného produktu po príchode do predajne.
Vedúci skladu tovar vybalí, odoberie z externých prepravných kontajnerov a roztriedi podľa kritérií sortimentu.
Organizácia umiestnenia tovaru na predajnej ploche.
Tovar je do predajne dodávaný nakladačom pomocou vozíkov. Umiestňovanie tovaru vykonáva vedúci predajného podlažia s prihliadnutím na nasledovné požiadavky: optimálne využitie predajnej plochy; zaistenie bezpečnosti hmotný majetok; organizácia racionálnych tovarových tokov.
Organizácia predaja. Formy predaja tovaru.
V predajni je predaj tovaru realizovaný klasickým spôsobom, na základe osobného kontaktu predávajúceho s kupujúcim (predaj na vzorku). Táto forma predaja zahŕňa umiestnenie vzoriek na výklady a ich predstavenie kupujúcim nezávisle (alebo s pomocou predávajúceho).
Štúdium trhových podmienok a princípov výberu cieľových segmentov
Dnes je svetový trh so športovým tovarom považovaný za jeden z najväčších a najviac sa rozvíjajúcich trhov. Odborníci však odhadujú, že jeho kapacita sa odhaduje na približne 100 miliárd dolárov ročne. Globálny trh so športovým oblečením predstavuje približne 38 miliárd USD, trh so športovou obuvou má hodnotu 20 miliárd USD a trh so športovým vybavením predstavuje 40 miliárd USD.
Ruský trh so športovým oblečením teraz zažíva nebývalý rozvoj a je jedným z najdynamickejších a najsľubnejších trhov v Rusku. Podľa odborníkov objem ruského trhu so športovými potrebami v roku 2008 predstavoval 1,7 miliardy USD, zatiaľ čo v roku 2007 to bolo viac ako 1 USD. Priemerná ročná miera rastu nie je nižšia ako 16,6 %. Až 80 % z celkového predaja tvorí športové oblečenie. Môžeme teda predpokladať, že veľkosť trhu so športovým oblečením by mala byť približne 1,3 miliardy USD Údaje o dynamike obchodného obratu sú uvedené v tabuľke 2.2.
Tabuľka 2.2 Dynamika obchodného obratu podľa mesiacov a štvrťrokov, tisíc rubľov.
|
Mesiace a štvrťroky |
Skutočné za rok 2010 |
Odchýlka |
||||||
|
% realizácie plánu |
||||||||
|
septembra |
||||||||
Trh so športovým oblečením je tiež rozdelený do nasledujúcich kategórií:
- - športové oblečenie pre profesionálnych športovcov - drahé oblečenie vďaka použitiu nových technológií vo výrobe, ergonomické vlastnosti materiálu, berúc do úvahy špecifiká každého športu;
- - športové oblečenie pre amatérskych športovcov - nemenej kvalitné oblečenie rôznych cenových segmentov, určené pre bežného užívateľa;
- - oblečenie športového štýlu - módne športové voľnočasové oblečenie na voľný čas, bežné nosenie.
Trh so športovým oblečením, podobne ako trh s oblečením vo všeobecnosti, možno segmentovať podľa ceny. Nakoniec, na trhu so športovým oblečením je možné segmentovať podľa miesta predaja:
- - multibrandové predajné siete - predajne poskytujúce široký sortiment produktov od popredných výrobcov rôznych cenových a produktových kategórií; medzi ne patria: Intersport, „Sportmaster“, „Epicenter“, „Major League“, „Sport City“;
- - monoznačkové predajne - značkové predajne známych výrobcov športového oblečenia, ako sú Adidas, Reebok, Nike, Puma atď.;
- - špecializované predajne - predajne, ktoré poskytujú profesionálne vybavenie a sú zamerané na konkrétny šport, ako napríklad „Trial-Sport“, „Vertical World“, „Velomir“ atď.;
- - butiky so športovou módou - exkluzívne obchody, ktoré obsahujú najmódnejšie a aktuálne produkty zo sveta športovej módy;
- - šedé maloobchodné predajne - jednotlivé predajne a miesta na trhoch so športovým tovarom.
Organizácia tvorby obchodného sortimentu. Faktory a kritériá ovplyvňujúce tvorbu obchodného sortimentu
Medzi dôvody rastu trhu so športovým oblečením, okrem zvyšujúcej sa ponuky a rastúcich príjmov obyvateľstva, patria najmä tieto:
- - túžba obyvateľstva po zdravom životnom štýle;
- - popularizácia aktívneho životného štýlu.
Napriek pôsobivému súčasnému objemu ruského trhu so športovým oblečením je jeho potenciálna kapacita oveľa vyššia, vďaka čomu je právom považovaný za jeden z najsľubnejších a najrýchlejšie rastúcich na svete.
Zahraniční výrobcovia sú lídrami v ruský trhšportové oblečenie – ich podiel tvorí v peňažnom vyjadrení asi 80 % trhu.
Takmer v každom meste s počtom obyvateľov nad 300 tisíc ľudí existuje niekoľko miestnych, ako aj regionálnych a federálnych sietí.
V budúcnosti sa bude trh ďalej vyvíjať podľa scenára pohltenia slabých hráčov silnými a prerozdelenia trhu medzi malý počet firiem.
V Sport - Goods LLC sa veľká pozornosť venuje vytváraniu dopytu po športovom tovare.
Atraktívne výklady, krásne zdobený a voľný vstup sú tvárou predajne. Akonáhle kupujúci prekročí prah, začína skutočné zoznámenie. Práve plocha pri vstupe by mala ukázať, aká je predajňa z hľadiska ceny a cieľových kategórií produktov.
Jedno z pravidiel merchandisingu hovorí, že prvý (alebo aj posledný) dojem o predajni získava kupujúci už od vchodu. Ak je obchod drahý, kupujúci očakáva vysoké ceny. Ak je však obchod priemerný v cenovej kategórii, kupujúci dostane cenový šok z vzhľadu drahého tovaru. A ďalej nepôjde, napriek tomu, že tam nájde tovar oveľa lacnejšie, povedzme 60 % ceny tovaru pri vstupe.
Pre športový obchod ako každý iný platia všetky pravidlá nakupovania, jedným z nich je, že asi 80 % nákupov uskutočňujú ženy (výnimkou sú špecializované športové potreby, kde je podiel nákupov u mužov vyšší). Preto je pre športový obchod „zaujímavé“ povzbudzovať ženy k nákupom. Pre ženy veľa dôležitá úloha farebná schéma hrá. Preto môžete použiť farebný systém zobrazovania tovaru.
Šport a aktívny oddych sú jednoznačne spojené s energickými farbami: červená, žltá. Ženy však môže zaujať ktokoľvek iný – ak vyzerá krásne a ladí s tými nablízku. Je vhodné hrať sa s kontrastom a vytvárať plynulé prechody odtieňov - farebné úseky. Ale vo väčšine prípadov je rozumnejšie uprednostniť rýchlosť a pohodlnosť vyhľadávania tovaru, systematizáciu tovaru podľa typu, veľkostnej mriežky a podobne a ako pomocné použiť farebné delenie. Pokiaľ ide o farebnú schému interiéru, v tomto prípade je obzvlášť dôležité, aby pozadie vystupovalo a priaznivo zobrazovalo farebnú schému produktu, ale zároveň neodvádzalo pozornosť od produktu a neunavovalo oči.
Nasledujúci systém zobrazenia je podľa značky. Niekedy majiteľ obchodu podľahne tlaku výrobcov a umiestni produkty podľa značky.
Napokon tretím systémom zobrazovania tovaru je navigácia. V ňom je všetok tovar rozdelený podľa druhu a účelu. Napríklad vrchné oblečenie sa delí na „pánske a dámske“. Tento typový systém je pre kupujúceho najvýhodnejší. Najväčší počet nákupov je, keď sa obchod zameriava na masového kupujúceho, a nie na tých, ktorí vedia. V Sport - Goods LLC je predajná plocha vybavená takzvaným informačným systémom (cenovky s podrobným popisom produktu, nápisy, informačné plagáty).
V závere poukazujeme na hlavné problémy marketingového plánovania pre daný podnik: nedokonalosť organizačnej štruktúry, plánovania, personálneho zásobovania a podnikového informačného systému. Nasledujúca kapitola ponúka riešenia.
V skúmanom podniku neexistuje marketingové oddelenie ako také a všetky jeho zodpovednosti vykonáva marketingový špecialista. Treba tiež poznamenať, že sa podieľa najmä na realizácii marketingového programu, ktorý mu zabezpečuje marketingové oddelenie sídliace v sídle siete supermarketov Perekrestok v Moskve. Hlavnou úlohou obchodníka je včasná realizácia plánovaných akcií a propagačných akcií a vytváranie priaznivých podmienok pre ich realizáciu. Samotná spoločnosť nevykonáva žiadne marketingové prieskumy, ktoré sú sporadické a objednávané u tretích strán. Prevažná väčšina výskumu v skúmanom podniku je teoretický výskum, a najmä klasická analýza dokumentov. To znamená, že marketér spolu s manažérmi kategórií študuje reportovacie dokumenty s cieľom identifikovať najobľúbenejšie produkty, ako aj problematické produkty. Marketér z Moskvy dostáva aj vzorky reklamných produktov, ktoré musia byť do určitého dátumu vystavené na predajnej ploche. Je povinný ho rozmnožovať a kontrolovať správnosť a včasnosť jeho umiestnenia. Na konci vykazovaného obdobia je marketér povinný zaslať do centrály reportovaciu dokumentáciu o vykonanej práci.
Na základe údajov získaných počas priameho pozorovania a prieskumu kupujúcich v predajnej oblasti a informácií získaných od zamestnancov skúmaného podniku môžeme vyvodiť záver o hlavných kategóriách kupujúcich, ktorých údaje sú uvedené v prílohe 9. kategórii kupujúcich sú ľudia vo veku 20 až 25 rokov, za ňou je skupina 25 až 30 ročných. Tieto dve skupiny dávajú spolu 51 %, to znamená, že možno tvrdiť, že hlavnou skupinou kupujúcich skúmaného podniku sú mladí ľudia vo veku 20 až 30 rokov.
Hlavnými konkurentmi sú ďalšie veľké obchody s potravinami a supermarkety v meste, najmä obchod s potravinami Pushkinsky, obchod s potravinami Flagman, obchod s potravinami Ocean, obchod s potravinami Pelican a hypermarket Harmony. Hlavným konkurentom je obchod s potravinami Flagman, ktorý sa nachádza v tesnej blízkosti skúmaného podniku. Vizuálnejšie znázornenie trhových podielov konkurentov v Krasnodare je uvedené v prílohe 10, získané z dokumentov skúmaného podniku, z ktorých vyplýva, že podiely všetkých najvýznamnejších supermarketov v meste sú približne rovnaké. Vysvetľuje to skutočnosť, že sú umiestnené vo vzájomnej vzdialenosti, ktorá medzi nimi rovnomerne rozdeľuje počet kupujúcich. Každý z konkurentov však nekončí, ale snaží sa rozšíriť svoju sféru vplyvu a zvýšiť počet kupujúcich, takže konkurencia v tomto segmente trhu je silná.
Tabuľka 6 - Informačné pole na výpočet IC spoločnosti Perekrestok Firm LLC
Podľa tabuľky 6 vypočítame IC pre skúmaný podnik a všetkých jeho konkurentov:
1. Supermarket "Flagman": 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7
2. Supermarket “Perekrestok”: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7
3. Obchod s potravinami “Pushkinsky”: 0,6*6+0,3*9+0,2*5+0,1*8=8,1
4. Obchod s potravinami "Ocean": 0,6*6+0,3*8+0,2*5+0,1*7=7,7
5. Hypermarket "Harmónia": 0,6*7+0,3*9+0,2*8+0,1*9=9,4
Vypočítajme konkurencieschopnosť produktu tohto podniku v porovnaní s najsilnejším konkurentom: = 0,92
Tabuľka 6 poskytuje údaje pre výpočet integrálneho ukazovateľa konkurencieschopnosti skúmaného podniku a jeho hlavných konkurentov. Z tabuľky vyplýva, že supermarket Perekrestok je na druhom mieste z hľadiska konkurencieschopnosti, ale supermarket Flagman má úplne rovnaké ukazovatele, čo svedčí o silnej konkurencii, tieto údaje potvrdzuje aj skutočnosť, že títo konkurenti majú rovnaký podiel na trhu.
Počas stáže bolo urobených niekoľko záverov. Skúmaná organizácia je výzvou na trhu. Malo by sa tiež poznamenať, že na maloobchodnom trhu s potravinami neexistuje jasne definovaný líder na trhu – v dôsledku toho sú všetci konkurenti v tej či onej miere konkurentmi na trhu, pred sebou alebo za sebou. Môžeme teda konštatovať, že konkurencia na tomto trhu je dosť intenzívna. Výskyt náhradného tovaru na trhu nemôže radikálne ovplyvniť situáciu na trhu, pretože všetky konkurenčné podniky predávajú približne rovnaký tovar a výskyt náhradného výrobku môže zmeniť situáciu iba na chvíľu, kým ostatní nezačnú predávať. podniky s rovnakým tovarom. Vznik nových konkurentov môže spôsobiť zmenu súčasnej situácie na trhu, ale len vtedy, ak je vznik nového konkurenta správne premyslený a realizovaný. V opačnom prípade nie je nádej na priaznivý výsledok. Jedným z kľúčových bodov konkurencie je vzťah a vzájomná závislosť podniku a jeho dodávateľov. Čím viac je podnik závislý od dodávateľov, tým ťažšie a nákladnejšie bude prerušenie ich služieb. Skúmaný podnik má veľký počet dodávateľov dokonca rovnakých produktov. To poskytuje väčšie záruky neprerušenia dodávok tovaru ako v prípade jedného dodávateľa. To tiež umožňuje nájsť najvhodnejšieho dodávateľa s najvýhodnejšími dodacími podmienkami. Podnik, ktorý študujeme, pôsobí na trhu s nedokonalou konkurenciou. Môžeme tiež konštatovať, že na trhu existujú všetky tri typy konkurencie - funkčná, pretože konkurenčné podniky predávajú tovar, ktorý uspokojuje rovnaké potreby (potrebu pitia možno uspokojiť džúsom, nektárom, čistou vodou, sirupom, pivom atď.). ); špecifické, keďže na trhu existuje konkurencia medzi rôznymi tovarmi, ktoré uspokojujú rovnakú potrebu (pivo rôznych značiek); keďže konkurenčné podniky predávajú rovnaký tovar (výrobky, po ktorých je obzvlášť vysoký dopyt). V konkurencii na trhu dominujú necenové politiky, keďže rezervná rezerva na znižovanie cien u konkurenčných predajcov je buď vyčerpaná, alebo na pokraji vyčerpania. Tento stav je typický pre moderný trh, pretože vo väčšine prípadov sa kupujúci zameriava na cenu produktu a potom na všetko ostatné. Preto sa skúmaný podnik zriedkavo uchyľuje k znižovaniu cien ako k metóde konkurencie, ale používa hlavne necenové metódy. Reklama bola vždy najsilnejšou zbraňou necenovej konkurencie, dnes jej úloha mnohonásobne vzrástla. S pomocou reklamy skúmaný podnik nielen sprostredkúva kupujúcim informácie o spotrebiteľských vlastnostiach svojich produktov, ale buduje si aj dôveru vo svoj produkt, cenovú a predajnú politiku. Počas stáže neboli zistené prvky nezákonnej konkurencie.
Spotrebitelia tovaru predávaného na trhu sa správajú adekvátne aktuálnej situácii. Vzhľadom na to, že konkurencia na maloobchodnom trhu s potravinami a súvisiacimi produktmi je veľmi intenzívna, zákazníci môžu nakupovať v jednom alebo druhom obchode, ktorý sa im páči. Ak spotrebiteľ nie je s niečím v tomto obchode spokojný, môže si jednoducho kúpiť podobný produkt od konkurencie. Ak je kupujúci skrátený, podvedený alebo inak oklamaný, potom kupujúci stráca dôveru v tento obchod a nakupuje tovar od konkurencie, aj keď to pre neho nie je úplne výhodné. Môžeme konštatovať, že trh, na ktorom skúmaný podnik pôsobí, je trhom kupujúceho.
Cenová politika je systém zásad a metód riadenia činností stanovovania cien v procese dosahovania cieľov podniku. Cenová politika je dôležitým prostriedkom hospodárskej súťaže. Cenová politika skúmaného podniku je určená túžbou znížiť počet medzičlánkov medzi výrobcom a reťazcom supermarketov Perekrestok. To je dôležité najmä pre vytvorenie jednotného sortimentu vo všetkých supermarketoch Perekrestok, bez ohľadu na to, kde sa nachádzajú. Vo väčšine prípadov sú cenové preferencie dodávateľov obsluhujúcich metropolitné siete veľmi odlišné od pracovných podmienok, ktoré ponúkajú dodávatelia v regiónoch. Spoločnosť Perekrestok má záujem o dodávateľov, ktorí môžu ponúknuť rovnaké podmienky pre dodávku tovaru v celom Rusku. Nedá sa s určitosťou tvrdiť, že podnik sa pri tvorbe cenovej politiky zameriava najmä na dopyt a možnosti potenciálnych kupcov alebo hlavne na konkurenčné podmienky. Správnejšie by bolo povedať, že venuje rovnakú pozornosť prvému aj druhému prístupu. Keďže pôsobí na oligopolnom trhu, kde je cenová politika orientovaná na úroveň veľkých konkurentov, je potrebné brať do úvahy ako dopyt po danom produkte, tak aj ceny stanovené pre tento produkt konkurentmi. Napríklad zhodou okolností sa začal prudký nárast dopytu po stolovej soli, a preto sa jej náklady môžu zvýšiť, bude to typické pre prístup zameraný na dopyt a schopnosti kupujúcich, ale ak konkurenti nechajú ceny na rovnakej úrovni, potom kupujúci od nich prirodzene kúpia produkt a úsilie podniku bude márne; aby sa tomu zabránilo, je potrebné zamerať sa na konkurentov.
V tomto podniku prevláda cena založená na nákladoch. Centrála vypočíta a odošle plánované tržby, ktorých dosiahnutie musí podnik zabezpečiť - to je znakom výpočtu ceny na základe analýzy zvratu a zabezpečenia cieľového zisku. Obchodný riaditeľ vyvinie koeficienty, ktorými je potrebné vynásobiť počiatočné náklady na prijaté tovary pre každého manažéra kategórie - to je znak výpočtu cien pomocou metódy „priemerné náklady plus zisk“. Cenová stratégia je súbor rozhodnutí a činností v oblasti tvorby cien, ktorý charakterizuje líniu cenového správania počas celého životného cyklu produktu. V skúmanej spoločnosti dominuje stratégia silného prieniku na trh, stratégia stanovovania cien v rámci sortimentu, ako aj všetky tri stratégie patriace do skupiny stratégií úpravy cien.
Tabuľka 7 - Cenová mapa tovaru podniku podľa mestských častí k 12.5.2008.
|
Spoločnosť |
Supermarket "Perekrestok" |
Obchod s potravinami "Ocean" |
Obchod s potravinami "Pushkinsky" |
Obchod s potravinami "Pelican" |
Supermarket "Triumph" |
Obchod s potravinami "Privoz" |
Obchod s potravinami "Flagman" |
|
Majonéza "Calve" 250 ml. |
|||||||
|
Pite "Coca-Cola" 2 l. |
|||||||
|
Granulovaný cukor 800 g. |
|||||||
|
Rybie filé |
|||||||
|
Chlieb na opekanie; pekáreň č.5 |
|||||||
|
Biely chlieb; lisované |
|||||||
|
Špeciálny kaviár vyrobený z cukety; železobetón 360g. JSC "CRIMEAN Cannery" |
|||||||
|
Pasterizované mlieko 2,5% tuku. 1 l. Mliekareň "Gelendzhik" |
|||||||
|
Priemerná cena tovaru |
Z tabuľky 7 je zrejmé, že cenový rozdiel za prezentované produkty je malý - od 0,1 kopejok za plechový chlieb, keďže ceny za tento typ výrobku stanovuje štát a podnik ich nemôže príliš meniť, až po 7 rubľov za ryby. filé. Vo všeobecnosti sa ceny skúmaného podniku a ceny konkurentov príliš nelíšia, pretože podniky tohto profilu majú za cieľ dosiahnuť zisk nie maximalizáciou rozdielu medzi nákupnou cenou a predajnou cenou, ale maximalizáciou objem predaja tovaru. Cena sa môže líšiť o niekoľko percent, no s prihliadnutím na objem predaja môže byť rozdiel veľmi citeľný. Tento podnik a konkurenčné podniky sa často uchyľujú k dodávkam od toho istého dodávateľa, čím sa ceny ešte viac podobajú. Ak vezmeme do úvahy priemernú cenu predmetného tovaru, vidíme, že tento podnik obsadzuje 3 z 5 možných miest, to znamená, že nemožno povedať, že patrí medzi lídrov na trhu v maloobchode s potravinami a súvisiacimi výrobkami. ale tiež nie je pravda, že sa podnik nachádza medzi zaostávajúcimi. Pokojne môžeme povedať, že táto spoločnosť je v strede konkurenčnej tabuľky.
Ak vezmeme do úvahy systém predaja, môžeme bezpečne povedať, že podnik má priamy predaj - priamy predaj produktov predajcu konkrétnemu spotrebiteľovi.
Dodanie tovaru sa uskutočňuje na základe uzatvorených zmlúv s dodávateľmi. Po prevzatí tovaru a overení jeho súladu s informáciami uvedenými v sprievodných dokladoch je tento premiestnený na sklad. Tu je potrebné poznamenať niekoľko nevýhod v práci skladu. Faktom je, že skladové priestory nezodpovedajú potrebám podniku, to znamená, že všetok prijatý tovar nie je možné umiestniť na regály, takže časť tovaru musí byť uložená na miestach, ktoré pre ne nie sú určené. To spôsobuje ťažkosti pri pohybe po území podniku a tiež sťažuje nájdenie správneho produktu. Sklad tiež nemá prehľadný systém usporiadania tovaru na skladových regáloch, to znamená, že skladníci vykladajú produkty podľa vlastného uváženia, čo robí obchodným poradcom ťažkosti pri ich hľadaní. Akonáhle zásoby na sklade dosiahnu spodnú hranicu požadovanej zásoby, automaticky sa objedná ďalšia dávka. Vzhľadom na to, že podnik pôsobí v oblasti obchodu, neexistujú žiadne distribučné kanály ako také.
Predajná činnosť predpokladá prítomnosť obchodnej komunikácie podniku, t.j. prenos obchodných informácií od jedného spotrebiteľa k druhému. Obchodná komunikácia by mala zahŕňať všetky formy ovplyvňovania a zabezpečovať cielený prenos obchodných informácií zainteresovaným stranám. Jeho cieľom je odovzdať informácie o produkte všetkými kanálmi jeho propagácie, aby sa vytvoril priaznivý postoj k spoločnosti, ktorá ho vyrába.
Obchodná komunikácia prebieha prostredníctvom:
Predvedenie produktu obchodným zástupcom, sprostredkovateľom, obchodným a nákupným organizáciám, spotrebiteľským podnikom a iným zainteresovaným stranám;
Konferencie (obchodné, vedecké a praktické atď.), veľtrhy;
Obchodná korešpondencia a informačné bulletiny;
Program podpory predaja v skúmanom podniku zahŕňa:
1. Mesačná akcia „Super cena“ s potlačou;
2. Komplexný program „S „Križovatkami“ po celom svete“;
3. Propagácie od dodávateľov;
4. Spoločné propagácie s dodávateľmi;
5. Sezónne akcie.
Mesačná akcia “Super cena” s potlačou poskytuje nasledujúcu reklamnú podporu:
1. Katalóg.
Harmonogram vydania: 4 vydania ročne (marec, máj, september, december).
Zásady dizajnu: kolážová fotografia tovaru, špeciálny dizajn na prvej strane publikácie. Priority pri umiestňovaní podkategórií: impulzné podkategórie dopytu, alkohol, cukrovinky, darčeky.
2. Pôvodné vydanie.
Harmonogram vydania: 5 vydaní ročne (február, apríl, júl, október, november).
Princípy dizajnu: modulárna mriežka, na prvej strane publikácie je špeciálny dizajnový obrázok produktu „SHOCK CENA“.
3. Špeciálne cenovky na predajných miestach (formát A6)
4. Plagáty pri vstupe a na predajných miestach.
6. Rozšírené zobrazenie propagovaných produktov.
Zoznam produktov zapojených do akcie „Super cena“ je v zásade rozdelený do sekcií:
1. „nové položky“ - tovar nedávno uvedený výrobcom na trh s výrobkami a uvedený do sortimentu podniku;
2. „s najlepšou cenou“ - (väčšina účastníkov). K určovaniu cien dochádza pri spoločnom znížení dodávateľských cien a podnikových prirážok na základe priebežného sledovania cien za zúčastnené tovary.
3. „šoková cena“ - produkty s najnižšími možnými cenami (2-3 pozície), ktorých reklama by mala byť uvedená na titulnej strane publikácie, zvyčajne účastníci sezónnych akcií. Všeobecný cenový algoritmus: minimálna cena - mínus 10-20%.
Celkový počet položiek podieľajúcich sa na publikácii je 80-150 jednotiek.
Komplexný program „S „Križovatkami“ okolo sveta!
Tematické propagácie sprevádzané mesačnými nákresmi výletov do rôznych častí sveta.
Cieľom je zvýšiť priemernú kontrolu a zvýšiť predaj produktov od dodávateľov zúčastňujúcich sa na akcii zapojením zákazníkov do hry.
Akcie dodávateľov.
Zahŕňa: ochutnávky, konzultácie, odber vzoriek, lotérie, darčeky na nákup, rozhovory, organizáciu centier na rozdávanie cien. Akcie sú zamerané na stimuláciu predaja a zvýšenie lojality zákazníkov k supermarketu Perekrestok.
Spoločné akcie s dodávateľmi.
Ide o jedného alebo dvoch doplnkových dodávateľov. Na základe výsledkov prebiehajúcich akcií boli za najzaujímavejšie v tejto skupine akcií uznané:
1. odber vzoriek (vydávanie vzoriek vrátane vydávania vzoriek pri pokladniach všetkým zákazníkom, bez ohľadu na sadu produktov nákupu, s nákupnou sumou 100-250 rubľov, v závislosti od vzorky);
2. okamžité výherné lotérie;
3. darčeky k nákupu.
Sezónne akcie.
Existujú dva typy sezónnych akcií:
1. Akcie venované sviatkom - na tematické produkty, ktoré niekedy nie sú zastúpené v štandardnom sortimente (napríklad vianočné gule v Nový rok alebo farby na vajíčka na Veľkú noc), ako aj pri príprave na hromadné dovolenky pre drahý segment skupiny a podskupiny produktov.
V skúmanom podniku existujú tieto sezónne propagačné akcie venované sviatkom - „Vianoce“, „14. február“, „23. február“, „8. marec“, „Veľká noc“, „1. máj“, „9. máj“, „Deň detí“, „Posledný hovor“, „Ahoj, škola!“, „7. november“, „Nový rok“;
2. Akcie priamo súvisiace s ročným obdobím – dôraz je kladený s prihliadnutím na špecifiká predaja tovaru v supermarketoch v rôznych ročných obdobiach a konkurenciu na trhu.
Okrem vyššie uvedených prostriedkov propagácie tovaru a zvyšovania dopytu po ňom spoločnosť aktívne umiestňuje reklamu na billboardy (6*3) v rôzne časti Mestá. Reklama sa aktívne využíva aj na najpočúvanejších rozhlasových staniciach v meste - „Europe+“, „Ruské rádio“, „Dynamite-FM“.
Medzi najvýraznejšie akcie týkajúce sa vzťahov s verejnosťou patrí organizovanie rozdeľovania cien na území skúmaného podniku a organizovanie súťaží za účasti regionálnej televíznej spoločnosti „STS“.
V prácach týchto autorov sa osobitný dôraz kladie na odhaľovanie takých problémov, akými sú: využitie metód a nástrojov marketingového controllingu na analýzu účinnosti marketingovej stratégie organizácie; výskum konkurencieschopnosti a identifikácia konkurenčných výhod organizácie; obchodné plánovanie; úloha marketingu v strategickom plánovaní podniku. Z analýzy uvedených zdrojov však vyplynulo, že autori sa dostatočne nezaoberali problémom praktického využitia marketingových metód a nástrojov pre...
Zdieľajte svoju prácu na sociálnych sieťach
Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania
Ďalšie podobné diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm> |
|||
| 18954. | ZLEPŠENIE MARKETINGOVÝCH AKTIVÍT OBCHODNÉHO PODNIKU POČAS KRÍZY“ (NA ZÁKLADE PRÍKLADU VKUSDON LLC) | 13,47 MB | |
| Stručný popis činnosti podniku Sojuz produkt. Hovorí sa tomu trhová orientácia, čo znamená prispôsobenie ľudských finančných a materiálnych zdrojov spoločnosti potrebám spotrebiteľov. Strategický plán sa spravidla každoročne prehodnocuje a spresňuje, na jeho základe je vypracovaný ročný plán, ktorý je oveľa podrobnejší, vychádza z jasne formulovaného programu spoločnosti a zahŕňa nasledujúce etapy... | |||
| 13679. | Analýza výrobných a marketingových aktivít podniku na príklade OJSC Unimilk Company | 484,78 kB | |
| V moderných podmienkach trhovej ekonomiky, ktoré sú charakterizované nestabilitou a neistotou vonkajšieho prostredia, musia manažéri a špecialisti obchodných štruktúr a mnohých podnikov ovládať adekvátne manažérske postupy a metódy. Podniky, ktoré včas predpovedajú a zohľadňujú zmeny vo vonkajšom prostredí prostredníctvom marketingového manažmentu, majú veľkú šancu efektívne sa rozvíjať a fungovať, ako aj vytvárať nové výhody v konkurencii a prežití. | |||
| 15048. | Vypracovanie plánu marketingových aktivít pre LLC TD "Avers" | 33,23 kB | |
| Efektívne riadenie podniku nie je možné bez efektívneho využitia pracovného potenciálu ľudské zdroje. V prevádzke každého podniku majú obrovskú úlohu zamestnanci, ktorí realizujú výrobný proces, t.j. k personálu. Hlavnou črtou personálu je, že popri vykonávaní výrobných funkcií sú zamestnanci podniku aktívnou súčasťou výrobného procesu... | |||
| 10644. | Marketingový plán. Vypracovanie plánu a rozpočtu pre marketingové aktivity podniku | 15,62 kB | |
| Proces marketingového plánovania postup spojený so zostavením marketingového plánu s voľbou marketingových stratégií zameraných na zvýšenie predaja produktov a maximalizáciu zisku spoločnosti. Marketingový plán podrobná postupná prezentácia činností, ktorými sa má dosiahnuť stanovené marketingové ciele. Príprava marketingového plánu zahŕňa vykonanie niekoľkých prác v niekoľkých etapách, ktoré budú podrobne popísané nižšie. Niektorí manažéri sa podieľajú na zostavovaní marketingového plánu... | |||
| 19264. | Vypracovanie marketingového plánu na príklade ZAO Khleboprodukt DMB. | 72,5 kB | |
| Vypracovanie marketingového plánu na príklade ZAO Khleboprodukt DMB. Hlavnými výsledkami práce v kurze je objektívne posúdenie potenciálu JSC Khleboproduct DMB a vypracovanie marketingového plánu pre podnik. Cieľom tejto práce je preštudovať činnosť podniku a zostaviť marketingový plán pre JSC Khleboprodukt DMB... | |||
| 5547. | Vypracovanie marketingového plánu pre automobilový dopravný podnik Avtoremzavod LLC | 854,98 kB | |
| Vývoj marketingového mixu pre služby. Cenová politika podniku. Politika propagácie služieb. Relevantnosť marketingu služieb v súčasnosti je daná tým, že napriek rozhodujúcej úlohe služieb v moderná ekonomika marketing služieb je stále nedostatočne rozvinutý. | |||
| 14346. | Vypracovanie marketingového plánu spoločnosti (na príklade NN Dance Complex) | 2,33 MB | |
| Zvýšenie marketingového rozpočtu umožňuje formulovať a identifikovať potreby obyvateľstva po tovare a prispieť k ich uspokojeniu, no zároveň môže negatívne ovplyvniť reakcie existujúcich a potenciálnych spotrebiteľov. Výdavky podniku na marketingové aktivity tvoria významnú položku v celkovom rozpočte nákladov podniku. | |||
| 1762. | Vypracovanie marketingového plánu pre podnik na príklade BEST GROUP LLC | 35,33 kB | |
| Marketingový dizajn ako objekt výskumu: teoretický prehľad literatúry. Prehľad základných pojmov a prístupov k problematike marketingového plánovania: koncepcia a typológia marketingových plánov. Štrukturálne komponenty marketingového plánu pre podnik... | |||
| 11808. | Analýza procesu tvorby cenovej politiky obchodného podniku na príklade obchodného podniku "Vertikálne" | 340,23 kB | |
| Ceny a cenová politika sú jednou z hlavných zložiek marketingu firmy. Ceny sú úzko závislé od ostatných aspektov činnosti spoločnosti, dosiahnuté obchodné výsledky do značnej miery závisia od cenovej hladiny. Podstatou cielenej cenovej politiky je nastaviť ceny za tovar tak, aby sa menili v závislosti od situácie na trhu s cieľom podchytiť jeho maximálny možný podiel, dosiahnuť plánovanú výšku zisku a úspešne vyriešiť všetky strategické a taktické úlohy. V malých firmách... | |||
| 19463. | Výskum aktivít a vývoj marketingového mixu pre podnik JV Kommunarka as | 215,8 kB | |
| Na vypracovanie štúdie uskutočniteľnosti pre podnik, ktorý vyrába produkty alebo poskytuje služby, je potrebné analyzovať rozsah vyrábaných produktov a poskytovaných služieb, hlavné ekonomické ukazovatele, údaje o ziskovosti produktov a objeme predaja. Taktiež je potrebné zostaviť časový rad odzrkadľujúci objemy predaja, zostaviť trendový model a predpovedať objemy predaja na nasledujúce roky. Zabezpečíme štúdiu uskutočniteľnosti pre JV Kommunarka as Cieľ: určiť objem predaja produktov... | |||
V súčasnosti v posledných desaťročiach prudko vzrástol význam riadiacich funkcií, ktoré spoločnosti umožňujú dlhodobo prežiť v konkurencii. Zrýchľovanie zmien v prostredí, vznik nových požiadaviek a zmeny v postavení spotrebiteľov, zvýšená konkurencia o zdroje, internacionalizácia a globalizácia podnikania, vznik nových neočakávaných obchodných príležitostí, ktoré otvárajú výdobytky vedy a techniky, rozvoj informácií siete, ktoré umožňujú bleskurýchle šírenie a príjem informácií, široká dostupnosť moderných technológií, meniaca sa úloha ľudských zdrojov, ako aj množstvo ďalších dôvodov viedli k prudkému nárastu významu manažmentu.
V súčasnosti sa zameranie obchodných aktivít akejkoľvek spoločnosti stalo rozmanitejším a komplexnejším v dôsledku obrovskej rozmanitosti tovaru a želaní zákazníkov. V trhovej ekonomike, ako vieme, prežijú tie firmy, ktorých výrobky, práca a služby sa predávajú. Vzhľadom na túto okolnosť sa marketingové aktivity stávajú usmernením, základom, na ktorom je postavený výrobný proces v podniku.
Fungovanie každej firmy je činnosť založená na marketingu. Marketingové aktivity sa týkajú tvorby cien, skladovania, balenia, brandingu, riadenia predajných síl, úverov, dopravy, spoločenskej zodpovednosti, výberu lokality, spotrebiteľského prieskumu, obchodných predpisov, reklamy, prieskumu trhu atď.
Najdôležitejšou súčasťou podnikového manažmentu je teda organizácia marketingových aktivít podniku.
Na vypracovanie marketingovej stratégie pre konkrétnu spoločnosť je potrebné analyzovať jej vnútorné a vonkajšie prostredie, pochopiť poslanie spoločnosti, formulovať hlavné ciele a zámery a vypracovať strategický plán marketingových aktivít podniku.
V súčasnosti má marketingové plánovanie svoje miesto medzi manažérskymi funkciami. Marketingové plánovanie využíva popri formálnych, kvantitatívnych metódach aj kreatívny, intuitívny prístup. Nie je to síce univerzálny spôsob, ako dosiahnuť úspech v podnikaní, no zároveň vytvára základ pre úspešné fungovanie firmy. Tieto okolnosti potvrdzujú relevantnosť zvolenej témy.
Predmetom výskumu v tejto práci je spoločnosť LLC SF "Contact Plus".
Predmetom štúdia je proces strategického plánovania marketingových aktivít podniku.
Cieľom tejto práce je analyzovať marketingové aktivity podniku a ich zlepšovanie.
Na dosiahnutie cieľa je potrebné vyriešiť tieto vedecké problémy:
1. Preštudujte si podstatu a obsah marketingových aktivít organizácie.
2. Vykonajte analýzu marketingových aktivít LLC SF "Contact Plus".
3. Určiť spôsoby zlepšenia marketingových aktivít LLC SF "Contact Plus".
Výskum je založený na všeobecných vedeckých metódach poznávania: zovšeobecňovanie a systematizácia teoretických údajov; porovnávanie, analýza, syntéza, štúdium a spracovanie empirických údajov; vytváranie vedeckých hypotéz; modelovanie výskumných zistení, ich klasifikácia.
Informačno-metodickú bázu predmetovej práce tvoria vzdelávacie materiály a monografie domácich a zahraničných ekonómov k problematike marketingu, strategického manažmentu, ekonómie, strategického plánovania, ako I. Anof, I.A. Blank, O.S. Vikhansky, F. Kotler, R.A. Fatkhudinov, A.N. Romanov, I.V. Semenov, E.A. Utkin et al., metodické a praktické informácie zverejnené na internetových stránkach; štatistické a finančné materiály charakterizujúce činnosť LLC SF "Contact Plus".
Štruktúra práce v kurze obsahuje: úvod, 3 kapitoly, záver, zoznam použitých zdrojov a literatúry.
V úvode sa zdôvodňuje relevantnosť témy, vymedzuje predmet a predmet štúdia, formuluje sa účel a ciele práce a podáva sa stručný popis metodickej a informačnej základne.
Prvá kapitola práce analyzuje teoretické základy marketingovej stratégie organizácie a spôsoby jej zlepšovania.
V druhej kapitole je vykonaná analýza výrobnej a ekonomickej činnosti LLC SF "Contact Plus", je uvedené hodnotenie finančný stav organizáciu a vykonali marketingovú analýzu podniku.
V tretej kapitole bol vypracovaný projekt praktické odporúčania na zlepšenie marketingových aktivít skúmaného podniku bolo uvedené ekonomické zdôvodnenie odporúčaní projektu.
Na záver sú zhrnuté hlavné výsledky vykonanej práce, formulované závery a návrhy.
Kapitola 1. Podstata a obsah marketingových aktivít organizácie
1.1 Miesto a úloha marketingu v činnosti podniku
Najdôležitejšou úlohou manažmentu je vytvoriť a udržiavať dynamickú interakciu organizácie s jej prostredím, ktorá je navrhnutá tak, aby jej poskytovala konkurenčné výhody, čo sa dosahuje poskytovaním produktu spoločnosti kupujúcemu. Marketing „je celé podnikanie prezentované tak, ako vyzerá z pohľadu konečného výsledku, teda z pohľadu zákazníkov.
Marketing teda zohráva v strategickom riadení osobitnú úlohu, výrazne presahujúcu rámec predaja produktov a prieskumu dopytu.
Uvažovaná stratégia bude pôsobiť ako cieľ pre marketingovú službu a prostriedkom jej implementácie definovaným v stratégii budú marketingové stratégie.
Na výber marketingovej stratégie v tomto konkrétnom prípade musí marketingová služba vykonať primeraný prieskum trhu, ktorý by mal pomôcť zodpovedať nasledujúce otázky:
prečo niektorí zákazníci kupujú produkt spoločnosti, zatiaľ čo iní ho nekupujú, pričom kupujú produkt konkurencie;
ako zákazníci používajú produkt spoločnosti, čo sa im na ňom páči a čo nie;
aké ďalšie akcie môžu pritiahnuť pozornosť k produktu spoločnosti;
ktoré skupiny zákazníkov tento produkt vôbec nekonzumujú a prečo atď.
Po zodpovedaní týchto otázok bude môcť marketingová služba vypracovať návrh marketingového mixu, ktorý bude slúžiť ako prostriedok na realizáciu marketingových stratégií.
Marketingová služba poskytuje plánovacej službe potrebné informácie, ktoré tvoria základ pre vypracovanie cieľov pre interné divízie. Tieto ciele rozpracúva marketingová služba do marketingových plánov, ktoré realizujú príslušné oddelenia marketingovej služby.
Na účely vykonania prieskumu na vypracovanie marketingovej stratégie pre podnik sa odporúča študovať funkčné aktivity marketingu podniku počas procesu strategického plánovania.
Táto analýza pokrýva všetky procesy spojené s plánovaním výroby a predaja produktov a zahŕňa nasledovné: produktovú stratégiu; cenová stratégia; stratégia propagácie produktov na trhu; výber predajných trhov a systémov distribúcie produktov.
Pri skúmaní marketingových procesov sa identifikujú tieto predmety analýzy: podiel na trhu a konkurencieschopnosť produktov spoločnosti; rozmanitosť sortimentu a kvalita výrobkov; demografické štatistiky trhu (identifikujúce vplyv demografických zmien, vekovej alebo rodovej štruktúry na meniace sa potreby); popredajné a predpredajné služby pre verejnosť; efektívnosť predaja, reklamy a propagácie tovaru; zisk z rôznych tovarov a služieb; koncentrácia predaja na niekoľko produktov alebo niekoľko zákazníkov; efektívnosť kanálov na zber informácií o trhu; životný cyklus produktov spoločnosti a možnosť rozšírenia predaja; distribučné kanály: množstvo, pokrytie, kontrola; imidž a povesť tovaru; cenová politika, flexibilita pri stanovovaní cien; schopnosť obsluhovať trhy, ktoré naši konkurenti nedokážu obsluhovať; či produkty podliehajú sezónnym výkyvom dopytu a do akej miery.
Zhrnutím vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že marketing zohráva v strategickom riadení osobitnú a mimoriadne dôležitú úlohu. Marketing, ktorý preniká do všetkých svojich procesov, umožňuje spoločnosti zamerať sa na potreby spotrebiteľov a tým zabezpečuje flexibilnejšie a prispôsobivejšie začlenenie spoločnosti do životné prostredie. Prechod na strategické riadenie zároveň poslúžil ako silný impulz pre rozvoj marketingu a zmenu jeho úlohy v spoločnosti. Práve strategické riadenie dostalo marketing do popredia, výrazne zvýšilo jeho význam a kvalitatívne zmenilo jeho úlohu v podnikaní.
1.2 Koncept a podstata marketingových aktivít podniku
Stratégie marketingových aktivít predstavujú súbor strategických priorít podniku slúžiacich na dosiahnutie jeho hlavných cieľov trhovej činnosti. K výberu stratégie je preto potrebné pristupovať opatrne, pretože v budúcnosti dokonca obmedzí aktivity manažmentu.
Marketingové aktivity sú klasifikované podľa rôznych kritérií: v závislosti od stavu trhu (nový, existujúci) a produktu (nový, existujúci); vo vzťahu ku konkurencii; v závislosti od postavenia spoločnosti na trhu.
Pozrime sa na každé znamenie samostatne:
Výber konkrétnej stratégie hospodárskej súťaže sa uskutočňuje s prihliadnutím na množstvo faktorov, z ktorých hlavné sú: kľúčové podmienky (faktory) úspechu pre daný produktový trh; silné a slabé stránky podniku a jeho hlavných konkurentov vo vzťahu ku kľúčovým faktorom úspechu; strategický potenciál podniku a príležitosti na rozšírenie zdrojov
Najvšeobecnejšie sú stratégie, ktoré určujú marketingové aktivity v závislosti od stavu trhu a produktu. Trh je rozdelený na 2 časti – existujúcu, to znamená, ktorá už prilákala dostatočný počet používateľov a je na danom území rozvinutá, a novú, čiže buď na danom území neexistuje, alebo nikto nevie. ešte o tom. Produkt/služba sa delí podobne – existujúci produkt/služba, o ktorej spotrebitelia vedia, nová, ktorá neexistuje alebo sa o nej nevie.
Matica vyzerá takto – pozri obrázok 1.1
1. Prienik na trh: Nevyžaduje si to veľa inovácií, keďže trh je už dosť rozvinutý a produkt je každému dobre známy, firmy si môžu zvoliť stratégiu nasledovníka. Túto stratégiu využívajú nové spoločnosti alebo spoločnosti rozširujúce pole pôsobnosti.
Obr.1.1 Anzoffova matica
2. Stratégia rozvoja trhu je zameraná na prilákanie nových používateľov. Dá sa to dosiahnuť rozšírením územia zavádzania produktu (stratégia geografické rozšírenie) alebo prilákanie nových skupín spotrebiteľov v rámci už rozvinutého územia (stratégia vytváranie nových trhov). Ďalšou variáciou tejto stratégie je hľadanie nových spôsobov použitia produktu alebo presvedčenie spotrebiteľov, aby si daný produkt kúpili vo veľkých množstvách.
3. Vývoj málo známeho produktu alebo vývoj nového produktu je riskantná stratégia, no ak bude úspešná, prinesie obrovské zisky, keďže váš produkt bude na tomto trhu jedinečný. Je tiež dôležité, aby bol váš produkt zásadne nový a aby ho spotrebitelia potrebovali.
4. Stratégia diverzifikácie je spojená s rozšírením aktivít spoločnosti a najbežnejšou stratégiou je, keď organizácia vyrába alebo predáva nový produkt, ktorý sa zásadne líši od svojich predchádzajúcich produktov, a preto ho uvádza na nový trh. .
Druhým znakom, ktorým sa stratégie líšia, je postoj spoločnosti ku konkurencii.
Základ konkurenčná stratégia predstavujú konkurenčné výhody podniku na danom produktovom trhu.
Hlavným cieľom tejto stratégie je vytvárať a udržiavať konkurenčné výhody podniku.
Existuje niekoľko oblastí na dosiahnutie konkurenčnej výhody alebo obchodných stratégií, ale najbežnejšie sú: nákladové vodcovstvo; diferenciácia produktov; zaostrovanie (koncentrácia);
1. Stratégia nákladového vodcovstva, ktorá zahŕňa zníženie celkových nákladov na výrobu tovarov alebo služieb.
2. Široká stratégia diferenciácie zameraná na poskytnutie špecifických vlastností produktom, ktoré ich odlišujú od produktov konkurenčných spoločností, čo pomáha prilákať veľký počet kupujúcich
3. Stratégia najlepších nákladov, ktorá umožňuje zákazníkom získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze prostredníctvom kombinácie nízkych nákladov a širokej produktovej diferenciácie. Výzvou je zabezpečiť optimálne náklady a ceny v porovnaní s výrobcami produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou.
4. Cielená alebo nízkonákladová stratégia pre medzeru na trhu sa zameriava na úzky segment zákazníkov, kde firma prevyšuje svojich konkurentov vďaka nižším výrobným nákladom.
5. Zameraná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov má za cieľ poskytnúť zástupcom vybraného segmentu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.
M. Porter teda identifikuje tri kľúčové všeobecné stratégie: nákladové vodcovstvo, diferenciáciu a zameranie. Uvažujme postupne každú z nich (obr. 1.2).
1. Vedenie nákladov. Pri implementácii tejto stratégie je cieľom dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov vo svojom odvetví prostredníctvom súboru funkčných opatrení zameraných na riešenie tohto konkrétneho problému. Ako stratégia zahŕňa prísnu kontrolu nákladov a režijných nákladov, minimalizáciu výdavkov v oblastiach ako výskum a vývoj, reklama atď.
Nízke náklady dávajú organizácii dobrú šancu vo svojom odvetví, aj keď existuje silná konkurencia. Stratégia nákladového vodcovstva často vytvára silný základ pre hospodársku súťaž v odvetví, kde už existuje intenzívna konkurencia v iných formách.
Obr. 1.2 Základné možnosti stratégie podľa M. Portera.
2. Diferenciácia. Táto stratégia zahŕňa odlíšenie produktu alebo služby organizácie od produktov alebo služieb, ktoré ponúkajú konkurenti v tomto odvetví. Ako ukazuje Porter, prístup k diferenciácii môže mať mnoho podôb, vrátane imidžu, značky, technológie, odlišnosti, špeciálnych zákazníckych služieb a podobne. Diferenciácia si vyžaduje významný výskum a vývoj, ako aj udržateľný marketing. Okrem toho by kupujúci mali dať produktu svoj vkus ako niečo jedinečné. Potenciálnym rizikom tejto stratégie sú zmeny na trhu alebo uvoľnenie analógov iniciovaných konkurentmi, ktoré zničia konkurenčnú výhodu získanú spoločnosťou.
3. Zaostrovanie. Cieľom tejto stratégie je sústrediť sa na špecifickú skupinu spotrebiteľov, trhový segment alebo geograficky izolovaný trh. Cieľom je slúžiť konkrétnemu cieľu a nie celému odvetviu. Očakáva sa, že organizácia tak bude môcť slúžiť úzkej cieľovej skupine lepšie ako jej konkurenti. Táto pozícia poskytuje ochranu pred všetkými konkurenčnými silami. Zameranie môže byť tiež kombinované s vedením nákladov alebo prispôsobením produktu/služby.
Analýza konkurenčného prostredia a určenie pozície organizácie v ňom zahŕňa určenie komplexnosti a dynamiky konkurenčného prostredia. Univerzálnymi metódami takejto analýzy sú model piatich síl M. Portera a analýza nákladov konkurentov.
Model piatich síl zahŕňa vykonanie štrukturálnej analýzy založenej na určovaní intenzity konkurencie a štúdiu hrozby prieniku potenciálnych konkurentov na trh, sily kupujúcich, sily dodávateľov a hrozby náhrad za produkt alebo službu.
Analýza nákladov konkurentov spočíva v identifikácii strategických faktorov, ktoré riadia náklady, samotnej analýze nákladov a modelovaní nákladov konkurentov.
Na získanie konkurenčnej výhody môže podnik využiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo (cieľom je dosiahnuť nákladové vodcovstvo v konkrétnej oblasti prostredníctvom súboru opatrení na ich kontrolu), individualizácia (je určená na odlíšenie produktu organizácie resp. služby z produktov alebo služieb konkurentov v danej oblasti), zameranie (úloha - zameranie sa na špecifickú skupinu, segment trhu alebo geografický región).
Po prvé, v praxi existuje podstatne viac faktorov, ktoré ovplyvňujú výber stratégie správania spoločnosti: zlepšenie kvality produktov; pokles ceny; zníženie nákladov; zvýšenie absolventského programu; zlepšenie kvality produktovej služby; zníženie prevádzkových nákladov; rozvoj nového trhu atď.
Po druhé, o voľbe stratégie podniku nerozhoduje len zameranie sa na zmenu jedného faktora a výber len jednej z uvedených stratégií, ale dynamická kombinácia mnohých faktorov pri tvorbe stratégie. Nemôže podnik súčasne zlepšiť kvalitu tovaru, znížiť jednotkové náklady, zlepšiť kvalitu služieb, rozvíjať nové trhy a zvyšovať výrobný program? Všetky tieto faktory môžu pôsobiť súčasne. Všetko je dané konkurencieschopnosťou personálu spoločnosti a dostupnosťou financií.
Na analýzu strategickej pozície na trhu sa používa model Shell/DPM - multifaktorový model na analýzu strategických pozícií konkrétnych podnikov (obr. 1.3).
Vyhliadky obchodného odvetvia
Konkurencieschopnosť podniku 0
Obr.1.3 Model Shell/DPM
Horizontálna os je multifaktoriálne hodnotenie konkurencieschopnosti konkrétneho podniku. Vertikálna os je integrálnym multifaktorovým meraním atraktivity odvetvia.
Analyzujú sa variabilné údaje o strategickom postavení firmy na trhu (tabuľky 1.1, 1.1):
Premenné pre strategickú analýzu (os X)
Premenné pre strategickú analýzu (os Y)
V závislosti od postavenia spoločnosti na trhu sa rozlišujú lídri, vyzývatelia, nasledovníci a spoločnosti pôsobiace vo výklenku. V súlade s pozíciou sa zvolí stratégia spoločnosti:
Líder vlastní väčší podiel na trhu konkrétneho produktu, snaží sa rozširovať trh ako celok a jeho segment, nájsť nových spotrebiteľov, znižovať ceny znižovaním nákladov atď.
Vyzývateľ agresívne útočí na lídra a ostatných konkurentov spredu, využíva všetky možné aj nemožné stratégie a útoky, vedie cenovú vojnu, znižuje výrobné náklady, rozširuje sortiment, vyvíja nové produkty, zlepšuje distribučné kanály, zvyšuje úroveň služieb resp. spustenie skvelej reklamnej kampane.
Nasledovníci sú spoločnosti, ktoré sa snažia udržať si svoj podiel na trhu a vyhnúť sa všetkým nástrahám, pričom napodobňujú špecifickú „mimozemskú“ stratégiu. Nasledovníci však môžu sledovať aj stratégie zamerané na udržanie a zvýšenie segmentu trhu. Existujú 4 stratégie nasledovníkov: imitátor, dvojitý, imitátor alebo oportunista.
Spoločnosť pôsobiaca vo výklenku slúži malým segmentom trhu a nepredstavuje veľkú konkurenciu pre veľké firmy. Ich zvláštnosťou je špecializácia na konkrétny produkt/službu. Napriek tomu, že v poslednej dobe veľké spoločnosti začali venovať pozornosť tejto stratégii:
Špecializácia koncového používateľa. Napríklad advokátska kancelária sa špecializuje na trestné, občianske alebo priemyselné veci.
Vertikálna špecializácia. Napríklad spoločnosť sústreďuje svoje úsilie na výrobu určitých kovov alebo kovových výrobkov.
Špecializácia v závislosti od veľkosti a dôležitosti klientov. Spoločnosť zameriava svoje úsilie na obsluhu malých, stredných alebo veľkých klientov.
Geografická špecializácia. Spoločnosť predáva tovar/služby v určitej oblasti alebo regióne.
Produktová špecializácia. Spoločnosť vyrába iba špecifický produkt alebo svoj vlastný produktový rad.
Špecializuje sa na personalizovaný zákaznícky servis.
Špecializácia na určitý pomer kvality a ceny. Spoločnosť vyrába buď vysokokvalitné alebo lacné produkty.
Špecializácia služby. Firma ponúka jednu alebo viacero jedinečných služieb, ktoré jej konkurenti neposkytujú.
Špecializácia na distribučné kanály. Spoločnosť sa špecializuje na vývoj jednotného distribučného kanála.
Stojí za zmienku, že prevádzkou v dvoch alebo viacerých výklenkoch spoločnosť zvyšuje svoje šance na prežitie v atmosfére tvrdej konkurencie.
Metóda SWOT používaná na analýzu prostredia. Spolu s metódami na štúdium hrozieb, príležitostí, silných a slabých stránok organizácie možno metódu profilovania organizácie použiť na analýzu prostredia. Túto metódu je vhodné použiť na oddelené profilovanie makroprostredia, bezprostredného prostredia a vnútorného prostredia. Pomocou metódy environmentálneho profilovania je možné posúdiť relatívnu dôležitosť jednotlivých faktorov prostredia pre organizáciu.
Organizácia študuje prostredie, aby zabezpečila úspešný pokrok smerom k svojim cieľom, preto po dokončení analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia spoločnosť určuje hlavné usmernenia pre svoju činnosť.
Ako ukazuje prvý faktor, každá organizácia má svoj vlastný súbor kritických bodov. Závisí to od veľkosti organizácie, charakteru jej činností, zvolených cieľov, geografických, historických a iných čŕt.
Pri analýze vnútorného prostredia je potrebné identifikovať silné a slabé stránky jednotlivca štruktúrne jednotky firmy a firmu ako celok.
Analýza realizovaná v rámci strategického plánovania je teda zameraná na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré môžu vzniknúť vo vonkajšom prostredí vo vzťahu k podniku, silným a slabiny ktoré spoločnosť má. Na vyriešenie tohto problému boli vyvinuté určité metódy environmentálnej analýzy, ktoré sa používajú v strategickom plánovaní.
Hlavnou úlohou podniku je teda zvoliť si stratégiu, ktorá by poskytla ochranu pred pôsobením konkurenčných síl a (alebo) umožnila ich použiť na vlastné účely. Z piatich faktorov konkurencie v odvetví spravidla dominuje jeden faktor, ktorý sa stáva rozhodujúcim pri vytváraní konkurenčnej stratégie pre podnik.
Interakcia konkurenčných podnikov má tieto vlastnosti:
súťaž sa uskutočňuje s viac-menej stálou vytrvalosťou o najlepšie postavenie na trhu;
stratégie konkurenčných podnikov sú veľmi rôznorodé;
každý výrobca sa snaží zvoliť konkurenčnú stratégiu, ktorú je ťažké skopírovať alebo rozvrátiť;
konanie konkurenčných podnikov vedie k vytvoreniu nových podmienok pre ponuku a dopyt po tovare.
Jedným zo spôsobov, ako znížiť tlak vnútroodvetvovej konkurencie, je využiť komparatívne výhody, ktoré firma má.
Navrhuje sa jeden z variantov metódy komparatívnych výhod ruský ekonóm A. Yudanov.
Možnosť vstupu nových konkurentov do odvetvia závisí od takzvaných prekážok vstupu do odvetvia.
Bariéry vstupu do odvetvia sú prekážky, ktoré je potrebné prekonať, ak chcete založiť podnik a úspešne konkurovať v odvetví. Prekážky vstupu do odvetvia môžu byť:
lojalita zákazníkov k značke;
potrebu vytvárať nový systém distribučných kanálov;
úspory z rozsahu;
prechodné náklady (jednorazové náklady spojené napr. so zmenou
dodávateľ, preškolenie personálu, vývoj nového produktu);
vládne politiky zamerané na ochranu priemyslu prostredníctvom požiadaviek;
udeľovanie licencií, obmedzenie prístupu k zdrojom surovín;
náhradný tovar. Konkurencia sa môže zintenzívniť objavením sa produktov, ktoré efektívne uspokojujú rovnaké potreby, ale trochu iným spôsobom;
ekonomické schopnosti dodávateľov, ktorí predstavujú skutočnú trhovú silu, ak im dodávaný tovar tvorí významnú časť nákladov na priemyselné produkty, sú rozhodujúce pre výrobný proces a (alebo) významne ovplyvňujú kvalitu priemyselného produktu. Dodávatelia môžu ovplyvniť odvetvie tým, že využijú svoju schopnosť zvyšovať ceny alebo znižovať kvalitu poskytovaných tovarov alebo služieb.
Ekonomická sila kupujúcich je určená ich schopnosťou ukladať predávajúcim podmienky transakcie.
Sila kupujúceho závisí od:
súdržnosť a koncentrácia skupiny spotrebiteľov;
stupeň dôležitosti produktov pre kupujúcich;
rozsah jeho použitia;
stupeň homogenity produktu;
úroveň informovanosti spotrebiteľov.
Hodnota modelu piatich síl konkurencie spočíva v tom, že pomáha určiť štruktúru a rozsah konkurencie v konkrétnom odvetví.
Teda marketing strategická analýza je „prostriedkom premeny databázy získanej z environmentálnej analýzy na marketingovú stratégiu organizácie“.
Marketingová stratégia je o identifikácii vhodných produktov, služieb a trhov, ktorým ich možno ponúkať.
Kapitola 2 Analýza marketingových aktivít LLC SF "Contact Plus"
2.1 Všeobecná charakteristika podniku
Spoločnosť posudzovaná v práci, LLC SF "Contact Plus", sa zaoberá investičnou výstavbou verejnoprospešných zariadení, stavebnými a pokrývačskými prácami, opravami a dokončovaním priestorov, inštaláciou bytových komunikačných systémov.
Spoločnosť bola založená v roku 1998.
Činnosť podniku, jeho práva a povinnosti upravuje zákon o podnikateľskej činnosti. Podnik je riadený v súlade s jeho stanovami. Podnik je právnickou osobou, má práva a plní povinnosti súvisiace s jeho činnosťou, má samostatnú súvahu, bežný bankový účet, úradnú pečiatku s názvom a tlačivami. Na zabezpečenie svojej činnosti môže otvárať rozpočtové a bežné účty v bankách.
Ciele podniku sú:
poskytovanie bytových a komunálnych služieb (výstavba, opravy);
presadzovanie jednotnej politiky integrovaného rozvoja bývania a komunálne služby, jej prevádzka, bežné a väčšie opravy, rekonštrukcie, zabezpečenie jej udržateľnej, ekologickej prevádzky;
implementácia právnej, organizačnej a metodickej podpory reformy v oblasti bývania a komunálnych služieb;
analýza celkovej ekonomickej situácie v odvetví, výsledky práce zmluvných podnikov, vypracovanie a realizácia opatrení na zlepšenie ich činnosti;
vykonávanie optimálnej tarifnej politiky v trhovom hospodárstve s prihliadnutím na zabezpečenie sociálnej ochrany obyvateľstva v oblasti bývania a komunálnych služieb;
kontrola užívania, údržby a opráv bytového fondu bez ohľadu na jeho vlastníctvo z hľadiska zabezpečenia ochrany práv a oprávnených záujmov občanov a štátu;
vykonávanie zákazníckych funkcií pre investičnú výstavbu verejnoprospešných zariadení.
 |
Štrukturálny diagram podniku je znázornený na obrázku 2.1:
Obr. 2.1 Štruktúra riadenia LLC SF "Contact Plus"
Na základe tejto schémy LLC SF "Contact Plus" vedie generálny riaditeľ, riadi podnik a organizuje jeho činnosti na princípoch jednoty velenia. Riaditeľ zastupuje podnik vo všetkých inštitúciách a organizáciách, spravuje majetok podniku, uzatvára zmluvy, vydáva príkazy pre podnik v súlade s pracovnoprávnymi predpismi, prijíma a prepúšťa zamestnancov, uplatňuje motivačné opatrenia a ukladá zamestnancom podniku pokuty. , otvára bankové účty pre podnik.
námestník gén. Riaditeľ riadi prácu technických služieb podniku, je zodpovedný za realizáciu plánu, výrobu vysokokvalitných produktov (služieb) a používanie najnovších zariadení a technológií. námestník gén. Na čele riaditeľa stojí výrobná rada podniku, ktorá je poradným orgánom. Jemu podriadené oddelenia:
konštrukcia a inštalácia;
komerčné
K úlohám odboru výstavby a montáže patrí problematika skvalitňovania stavebných služieb, vývoj nových druhov stavebných služieb, zavádzanie najnovších výdobytkov vedy a techniky, mechanizácie a automatizácie procesov, dodržiavanie zavedenej technológie a pod.
Aj poslanec gén. Riaditeľ vedie aj obchodné oddelenie, ktoré sa zaoberá propagáciou stavebných služieb spoločnosti na trhu mesta a regiónu.
Hlavný účtovník riadi plánovanie a ekonomickú stimuláciu podniku, zvyšovanie produktivity práce, zisťovanie a využívanie výrobných rezerv, zlepšovanie organizácie výroby, práce a mzdy, organizovanie vnútropodnikového nákladového účtovníctva a pod. Oddelenie ekonomického plánovania vypracúva ročné a štvrťročné plány podniku, sleduje ich plnenie, určuje spôsoby odstraňovania nedostatkov, organizuje a skvalitňuje plánovanie, vypracúva štandardy pre tvorbu ekonomických stimulačných fondov a udržiava prevádzkových štatistických záznamov.
Účtovníctvo vedie o peňažných prostriedkoch podniku a obchodných operáciách s materiálnymi a peňažnými prostriedkami, zisťuje výsledky finančnej a hospodárskej činnosti podniku a pod.
Spoločnosť ako celok má 113 kmeňových zamestnancov. Personál organizácie je rozdelený do oddelení. Štrukturálna analýza divízií ukázala, že vedenie podniku a divízií zamestnáva 14 ľudí, 26 špecialistov a zvyšok zamestnancov (73 osôb) tvoria robotníci. Spoločnosť vo veľkej miere využíva aj prax sezónneho najímania pracovníkov (do 50 – 100 ľudí za sezónu, v závislosti od veľkosti budov vo výstavbe).
Spoločnosť vedie účtovníctvo podľa bežného režimu účtovania a výkazníctva. V súlade s tým celé účtovníctvo vykonáva organizácia v súlade so všetkými normami a právnymi predpismi Ruskej federácie, ktoré sa týkajú účtovníctva organizácií.
Analyzujme finančnú situáciu podniku za roky 2008 a 2007 (tabuľka 2.1 a 2.2):
Súvaha podniku za roky 2008 a 2007 / tisíc rubľov.
| AKTÍVA | Kódová stránka | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | koniec roka | koniec roka |
| I. DLHODOBÝ MAJETOK | |||
| Nehmotný majetok | 110 | ||
| Dlhodobý majetok | 120 | 433 | 390 |
| SPOLU za sekciu I | 190 | 433 | 390 |
| II. OBEŽNÝ MAJETOK | |||
| Rezervy | 210 | 19 766 | 21 306 |
| počítajúc do toho: | |||
| 100 | 316 | ||
| 255 | 412 | ||
| 19 391 | 20 563 | ||
| Budúce výdavky | 20 | 15 | |
| 240 | 18 005 | 28 400 | |
| 17 024 | 26 191 | ||
| Krátkodobé finančné investície | 250 | ||
| Hotovosť | 260 | 3 585 | 4 447 |
| Ostatné obežné aktíva | 270 | 299 | 115 |
| SPOLU za oddiel II | 290 | 41 655 | 54 268 |
| ROVNOVÁHA | 300 | 42 088 | 54 658 |
| PASÍVNY | Kódová stránka | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | koniec roka | koniec roka |
| III. KAPITÁL A REZERVY | |||
| Overený kapitál | 410 | 16 | 16 |
| nerozdelený zisk (nekrytá strata) | 470 | 27 908 | 34 804 |
| SPOLU za oddiel III | 490 | 27 924 | 34 820 |
| IV. DLHODOBÉ PRÁCE | |||
| SPOLU za oddiel IV | 590 | 0 | 0 |
| V. KRÁTKODOBÉ ZÁVÄZKY | |||
| Pôžičky a úvery | 610 | 4 991 | 2 000 |
| Splatné účty | 620 | 9 173 | 17 838 |
| počítajúc do toho: | |||
| dodávateľov a dodávateľov | 8415 | 16300 | |
| dlh voči personálu organizácie | 605 | 554 | |
| dlh voči vláde mimorozpočtové fondy | 66 | 193 | |
| dlh na daniach a poplatkoch | 87 | 791 | |
| SPOLU za sekciu V | 690 | 14 164 | 19 838 |
| ROVNOVÁHA | 700 | 42 088 | 54 658 |
Výkaz ziskov a strát podniku za roky 2008 a 2007 / tisíc rubľov.
| Názov indikátora | Kódová stránka | 2008 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Príjmy a výdavky z bežnej činnosti | |||
| Tržby (netto) z predaja tovaru, výrobkov, prác, služieb (bez DPH, spotrebných daní a podobných povinných platieb) | 303 072 | 262 081 | |
| Náklady na predaný tovar, výrobky, práce, služby | 264 050 | 231 727 | |
| Hrubý zisk | 39 022 | 30 354 | |
| Obchodné výdavky | 30 279 | 26 982 | |
| Administratívne výdavky | |||
| Zisk (strata) z predaja | 8 743 | 3 372 | |
| Ostatné príjmy a výdavky | |||
| Prijaté úroky | |||
| Percento, ktoré sa má zaplatiť | 190 | 765 | |
| Príjem z účasti v iných organizáciách | |||
| Ostatné prevádzkové výnosy | 37 | 535 | |
| Ostatné prevádzkové náklady | 385 | 495 | |
| Neprevádzkový príjem | |||
| Neprevádzkové náklady | |||
| Zisk (strata) pred zdanením | 8 205 | 2 647 | |
| Odložené daňové pohľadávky | |||
| Odložené daňové záväzky | |||
| Bežná daň z príjmu | 1 309 | 638 | |
| Čistý zisk (strata) účtovného obdobia | 6 896 | 2 009 |
Na základe týchto ukazovateľov podniku tabuľka 2.3 zobrazuje štruktúru majetku organizácie a zdroje jeho vzniku:
Majetková štruktúra organizácie
| AKTÍVA | Kódová stránka | 2007 | 2008 | Miera rastu indexu % |
|
| 1 | 2 | koniec roka | koniec roka | ||
| I. DLHODOBÝ MAJETOK | |||||
| Dlhodobý majetok | 120 | 433 | 390 | -43,00 | 90,07 |
| SPOLU za sekciu I | 190 | 433 | 390 | -43,00 | 90,07 |
| II. OBEŽNÝ MAJETOK | |||||
| Rezervy | 210 | 19 766 | 21 306 | 1540,00 | 107,79 |
| počítajúc do toho: | |||||
| suroviny, zásoby a iné podobné aktíva | 100 | 316 | 216,00 | 316,00 | |
| náklady na nedokončenú výrobu | 255 | 412 | 157,00 | 161,57 | |
| hotové výrobky a tovar na ďalší predaj | 19 391 | 20 563 | 1172,00 | 106,04 | |
| Budúce výdavky | 20 | 15 | -5,00 | 75,00 | |
| Pohľadávky (platby sa očakávajú do 12 mesiacov po dátum nahlásenia) | 240 | 18 005 | 28 400 | 10395,00 | 157,73 |
| vrátane kupujúcich a zákazníkov | 17 024 | 26 191 | 9167,00 | 153,85 | |
| Hotovosť | 260 | 3 585 | 4 447 | 862,00 | 124,04 |
| Ostatné obežné aktíva | 270 | 299 | 115 | -184,00 | 38,46 |
| SPOLU za oddiel II | 290 | 41 655 | 54 268 | 12613,00 | 130,28 |
| ROVNOVÁHA | 300 | 42 088 | 54 658 | 12570,00 | 129,87 |
Majetok organizácie k poslednému dňu analyzovaného obdobia (31.12.2008) charakterizuje vysoký podiel (99,3 %) obežného majetku a malé percento imobilizovaných prostriedkov. Majetok organizácie sa v roku 2008 zvýšil o 12 570 tisíc rubľov. (o 29,9 %). Vzhľadom na nárast majetku je potrebné vziať do úvahy, že základné imanie sa zvýšilo v menšej miere – o 24,7 %. Oneskorený nárast vlastného kapitálu v porovnaní s celkovou zmenou aktív by sa mal považovať za negatívny faktor.
Rast hodnoty aktív organizácie súvisí predovšetkým s rastom nasledujúcich súvahových pozícií aktív (v zátvorkách je uvedený podiel zmien tejto položky na celkovej sume všetkých pozitívne zmenených položiek):
Pohľadávky (platby sa očakávajú do 12 mesiacov od dátumu vykazovania) - 10 395 tisíc rubľov. (81,2 %)
Zásoby: hotové výrobky a tovar na ďalší predaj - 1172 tisíc rubľov. (9,2 %)
Hotovosť - 862 tisíc rubľov. (6,7 %)
Zároveň je najväčší nárast v pasívach súvahy zaznamenaný v nasledujúcich riadkoch:
Záväzky: dodávatelia a dodávatelia - 7885 tisíc rubľov. (50,5 %)
Nerozdelený zisk (nekrytá strata) - 6896 tisíc rubľov. (44,2 %)
Medzi negatívne zmenenými položkami súvahy je možné zvýrazniť „Ostatné obežné aktíva“ v aktíve a „Pôžičky a úvery“ v pasívach (-184 000 rubľov a - 2991 000 rubľov).
Z „Výkazu ziskov a strát“ vyplýva, že za rok 2008 organizácia získala zisk z predaja vo výške 8 743 tisíc rubľov, čo je 2,9 % z príjmov. V porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka sa zisk zvýšil o 5 370 tisíc rubľov, teda o 159,2 %.
V porovnaní s predchádzajúcim obdobím sa v aktuálnom období zvýšili tržby aj náklady na bežné činnosti (o 40 991 a 35 621 tisíc rubľov). Navyše v percentuálnom vyjadrení zmena príjmov (+15,6 %) predstihuje zmenu výdavkov (+13,8 %)
Pri štúdiu výdavkov na bežnú činnosť si treba uvedomiť, že organizácia rovnako ako minulý rok nevyužila možnosť zohľadniť všeobecné obchodné výdavky ako polofixné výdavky, vrátane ich mesačne do nákladov na výrobu (vykonané práce, služby). poskytnuté). Preto ukazovateľ „Správne výdavky“ za vykazované obdobie vo formulári č.2 chýba.
Strata z iných operácií počas sledovaného obdobia predstavovala 538 tisíc rubľov, čo je 187 tisíc rubľov. (25,8 %) je nižšia ako strata za rovnaké obdobie minulého roka. Zároveň výška straty z ostatných operácií predstavuje 6,2 % z absolútnej hodnoty zisku z predaja za analyzované obdobie.
Podnik vlastní, užíva a nakladá s majetkom, ktorý mu bol pridelený v medziach ustanovených zmluvou o postúpení majetku, s právom úplného hospodárenia.
2.2 Marketingová analýza podniku
Analýza vonkajšieho prostredia spoločnosti ukázala, že v meste vykonáva stavebné, stavebné a opravárenské práce viac ako 60 organizácií. Na základe výsledkov uvádzania bytov do prevádzky najväčší podiel na trhu výstavby komerčných rezidenčných nehnuteľností majú Housing Initiative LLC, Horizont LLC, Klyuch bytové družstvo, Alfa-Invest LLC, VKZhBI 2 CJSC, Housing Fund LLC, Skif- LLC build " a ďalšie. Podiel žiadnej z týchto spoločností však nepresahuje 15 %.
Na základe výsledkov analýzy trhu novostavby rezidenčných nehnuteľností v Barnaul neboli identifikované žiadne ekonomické subjekty dominujúce na trhu, trh výstavby komerčných rezidenčných nehnuteľností v meste Barnaul je konkurenčný.
Počas analýzy trhu sa zistil významný rozdiel v cene 1 m2. m bytovej výstavby v podaní stavebných firiem. V prvom rade je to spôsobené rozvojovou oblasťou, stavom domu (elitný, sériový), stavebným materiálom (tehla, panel, monolit). Od toho sa odvíja aj cena.
Mestskú tržnicu charakterizuje nedostatok voľných pozemkov využiteľných na bytovú výstavbu. Výplňová zástavba nedokáže uspokojiť potreby bytovej výstavby. Jedným východiskom z tejto situácie môže byť rozvoj programov na presun priemyselných podnikov mimo miest a zlepšenie dopravnej dostupnosti regiónu. Presídľovanie nízkopodlažných budov a výstavba výškových budov je jednou z hlavných rezerv mestského priestoru pre bytovú výstavbu.
Analýza konkurenčného prostredia ukázala, že Contact Plus SF má veľmi významný počet konkurentov, je to spôsobené tým, že podnik, ktorý si vybral, sa stal pred niekoľkými rokmi veľmi populárny. Preto, aby ste dosiahli svoje ciele, musíte zvoliť správnu cenovú politiku a určiť typ zákazníkov, na ktorých zacielite.
Hodnotenie silných a slabých stránok firmy, vonkajších príležitostí a hrozieb sa zvyčajne nazýva SWOT analýza (z anglických slov sila, slabosť, príležitosť a hrozba). Niekedy existuje synonymum - SVU.
Poďme analyzovať silné a slabé stránky Contact Plus SF (tabuľka 2.4).
Potenciálne externé príležitosti a hrozby pre podnik
Na identifikáciu príležitostí a hrozieb je potrebné analyzovať vonkajšie prostredie.
Ako výsledok analýzy makroprostredia boli identifikované nasledujúce príležitosti a hrozby (tabuľka 2.4):
Potenciálne vnútorné silné a slabé stránky
Na základe slabých a silných stránok spoločnosti, ako aj identifikovaných príležitostí a hrozieb zostavíme maticu SWOT analýzy (tabuľka 2.5):
Analýza tabuľkových údajov ukazuje, že Contact Plus SF má pomerne veľký trhový podiel na mestskom trhu, ako aj pozitívne finančné hospodárenie, ktoré mu umožňuje naplno využiť svoje silné stránky a vstúpiť na vzdialené trhy regiónu a dokonca aj Sibíri. V dôsledku toho by mala byť stratégia inovatívneho rozvoja spoločnosti zameraná na zavádzanie inovatívnych technológií do procesu výstavby, čo spoločnosti umožní ďalej posilňovať svoju pozíciu.
Matica podnikovej SWOT analýzy
možnosti: 1. Vstup na regionálne trhy. 2. Obchodná povesť a vysoký imidž spoločnosti. 3. Možnosť zúčastniť sa vládnych tendrov a cenových ponúk. |
Hrozby: 1. Nasýtenie trhu. 3. Zvýšenie miery inflácie. 4. Hospodárska kríza. 5. Zvýšená konkurencia. |
|
Silné stránky: 1. Vysoká kvalita ponúkaných služieb 3. Využívanie pokročilých technológií v práci. 4. Flexibilná cenová politika organizácie |
"Sila a príležitosť" 1. Rozšírenie ponuky typov služieb 2. Vstup na nové trhy. 3. Zvýšenie objemu predaja. 4. Zvládnutie nového podielu na trhu. |
"Sila a hrozby" 1. Zvýšenie počtu klientov v predchádzajúcom segmente trhu. 3. Neustále inovácie |
Slabé stránky: 1. Nie je dostatočne silný Organizačná štruktúra podnikov. 2. Nedostatok systému riadenia zásob. 2. Zvýšenie distribučných nákladov. 4. Nedostatočná mobilita v rozvoji podniku, chýbajúca stratégia riadenia. |
"Slabosť a príležitosť" 1. Štúdia riadiaceho systému. 2. Vypracovanie funkčnej schémy pre skladové oddelenie. 3. Prerozdelenie funkcií. 4. Vypracovanie stratégie riadenia. |
"Slabosti a hrozby" 1. Technická aktualizácia prostredníctvom modernizácie zariadení. 2. Znižovanie spotreby energie v sklade využívaním energeticky úsporných zdrojov. 3. Revízia cenovej politiky. 4. Zavádzanie inovácií v stavebných technológiách. |
Realizácia týchto aktivít nám umožní dosiahnuť stabilnejšiu finančnú pozíciu, získať ďalšie konkurenčné výhody a získať väčšie podiely na trhu.
Poďme určiť rozsah podnikania spoločnosti (tabuľka 2.6):
Obchodná škála SF "Contact Plus"
| Odpovede na otázky: | |
| Obchodná váha: | Rozsah podnikania v mestách Barnaul a Novoaltajsk |
| Kontakt zainteresovaných strán: | Pre svoje účely môže spoločnosť využívať nasledovné zainteresované strany: dodávatelia, spotrebitelia, korporátni klienti, úrady, zamestnanci. |
| Vzájomná prepojenosť | Vzájomnou previazanosťou druhov podnikania je predovšetkým vzťah s energetikou a palivovým priemyslom a s podnikaním výroby stavebných materiálov a nástrojov. |
| Nástroj Zoom | Vstup na nové trhy, získanie dodatočného kapitálu a nových potenciálnych zákazníkov a spolupráca s regiónmi krajiny. |
| Strategické otázky | Najdôležitejšou strategickou otázkou je zvážiť možnosť zlepšenia procesu výstavby a zavádzania nových technológií. |
| Strategické výzvy | Keď už hovoríme o propagácii svojich služieb, možno poznamenať, že spoločnosť využíva najmä imidžovú stratégiu reklamných služieb, pričom veľkú pozornosť venuje kvalite a funkčnosti. |
Na analýzu cieľov organizácie je potrebné zodpovedať dve otázky: Čo chce organizácia na trhu dosiahnuť? a Čo chce organizácia od svojich zainteresovaných strán? Analýza účelu organizácie je uvedená v tabuľke 6:
Analýza účelu organizácie
| Názov posudzovaného aspektu. | Odpovede na otázky: |
| Strategická perspektíva: | Spoločnosť by mala predovšetkým naďalej rozvíjať svoje podnikanie a intenzívne rozširovať svoj predajný trh, pričom by mala uplatňovať nové typy reklamných stratégií. |
| Typy podnikania: | Rozširovanie činnosti firmy nemá zmysel |
| pozícia | Spoločnosť sa snaží posilniť svoju pozíciu v odvetví |
| Produkty | Spoločnosť sa snaží posilniť svoj imidž ako spoločnosti vysoko kvalitných stavebných služieb |
| Diferenciácia | Snahou spoločnosti je diferencovať cenovú politiku svojich služieb |
| Zamestnanci | Spoločnosť neustále monitoruje kvalitu služieb poskytovaných svojimi zamestnancami |
| orgány | Vedenie spoločnosti je v kontakte s úradmi, zúčastňuje sa vládnych tendrov a cenových ponúk. |
| Spotrebitelia | Spoločnosť sa snaží získať nových spotrebiteľov rozširovaním funkčnosti svojich služieb |
| Spoločnosť | Spoločnosť sa snaží zlepšovať firemnú kultúru podniku založenú na otvorenosti, dôvere a spolupráci. |
Na analýzu strategickej pozície na trhu sa používa model Shell/DPM - multifaktorový model na analýzu strategických pozícií konkrétnych podnikov (obr. 2.2).
Na základe analýzy môžeme konštatovať, že dnešná pozícia spoločnosti je vo fáze stratégie rastu. Stavebníctvo je aj dnes atraktívne a spoločnosť v ňom zaujíma silné postavenie. Aj keď spoločnosť nepatrí medzi lídrov, má silnú a stabilnú pozíciu v biznise, ktorý je v zrelom veku svojho životného cyklu. Trh je mierne rastúci alebo stabilný s dobrými ziskovými maržami a bez prítomnosti iného silného konkurenta. V tomto smere sa spoločnosť musí snažiť udržať si svoju pozíciu; pozícia môže poskytnúť potrebné finančné prostriedky na vlastné financovanie a tiež poskytnúť ďalšie peniaze, ktoré možno investovať do iných perspektívnych oblastí podnikania.
Pri analýze celkovej stratégie rozvoja podniku bola použitá Anzoffova matica.
Pre spoločnosť SF „Contact Plus“ je najvhodnejšou a najbezpečnejšou stratégiou hlboký prienik na existujúci trh, avšak vzhľadom na tvrdú konkurenciu a zraniteľnosť spoločnosti voči nej je potrebné zvážiť alternatívu – teda stratégiu rozvoja tovarov (služieb), to znamená ponúkanie nových na rovnaký trh inovatívnych typov stavebných služieb.
Najvhodnejšou stratégiou pre firmu je zamerať sa na diferenciáciu. Firma sa musí zamerať na to, aby sa stala najlepšou na svojom špecializovanom trhu, a to buď zameraním sa na diferenciáciu produktov, alebo ponukou výhodných a flexibilných cien v tomto segmente.
Marketingový manažment v podniku prebieha takto:
Výhody organizácie oproti konkurentom:
vlastná výrobná základňa (opravovne, sklady);
vlastný vozový park stavebných strojov a mechanizmov;
Niektoré špecializované práce vykonávajú podriadené organizácie (inštalatérske, ventilačné práce, kladenie externých komunikačných sietí).
Spoločnosť má systém marketingového mixu. Hlavnými zložkami marketingového mixu sú: produkt (v tomto prípade hotové stavebné projekty), cena, distribučné kanály a propagácia alebo stimulácia produktu (čiže reklamná politika, ktorá je v tejto organizácii slabo rozvinutá).
Stavebné výrobky sa menia na tovar až na trhu, t.j. v procese výmeny tovaru. LLC SF "Contact Plus" má určité marketingové úsilie na propagáciu stavebných produktov na trhu, ktoré zahŕňa distribúciu, distribúciu produktov a marketingovú komunikáciu. Pre daný podnik je výber distribučných kanálov produktov, t.j. distribúcia a distribúcia stavebných výrobkov je jednou z najdôležitejších funkcií marketingu.
Môžeme hovoriť o strategických a taktických úlohách distribúcie stavebných výrobkov v LLC SF "Contact Plus". Distribúcia stavebných výrobkov zo strategického hľadiska závisí od rozloženia výrobných síl po celej krajine, ktoré zase sami predurčujú potrebu, a teda výrobu a predaj stavebných výrobkov. Preto je v širšom zmysle úlohou LLC SF „Contact Plus“ určiť prognózu umiestnenia výrobných síl do budúcnosti.
Ciele taktického rozloženia sú nasledovné:
zabezpečenie starých zákazníkov a prilákanie nových;
organizovanie včasnej a kvalitnej realizácie objednávok stavebných výrobkov;
Čo najrýchlejšie prijatie platby za vykonanú prácu a doručenie produktov zákazníkom.
Distribučné kanály v podnikoch sa rozlišujú podľa úrovní, t.j. podľa počtu obchodných sprostredkovateľov medzi výrobcami a spotrebiteľmi. Pre stavebné výrobky možno rozlíšiť štyri úrovne distribučných kanálov.
V posledných rokoch je najrozšírenejším distribučným kanálom stavebných výrobkov kanál nultej úrovne, kedy sa rozvíjajú ekonomické vzťahy pre výrobu a predaj hotových výrobkov priamo medzi stavebnou organizáciou a zákazníkmi. Zákazník, ktorý má potrebné investície a pozná podmienky zmluvného trhu, uprednostňuje spoluprácu s dodávateľom sám, pričom sa vyhýba sprostredkovateľom. Je to však pochopiteľné, keďže väčšina nehnuteľností sa stavia len na zákazku, investičné riziko je dosť vysoké a potreby spotrebiteľov sú čisto individuálne.
Zmluvná organizácia ako sprostredkovateľ medzi stavebnou organizáciou a objednávateľom sa objavuje minimálne v dvoch prípadoch: pri rozpočtovom financovaní stavby; v hromadnej výrobe stavebných výrobkov. Pri financovaní výstavby z rozpočtu sú niekedy funkcie objednávateľa a platiteľa rozdelené medzi rôzne orgány. Platiteľ v podmienkach konkurenčného rozdelenia objemov zmluvných prác nedobrovoľne vykonáva funkcie obchodného sprostredkovania, keďže v skutočnosti zastupuje záujmy objednávateľov pre organizáciu výstavby a záujmy zhotoviteľa pre objednávateľov. V prípade hromadnej výroby stavebných výrobkov môžu roly zákazníka a zákazníka patriť rôznym jednotlivcom. Telo teda často vystupuje ako zákazník komunálneho bývania miestna vláda, a v úlohe kupujúcich – fyzických a právnických osôb. Je zrejmé, že v tomto prípade sú funkcie samosprávy veľmi podobné funkciám komerčných sprostredkovateľov.
Distribučný kanál druhého stupňa okrem vyššie uvedených prác zahŕňa aj investičnú spoločnosť. Na rozdiel od zmluvnej organizácie, ktorá primárne distribuuje rozpočtové zdroje investičná spoločnosť môže akumulovať investície zo všetkých zdrojov, vrátane úspor domácností. Ak sa takéto úspory naakumulujú na bytovú výstavbu, potom ich investičná spoločnosť môže použiť na financovanie kontraktačných prác prostredníctvom zmluvných organizácií, ktoré sú často profesionálnejšie v posudzovaní podmienok kontraktačného trhu. Na tejto úrovni má proces distribúcie stavebných produktov podobu, v ktorej domácnosti investujú do investičných fondov, ktoré na zmluvnom základe lákajú zmluvné organizácie na efektívnejšie rozdeľovanie investícií medzi stavebné organizácie. Ďalej sa stavebné výrobky nakúpené investičnou spoločnosťou distribuujú medzi investorov.
Distribučný kanál tretej úrovne vzniká, keď sa v uvažovanom reťazci objaví ďalší článok - realitná kancelária. Realitná kancelária je sprostredkovateľom medzi predávajúcim a kupujúcim nehnuteľnosti. Tento obvod neposkytuje tento reťazec.
Propagácia alebo stimulácia produktov v organizácii nie je dostatočne rozvinutá. Toto je jedna z hlavných významných nevýhod organizácie. Reklamná politika nie je vypracovaná.
Spoločnosť preferuje výstavnú činnosť, uverejňovanie reklamných článkov v médiách mesta a regiónu, je publikovaná v stavebných katalógoch a špeciálnych stavebných publikáciách. Okrem toho spoločnosť už prakticky nerobí reklamné kampane.
Kapitola 3. Spôsoby, ako zlepšiť marketingovú stratégiu SF "Contact Plus"
3.1 Projekt na zlepšenie marketingových aktivít organizácie
Projekt na zlepšenie marketingových aktivít organizácie zabezpečuje implementáciu nasledujúcich vypracovaných marketingových stratégií:
1. Stratégia vzťahov s verejnosťou - PR kampane:
Táto stratégia zahŕňa predovšetkým tvorbu a distribúciu tlačených reklamných a informačných materiálov. Typy publikácií praktizované a plánované do budúcnosti: katalógy, prospekty, brožúry, letáky, plagáty (s využitím moderných technológií na demonštráciu na výstavách a seminároch), rolovacie plagáty.
vytvorenie katalógu produktov spoločnosti obsahujúceho úplný popis všetky modely podľa jedného štandardu;
Oveľa aktívnejšie sa bude využívať vizuálna reklama vo forme dia prezentácií, ktoré demonštrujú prehľadné informácie o spoločnosti a produktoch.
Informácie vo forme počítačových obrazoviek (diapozitívov) sa čoraz viac využívajú na výstavách, seminároch, okrúhlych stoloch, stretnutiach a pri návštevách delegácií z iných spoločností.
2. Stratégia predaja:
Plánovanie zdrojov na rozvoj a prevádzku obchodnej siete bolo realizované v rozsahu 5-7% skutočného objemu predaja produktov a služieb spoločnosti uskutočnených v predchádzajúcom roku. V súlade s týmto princípom sa tvorí rozpočet obchodnej siete spoločnosti.
Možné faktory, ktoré môžu negatívne ovplyvniť predaj produktov (tovarov a služieb):
Bežné negatívne faktory, ktoré môžu ovplyvniť objem predaja produktov, sú:
zvýšená konkurencia zo strany existujúcich účastníkov trhu, a to aj prostredníctvom ich uvedenia na trh nových, inovatívnych a cenovo atraktívnych stavebných materiálov a technológií;
vstup nových silných konkurentov na trh;
zlyhania v logistike dodávok a distribúcie produktov;
náhly nepredvídateľný pokles na trhu.
Možné kroky spoločnosti na zníženie vplyvu týchto faktorov:
Opatrenia spoločnosti na zníženie vplyvu faktorov, ktoré môžu ovplyvniť predaj jej produktov (práce, služby), by mali byť nasledovné:
v neustálom monitorovaní trhu a konkurentov; pravidelná aktualizácia modelového radu;
ponúkať na trh produkty európskej kvality vrátane zvýšenia inžinierskej zložky spojenej s vytváraním moderných efektívnych účtovných a manažérskych systémov
spokojnosť koncových spotrebiteľov, klientov a partnerov;
zvýšenie podielu priameho marketingu;
vývoj systémov riadenia pre všetky aspekty prevádzkových činností;
Stratégia propagácie produktu:
Spoločnosť potrebuje propagovať produkt z niekoľkých smerov:
propagovať produkty medzi konečnými spotrebiteľmi, jednotlivcami aj právnickými spoločnosťami;
informovať o výhodách vašich produktov;
udržiavanie imidžu inovatívnej spoločnosti,
Internet poskytuje nové možnosti reklamy produktov a značiek, ktoré so staršími technológiami neboli možné.
účasť na internetových výstavách;
vytvorenie informačného portálu s cieľom rozvoja tohto odvetvia a skvalitnenia služieb a prezentácie informácií;
distribúcia informácií o produktoch na súvisiacich stránkach a organizovanie spoločných reklamných projektov s partnermi.
Ciele spoločnosti:
zavádzanie nových technológií pre vývoj a prezentáciu informácií na internete;
vytvorenie virtuálnej galérie produktov spoločnosti s podrobným popisom a výhodami každého z nich;
účasť na internetových výstavách súvisiacich s oblasťou činnosti spoločnosti;
informačná podpora pre zákazníkov;
štúdium používateľských navigačných trás s cieľom analyzovať dôležitosť a dostupnosť určitých informácií na stránke;
rozšírenie informácií o produktoch spoločnosti;
vývoj spravodajskej služby stránky a rozdelenie do niekoľkých špecializovaných kanálov;
vytvorenie „fóra“ na podporu projektov a služieb spoločnosti.
Účasť na regionálnych odborných výstavách vysokej prestíže a autority, výnimočná dobrá úroveň organizácie s cieľom posilniť pozíciu spoločnosti v regiónoch.
S prihliadnutím na možnú úpravu plánu smerom k zvýšeniu počtu výstav sú v ňom zahrnuté nasledovné podujatia.
v rôznych adresároch výrobcov produktov, telefónnych zoznamoch, obchodných adresároch.
Osobitná pozornosť by sa mala venovať uverejňovaniu článkov špeciálnej technickej povahy alebo sociálneho zamerania (napríklad o výhodách práce v spoločnosti), pretože viaceré médiá sú pripravené poskytnúť výrazné zľavy pri publikovaní takýchto materiálov.
Okrem toho to umožní adresovať informácie o aktivitách spoločnosti nielen spotrebiteľom, ale aj potenciálnym manažérom spoločnosti.
Reklama na suveníry (darčeky) - veľmi efektívny spôsob, ako upevniť imidž spoločnosti medzi partnermi a spotrebiteľmi. Používa sa v spojení s inými produktovými propagačnými aktivitami, dopĺňa a zvyšuje vplyv na zákazníkov, je nositeľom jednoduchého reklamného posolstva.
Ako reklama na suveníry budú použité: suveníry so značkovými symbolmi; sériové suvenírové výrobky s gravírovaním alebo značkovými nálepkami; značkové reprezentatívne priečinky atď.; značkové kalendáre všetkých druhov, zápisníky, priania.
V poslednom období sú na stavebnom trhu negatívne trendy spôsobené krízou na svetových finančných trhoch.
Je potrebné vziať do úvahy, že nárast krízových javov v ekonomike môže priamo ovplyvniť činnosť podniku. Vývoj týchto negatívnych trendov môže viesť k odmietnutiu realizácie plánovaných investičných programov z dôvodu možného zníženia objemu úverov bankovým sektorom, poklesu objemu produkcie v dôsledku zníženia dopytu po produktoch. V dôsledku toho to môže viesť k výraznému zníženiu všetkých finančných a ekonomických ukazovateľov a zníženiu aktivít spoločnosti.
Je potrebné zlepšiť proces riadenia rizík, včas ich identifikovať, evidovať a vytvárať podklady pre prijímanie manažérskych rozhodnutí smerujúcich k zníženiu celkového rizikového profilu.
3.2 Štúdia realizovateľnosti projektu
Vypracujeme hodnotiacu analýzu navrhovaného projektu.
Na implementáciu novej marketingovej stratégie sa bude musieť spoločnosť uchýliť k dodatočným finančným prostriedkom. Spočítame náklady a posúdime ich návratnosť a efektivitu projektu.
Rozhodnutie o prijateľnosti projektu je založené na stanovení jeho ekonomického efektu.
Ekonomický efekt je konečným výsledkom činností spojených s využívaním nových (modernizovaných) zariadení, technológií a organizácie práce a výroby.
Ročný ekonomický efekt (napr.) je rozdiel medzi prínosmi projektu a nákladmi na jeho realizáciu a prevádzku.
E g = R g - Z g = ∆P - S tek - E n ∙ ∆K, (1)
E g - ročný ekonomický efekt projektu;
R g - výsledok (prínosy alebo príjem z projektu);
Z g - náklady alebo výdavky na projekt;
∆P - dodatočný zisk z realizácie akcie;
Сtek - bežné náklady na realizáciu podujatia;
∆К - počiatočná kapitálová investícia na realizáciu podujatia;
E n - štandardný koeficient ekonomickej efektívnosti kapitálových investícií (akceptovaný E n = 0,15).
Výnosy pozostávajú zo všetkých platieb za produkty vyrobené v rámci projektu a poskytnuté služby. To zahŕňa hotovostné tržby, za ktoré už bola prijatá hotovosť, a tržby, za ktoré ešte neboli prijaté platby, ale kupujúci sú zadlžení.
Výnosy z predaja sa plánujú vynásobením plánovaného objemu predaja produktov projektu trhovými alebo kontrolovanými cenami.
Ostatné príjmy zahŕňajú dotácie a ostatné príjmy (napríklad nájomné za používanie majetku projektu), ktoré spolu s príjmami z predaja poskytujú plnú výšku bežných príjmov. Výnosy zahŕňajú aj výnosy z predaja majetku projektu.
Náklady (výdavky) sa rovnajú všetkým platbám za tovary a služby použité na výrobu produktov projektu a sú rozdelené do dvoch skupín: počiatočné kapitálové investície na realizáciu projektových aktivít a priebežné náklady.
Zg = ∆K + prietok C (2)
Počiatočná investícia (∆K) je investícia potrebná na realizáciu projektu. Napríklad v tomto prípade ide o náklady na zlúčenie bánk, nákup zariadení, softvéru atď. Zahŕňajú aj náklady na výmenu alebo modernizáciu aktív, ktoré sa opotrebovali v priebehu ekonomických aktivít projektu, ako aj náklady na veľké opravy na udržanie aktív projektu v prevádzkyschopnom stave počas obdobia analýzy.
Tabuľka 3.1 uvádza počiatočné kapitálové výdavky vynaložené bankami na realizáciu projektových aktivít.
Výpočet počiatočnej investície
Počiatočná investícia teda predstavovala 190 000 rubľov.
2. Vypočítajme ďalšie priemerné ročné bežné investície na predaj produktu (tabuľka 3.2).
Ročné prevádzkové náklady (zásobník) zahŕňajú mzdy za prácu, materiál a palivo, nájomné, platby za energie, všeobecné a administratívne služby, dane, ako aj platby za iný tovar alebo služby potrebné na výrobu produktov projektu. Prevádzkové náklady vrátane výdavkov na Údržba a aktuálnych opráv znáša spoločnosť každoročne od prvého dňa uvedenia projektu do prevádzky. Prevádzkové náklady sú hradené zo všeobecných príjmov podniku. Prevádzkové (bežné) náklady zahŕňajú nesplatený dlh za služby poskytnuté projektu.
Priemerné ročné bežné investície na implementáciu stratégie
| Nákladová položka za vykazovaný rok | Množstvo / rub. |
| TV reklama; | 25000 |
| Rozhlasová reklama; | 5000 |
| Účasť na výstavách, prezentáciách; | 150000 |
| publikácia katalógu, | 5000 |
| Vydávanie reprezentatívnych materiálov v tlačiarni; | 15000 |
| Vonkajšia reklama; | 50000 |
| Suvenírové výrobky; | 15000 |
| PR - články o produktoch a službách spoločnosti; | 15000 |
| Reklama v médiách, katalógy - umiestnenie reklamy a informácií o spoločnosti a ponúkaných službách v katalógoch, katalógoch a iných médiách | 10000 |
| Modulárna reklama v printových médiách | 20000 |
| Zverejnenie výročnej správy za rok | 1500 |
| CELKOM | 311500 |
Ročné prevádzkové náklady teda predstavujú 311 500 rubľov.
Mesačné náklady budú: 25 958 RUB.
3. Vypočítajme plánovaný čistý zisk projektu:
Predpokladaný plánovaný príjem z realizácie aktivít projektu (∆P) bude:
Počet tržieb z implementácie novej marketingovej stratégie by sa mal zvýšiť približne o 20 %.
Priemerný mesačný čistý zisk z predaja služieb spoločnosti je dnes 640 000 rubľov.
Zvýšenie úrovne predaja zvýši túto sumu na 768 000 rubľov.
Dodatočný mesačný zisk z implementácie marketingovej stratégie bude celkovo 128 000 rubľov.
Celkový celkový ročný dodatočný príjem bude: 1 536 000 rubľov.
Ročný ekonomický efekt navrhovaných činností je teda:
Napríklad = ∆P - S tek - E n ∙ ∆K= 1536000 - 311500 - 0,15 * 190000 = 1 196 000 rubľov.
V tabuľke 3.3 je uvedený výpočet plánovaného čistého zisku a ziskovosti projektu:
Výpočet plánovaného čistého zisku a ziskovosti projektu
Pre výpočet ukazovateľov efektívnosti investičného projektu je potrebné vypočítať peňažné príjmy (Ct) podľa mesiacov realizácie projektu, t.j. peňažné toky z realizácie projektových aktivít (pozri tabuľku 3.3).
Peňažné toky z realizácie projektových aktivít
| mesiac | Peňažné Prietok (príjmy) (C) |
Čistý zisk (kumulatívny súčet), rub. |
| 01 | C 1 | -190 000 |
| 02 | C 2 | -116 458 |
| 03 | C 3 | -42 917 |
| 04 | C 4 | 30 625 |
| 05 | C 5 | 104 167 |
| 06 | C 6 | 177 708 |
| 07 | C 7 | 251 250 |
| 08 | Od 8 | 324 792 |
| 09 | Od 9 | 398 333 |
| 10 | Od 10 | 471 875 |
| 11 | Od 11 | 545 417 |
| 12 | Od 12 | 618 958 |
Vypočítajme ukazovatele výkonnosti projektu:
Pri výpočte ukazovateľov výkonnosti sa diskontujú peňažné toky.
Toto zohľadňuje zmeny hodnoty peňazí v priebehu času.
Diskontná sadzba je parameter, ktorý umožňuje porovnať projekt s alternatívnymi investičnými príležitosťami. Ako taká alternatíva sa zvyčajne zvažujú bankové vklady alebo investície do štátnych cenných papierov.
V prípade diskontovania je ukazovateľom čistá súčasná hodnota (NPV) (NPV - NetPresentValue).
Ukazovateľ NPV predstavuje absolútnu hodnotu príjmu z realizácie projektu s prihliadnutím na očakávanú zmenu hodnoty peňazí.
Vypočítava sa podľa vzorca:
(3)
kde I o je výška počiatočnej investície (počiatočná investícia);
C je peňažný tok z predaja investícií v čase t;
t - krok výpočtu (rok);
T - trvanie projektu (roky);
i je diskontná sadzba.
Berieme diskontnú sadzbu rovnajúcu sa 14 %. Vypočítajme NPV za 8 mesiacov.
NPV = - 190 000+ - 116458/0,74+ - 42917/0,64+30625/0,55+104167/0,47 + 177708/0,40+251250/0,35+3240632/0,25+3240632/0,235 545417/0,19 + 618958/0,16 = 12437008,42
Teda NPV na 12 mesiacov. > 0, projekt je efektívny.
Index ziskovosti je definovaný ako pomer normalizovaných prílevov (NPVt) k normalizovaným odlevom (KK) za analyzované mesiace.
(4)
Pravidlo rozhodovania:
ak PI>1, potom je projekt efektívny;
ak PI<1, то проект неэффективен;
ak PI=1, potom je to hranica a projekt si vyžaduje zlepšenie.
PI = 12437008,42/4,28/501500 = 5,8 > 0, preto je projekt účinný.
Vypočítajme dobu návratnosti projektu.
Doba návratnosti sa rovná:
Objem počiatočnej investície / Čistý zisk
190000/606416 = 0,3
Doba návratnosti v mesiacoch (Q):
0,32*12 = 4 mesiace – od momentu implementácie stratégie.
Tabuľka 3.4 uvádza porovnanie základných ukazovateľov výkonnosti podniku za rok 2008 a konštrukčnú verziu.
Ukazovatele výkonnosti investičného projektu
| Index | Základná verzia 2008 | Možnosť dizajnu (+20 %) |
| 1. Tržby z predaja, rub. | 7 680 000 | 9 216 000 |
| 2. Náklady na služby, rub. | 5 400 000 | 6 000 000 |
| 3. Hrubý zisk, rub. | 2 280 000 | 3 216 000 |
| 4. Čistý zisk, rub. | 1 550 400 | 2 186 880 |
| 5. Ziskovosť predaja služieb,% | 20,19% | 24% |
| 6. Ročný ekonomický efekt (E g), rub. | - | 1 196 000 |
| 7. Doba realizácie projektu, mesiace. | - | 2,5 |
| 8. Doba návratnosti investičného projektu (PB), mesiace. | - | 4 |
| 9. Čistá súčasná hodnota (NPV) (na 12 mesiacov), rub. | - | 12437008,42 |
| 10. Index ziskovosti (PI) | - | 5,8 |
Na základe údajov v tabuľke je možné vyvodiť nasledujúce závery. V dôsledku projektu sa zvýšili tržby, čistý zisk a ziskovosť tržieb podniku LLC SF "Contact Plus". Z tabuľky tiež vyplýva, že ukazovatele finančnej výkonnosti NPV > 0 a PI > 1.
To všetko svedčí o realizovateľnosti tohto projektu.
Záver
Organizácia marketingových aktivít podniku a ich implementácia sú teda najdôležitejšími časťami riadenia organizácie.
Organizácia marketingových aktivít závisí od situácie, v ktorej sa podnik nachádza.
Organizácia marketingových aktivít je spojená s rozhodnutím o jednom z nasledujúcich troch aspektov fungovania organizácie:
1) ukončenie určitého podnikania;
2) pokračovanie určitého podnikania;
3) prechod na určité podnikanie. Zároveň spoločnosť rozvíja stratégiu v týchto oblastiach:
1) vedúce postavenie v minimalizácii výrobných nákladov;
2) špecializácia na výrobu produktov;
3) fixácia určitého segmentu trhu.
Rozvoj marketingových aktivít zahŕňa pochopenie súčasných aktivít a analýzu produktového portfólia. Výber sa robí na základe analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku.
V kurze bola na príklade spoločnosti LLC SF "Contact Plus" vykonaná analýza vývoja podniku.
Finančná analýza spoločnosti ukázala, že sa vo všeobecnosti vyvíja dobre, ale existuje nerovnováha vlastného kapitálu a vypožičaných prostriedkov v prospech spoločnosti, v dôsledku čoho sú ukazovatele likvidity spoločnosti nízke.
Z analýzy marketingových aktivít spoločnosti vyplynulo, že spoločnosť má silné postavenie, má pomerne veľký počet stálych zákazníkov, jej zamestnanci dobre poznajú situáciu na trhu a produkty, s ktorými pracujú, navyše Spoločnosť disponuje vlastnými kancelárskymi a skladovými priestormi priaznivo situovanými z územného hľadiska, ako aj moderným softvérom. Medzi slabé stránky boli zdôraznené nedostatočne konkurencieschopné ceny, ako aj nízka podniková kultúra. Spoločnosť má schopnosť vstúpiť na nové regionálne trhy, jej postavenie na trhu však ohrozuje silná konkurencia, nestabilná ekonomická situácia, ako aj dopyt spotrebiteľov po produktoch, ktorý sa v čase mení.
Počas štúdie boli teda detailne analyzované existujúce marketingové aktivity LLC SF "Contact Plus", počas ktorých boli identifikované niektoré nedostatky.
Na základe toho bol v kapitole 3 práce navrhnutý návrh odporúčaní na zlepšenie marketingových aktivít organizácie.
Pri vývoji projektu podniku boli zohľadnené všetky vyššie uvedené faktory.
Pre navrhované realizácie bol vykonaný výpočet ekonomickej efektívnosti, ktorý ukázal, že príjmy z navrhovaných akcií prevyšovali náklady na ich realizáciu, preto bola potvrdená realizovateľnosť ich realizácie.
Tak boli zadané vedecké úlohy vyriešené a hlavný cieľ práce bol splnený.
1. Azoev G.L. Konkurencia: analýza, stratégia a prax. - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2003.
2. Ansoff I. Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2003. - 519 s.
3. Marketing: Učebnica / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, S.A. Krasilnikov a kol.- M.: Banky a burzy, UNITY, 2006.
4. Formovanie marketingových stratégií /I.V. Semenov. - 2. vyd., rev. a dodatočné - M.: Centrum marketingového výskumu a manažmentu, 2007.
5. Základy marketingu: vzdelávací a metodický komplex. - M.: RSUH, 2004.
6. Bagiev G.L. a i. Marketing: Učebnica pre univerzity / - M.: „Ekonomika“, 2003.
7. Blank I.A. Riadenie obchodu. - Kyjev: Ukrajinsko-fínsky inštitút manažmentu a podnikania, 2002.
8. Blank I.A. Vedenie obchodnej spoločnosti. - M.: Tandem, ECMOS, 2003.
9. Boddy D. Základy manažmentu. - Petrohrad: Peter, 2002.
10. Burov V.N. a iné Strategické riadenie firiem. - M.: Infra-M, 2004.
11. Bukhalkov M. Marketing. Učebnica. - M: Marketing, 2005.
12. Vaisman A. Stratégia riadenia: 5 krokov k úspechu. Za. s ním. - M.: JSC Interexpert, 2003.
13. Gorbashko E.A. Konkurencieschopnosť priemyselných výrobkov. Učebnica manuál, 2. vydanie. - Petrohrad: SPbUEF, 2006.
14. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Obchodná a obchodná technika: Učebnica pre univerzity 3. vydanie, prepracovaná, doplnková. - M: Marketing, 2008.
15. Dorodnikov V.N. Základy obchodnej činnosti: Návod, - Novosibirsk: NGAEiH, 2002.
16. Efremov V.S. Strategické plánovanie v podnikových systémoch. - M.: Finpress, 2006.
17. Ilyin A.I. Podnikové plánovanie: Výukový program v 2 častiach. Časť 1. Strategické plánovanie. - Minsk: New Knowledge LLC, 2003.
18. Karlof B. Obchodná stratégia. - M.: Ekonomika, 2006.
19. Kleiner G.B. Mechanizmy prijímania strategických rozhodnutí v podnikoch: (výsledky empirickej analýzy). - M.: Ekonomika, 2007.
20. Kotler F. Základy marketingu: Prel. z angličtiny - M.: "Rostinter", 2006.
21. Lambin Jean-Jacques. Strategický marketing. Petrohrad, Nauka, 2006.
22. Likhacheva O.N. Finančné plánovanie v podniku: Učebnica. - M.: JSC "TK Velby", 2003.
23. Milner B.Z. Teória organizácie. Priebeh prednášok - M.: INFRA-M, 2004.
24. Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Moderný podnik: konkurencieschopnosť, marketing, obnova. - M: Vneshtorgizdat, 2003.
25. Pankratov F.G. Seregina T.K. Obchodná činnosť. M.: Marketing, 2003.
27. Strategické plánovanie a riadenie. Návod. // Ed. Ivanova P.D. - Petrohrad: Peter Kom, 2001.
28. Sytsko V.E., Miklushov M.N., Moiseeva T.M. Manažment sortimentu. Komplexné hodnotenie kvality a konkurencieschopnosti tovaru pomocou počítačov: Učebnica. príspevok. - Gomel: GKI, 2008.
29. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment: Umenie rozvíjať a implementovať stratégiu: Učebnica pre univerzity / Prekl. z angličtiny Spracoval L.G. Zaitseva, M.I. Sokolovej. - M.: Banky a burzy, UNITY, 2009.
30. Trifonov Yu.V., Plekhanova A.F., Yurlov F.F. Výber efektívnych riešení v ekonomike v podmienkach neistoty. - N. - Novgorod: Vydavateľstvo Štátnej univerzity v Nižnom Novgorode, 2002.
31. Riadenie organizácie /Ed.A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: IFRA-M, 2003.
32. Utkin E.A. Strategické plánovanie: Učebnica. - M.: Vydavateľstvo Tandem, 2005.
33. Fatkhutdinov R.A. Konkurencieschopnosť: ekonomika, stratégia, manažment. - M.: INFRA-M, 2004.
34. Fatkhutdinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti produktov. - M.: JSC Business School, 2002.
35. Chandler A. Stratégia spoločnosti. - M.: Delo, 2003.
36. Čubinský A.N., Rakitová O.S. Metodika výpočtu pre hodnotenie konkurencieschopnosti produktov // Marketingový a marketingový výskum. 2002. Číslo 4.
37. Shein V. N. a kol., Corporate management. Skúsenosti z Ruska a USA. - M.: Novinky, 2003.
Boddy D. Základy manažmentu. – Petrohrad: Peter, 2002. – s. 14.
Ansoff I. Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2003. – s. 34.
Boddy D. Základy manažmentu. – Petrohrad: Peter, 2002. – s. 174.
Presne tam. - S. 214.
Boddy D. Základy manažmentu. – Petrohrad: Peter, 2002. – s. 216-217.
Lambin Jean-Jacques. Strategický marketing. Petrohrad, Veda, 2006. – s. 252.