Životný cyklus organizácie a riadenie ľudských zdrojov: hlavné etapy. Prostredie a znaky riadenia ľudských zdrojov Etapy životného cyklu organizácie a organizačná stratégia

Organizácie sa rodia, rozvíjajú, dosahujú úspech, slabnú a nakoniec zanikajú. Len málo z nich existuje neobmedzene, nikto nežije bez zmeny. Každý deň vznikajú nové organizácie. Zároveň sú každý deň navždy zlikvidované stovky organizácií. Tí, ktorí sa vedia prispôsobiť, prosperujú, tí, ktorí sú nepružní, miznú. Niektoré organizácie sa rozvíjajú rýchlejšie ako iné a robia svoju prácu lepšie ako iné. Manažér musí vedieť, v akom štádiu vývoja sa organizácia nachádza a zhodnotiť, ako dobre zodpovedá prijatý štýl vedenia tejto fáze. Preto je tento koncept rozšírený životného cyklu organizácií ako predvídateľné zmeny s určitou postupnosťou stavov v čase. Aplikovaním konceptu životného cyklu je možné vidieť, že existujú odlišné fázy, ktorými organizácie prechádzajú a že prechody z jednej fázy do druhej sú skôr predvídateľné ako náhodné.

Životný cyklus s organizáciou priamo a úzko súvisí životný cyklus produktu– časový interval, ktorý zahŕňa niekoľko etáp, z ktorých každá sa vyznačuje osobitnou povahou procesu zmeny objemu výroby v čase. Je potrebné rozlišovať: celý životný cyklus výrobkov; životný cyklus produktu vo výrobnom sektore; životného cyklu produktov v spotrebiteľskom sektore. Celý životný cyklus výrobku zahŕňa čas vzniku, trvanie výroby a čas používania výrobkov spotrebiteľmi. Tento koncept sa používa na plánovanie marketingových a dodávateľských a predajných aktivít, organizovanie popredajného servisu produktov, výber adekvátnych foriem riadenia a vytváranie potrebných štrukturálnych väzieb.

Koncept životného cyklu získal veľkú pozornosť v literatúre o prieskume trhu. Životný cyklus sa používa na vysvetlenie toho, ako produkt prechádza fázami narodenia alebo formovania, rastu, zrelosti a poklesu. Organizácie majú niektoré výnimočné vlastnosti, ktoré si vyžadujú určitú úpravu koncepcie životného cyklu. Jednou z možností, ako rozdeliť životný cyklus organizácie na vhodné časové obdobia, je Ďalšie kroky.

1. Etapa podnikania. Organizácia je v plienkach, vytvára sa životný cyklus produktu. Ciele sú stále nejasné, tvorivý proces plynie voľne a postup do ďalšej fázy si vyžaduje stabilný prísun zdrojov.

2. Štádium kolektívnosti. Vyvíjajú sa inovačných procesov v predchádzajúcej fáze sa formuje poslanie organizácie. Komunikácia v rámci organizácie a jej štruktúra zostáva v podstate neformálna. Členovia organizácie trávia veľa času rozvíjaním mechanických kontaktov a preukazujú vysokú úroveň odhodlania.

3. Etapa formalizácie a riadenia. Stabilizuje sa štruktúra organizácie, zavádzajú sa pravidlá, definujú sa postupy. Dôraz sa kladie na inovačnú efektívnosť a udržateľnosť. Rozhodovacie a rozhodovacie orgány sa stávajú vedúcimi zložkami organizácie. Zvyšuje sa úloha vrcholového manažmentu organizácie, proces rozhodovania sa stáva vyváženejším a konzervatívnejším. Úlohy sú vyjasnené tak, aby odchod niektorých členov organizácie nepredstavoval pre ňu vážne ohrozenie.

4. Štádium vývoja štruktúry. Organizácia zvyšuje produkciu produktov a rozširuje trh služieb. Lídri identifikujú nové možnosti rozvoja. Organizačná štruktúra sa stáva zložitejšou a zrelšou. Rozhodovací mechanizmus je decentralizovaný.

5. Štádium poklesu. V dôsledku konkurencie a zmenšujúceho sa trhu organizácia čelí poklesu dopytu po svojich produktoch alebo službách. Lídri hľadajú spôsoby, ako sa udržať na trhoch a využiť nové príležitosti. Potreba pracovníkov, najmä tých najcennejších špecialít, sa zvyšuje. Počet konfliktov často narastá. Do manažmentu prichádzajú noví ľudia, aby sa pokúsili zastaviť klesajúci trend. Mechanizmus vývoja a rozhodovania je centralizovaný.

Hlavné etapy životného cyklu organizácie sú graficky znázornené na obr.

Na obrázku časť krivky, ktorá má pozitívny sklon, odráža štádiá vzniku, rastu a zrelosti organizácie, druhá časť s negatívnym sklonom odráža štádium úpadku organizácie.

Pri vytváraní organizácie, keď tvorivý proces voľne plynie, sa prejavuje túžba po stabilnom a trvalo udržateľnom rozvoji. V tomto prípade sa riešia dve úlohy – zabezpečenie prístupu k potrebným zdrojom a zvládnutie mechanizmu konkurencie. Kľúčová úloha Tu vstupuje do hry situačná analýza a získavanie objektívnych informácií.

Hlavným kritériom pri výbere typu riadenia by malo byť udržanie stabilnej rovnováhy medzi konzistentnosťou a inováciami, vykonávanie efektívnych činností v súčasnosti pri súčasnom plánovaní budúcnosti.

Vyspelosť organizácie sa prejavuje v tom, že sa kladie dôraz na efektivitu inovácií a stabilitu, zvyšuje sa produkcia produktov a rozširuje sa trh služieb, manažéri identifikujú nové príležitosti pre rozvoj organizácie. To všetko je zamerané na zabezpečenie strategickej životaschopnosti organizácie, udržanie a posilnenie stabilnej pozície na trhu. V štádiu zrelosti je obzvlášť dôležité pravidelne a včas upravovať štruktúru riadenia organizácie, zrušiť orgány, ktoré splnili svoju úlohu, včas zaviesť nové divízie do štruktúry, vytvoriť dočasné cielené štrukturálne jednotky na riešenie určitých problémov, prideliť špecialistov na analyzovať stav vecí a rozvíjať vyhliadky rozvoja atď.

Najviac naznačuje koncept životného cyklu charakteristické príznaky kolaps organizácie, prejavujúci sa v štádiu úpadku. Patria sem najmä:

Zníženie dopytu sprísňuje konkurenciu a komplikuje jej formy;

Zvyšuje sa konkurenčná sila dodávateľov;

Úloha ceny a kvality v konkurencii sa zvyšuje;

Zložitosť riadenia zvyšovania výrobnej kapacity sa zvyšuje;

Proces vytvárania produktových inovácií sa stáva zložitejším;

Ziskovosť klesá.

Ciele a funkcie služby personálneho manažmentu Služba personálneho manažmentu je funkčný celok, bez priamej účasti na hlavných činnostiach zabezpečuje normálne fungovanie organizácie. Služba personálneho manažmentu je súbor špecializovaných štrukturálnych jednotiek v oblasti podnikového manažmentu spolu s úradníkmi v nich zamestnanými, ktorých cieľom je riadiť personál v rámci zvoleného personálna politika. Práca personálnych služieb má dva smery: taktické a strategické. V rámci taktického smerovania prebieha priebežná personálna práca na formovaní pracovných zdrojov. Podstatou personálnej práce v tomto smere je určiť, čo presne, kým, ako a s akou pomocou sa má v praxi robiť tento moment v oblasti personálneho manažmentu. Riešenie týchto každodenných úloh je založené na administratívnych metódach. Strategické smerovanie práce personálnych služieb je zamerané na formovanie personálnej politiky organizácie, to znamená systému teoretických názorov, predstáv, požiadaviek, praktických činností v oblasti práce s personálom, jej hlavných foriem a metód. Funkcie personálneho manažmentu Funkcie personálneho manažmentu sú špecifické druhy manažérskej práce, ktoré tvoria cyklický proces personálneho manažmentu. Funkcie služby personálneho manažmentu určujú jej organizačnú štruktúru. Existuje niekoľko prístupov ku klasifikácii funkcií riadenia ľudských zdrojov. Z hľadiska zamerania práce s personálom: 1. Sociálna funkcia. Odráža sa v zabezpečovaní zamestnanosti, bezpečných pracovných podmienok a ochrane práce. 2. Normatívne alebo regulačné. Prejavuje sa vo vytváraní pracovných podmienok, dodržiavaní pracovnoprávnych predpisov, pravidiel ochrany práce a riešení pracovných sporov. Táto funkcia vyplýva z postavenia personálnej služby ako systému riešenia konfliktov medzi záujmami organizácie a záujmami zamestnancov a ostatných subjektov personálneho manažmentu. 3. Vzdelávacie. Odráža sa v spôsoboch motivácie zamestnancov. 4. Informačné a analytické. Pozostáva z informačnej podpory činnosti organizácie. 5. Test. Umožňuje personálnej službe sledovať aktuálnu situáciu v rámci organizácie aj na trhu práce. Podľa charakteru vykonávanej práce: Vedenie kancelárie (príprava objednávok pre personál, vedenie výkazov práce a iné funkcie). Administratívna činnosť (prijatie základných legislatívnych ustanovení v oblasti organizácie a odmeňovania, záver kolektívne zmluvy ). Zamestnanie (nábor, oboznámenie sa s pracoviskom, preloženie). Funkcie personálneho rozvoja (školenie, personálne hodnotenie, riadenie kariéry zamestnancov). Funkcie udržiavania a stabilizácie personálu (materiálne odmeňovanie, sociálne záležitosti). Skupina heterogénnych funkcií - riadenie disciplíny, pracovné podmienky a bezpečnosť, kontrola pracovných vzťahov. Nasledujúce hlavné funkcie personálnej služby stredného a veľkého podniku sa zvyčajne nazývajú: - poskytovanie personálu; školenie, preškoľovanie a ďalšie školenie personálu; - evidencia pracovnoprávnych vzťahov; organizácia odmeňovania; identifikácia sociálneho napätia v tíme a jeho odstránenie; - rozvoj vzťahov s orgánmi robotníckej samosprávy; koordinácia prác na stabilizáciu pracovných podmienok a dodržiavanie bezpečnostných predpisov; poskytovanie kvalifikovaného personálu pre každú divíziu organizácie. V tabuľke sú uvedené hlavné typické funkcie a úlohy služby personálneho manažmentu. Funkcie Náplň úloh vo funkčnom bloku Stanovenie personálnych požiadaviek Plánovanie kvalitných personálnych požiadaviek. Výber metód na výpočet kvantitatívnych požiadaviek na personál. Plánovanie kvantitatívnych požiadaviek na personál. Poskytovanie personálu Príjem a analýza marketingových (v personálnej oblasti) informácií. Vývoj a používanie nástrojov na splnenie personálnych potrieb. Výber personálu, jeho obchodné hodnotenie. Personálny rozvoj Plánovanie a realizácia kariéry a kariérnych posunov. Organizácia a vedenie školení. Využitie personálu Stanovenie obsahu a výsledkov práce na pracovisku. Priemyselná socializácia. Predstavenie personálu, jeho adaptácia na prácu. Organizácia pracovných miest. Zabezpečenie bezpečnosti práce. Uvoľnenie personálu. Motivácia pracovných výsledkov a personálneho správania Riadenie obsahu a procesu motivácie pracovného správania. Riadenie konfliktov. Využitie peňažných motivačných systémov: mzdy, účasť zamestnancov na zisku a kapitáli podniku. Použitie nepeňažných motivačných systémov: skupinová organizácia a sociálna komunikácia, štýl a metódy vedenia, regulácia na pracovisku. Právna a informačná podpora procesu personálneho manažmentu Právna úprava pracovnoprávnych vzťahov. Personálne účtovníctvo a štatistika. Informovanie tímu a externých organizácií o personálnych otázkach. Rozvoj personálnej politiky. Moderné personálne služby sú zamerané na implementáciu inovatívnych funkcií, medzi ktoré patrí: = určovanie personálnych potrieb, ako pre súčasné obdobie, tak aj pre budúcnosť; = vypracovanie časti „Personál“ obchodného plánu organizácie; = certifikácia pracovných miest a vypracovanie pracovných plánov; = rozvoj systémov preverovania odborných a osobnostných kvalít uchádzačov o voľné pozície; = plánovanie personálnej rezervy a kariéry zamestnancov; = výskum na zistenie motivácie pracovníkov pracovať; = rozvoj inovatívneho správania a tvorivej úrovne zamestnancov; = výskum na vytvorenie efektívnych pracovných tímov; = analýza príčin a riešenia pracovných konfliktov a pod. . Divízie, ktoré nesú funkcie personálneho manažmentu, možno považovať v širšom zmysle za službu personálneho manažmentu. Špecifické miesto a úloha tejto služby v celkovom systéme riadenia organizácie sú určené miestom a úlohou každej špecializovanej jednotky personálneho manažmentu a organizačným postavením jej priameho nadriadeného. Vo veľmi všeobecný pohľad Pri tvorbe projektu organizačnej štruktúry je potrebné brať do úvahy štyri skupiny faktorov: 1) vonkajšie prostredie a infraštruktúra, v ktorej organizácia pôsobí; 2) technológia a typ práce spoločné aktivity; 3) charakteristika personálnej a firemnej kultúry; 4) prototypy a už existujúce a osvedčené efektívne organizačné štruktúry podobných organizácií. Východiskové údaje pre vybudovanie organizačnej štruktúry riadenia sú: - výpočet počtu úrovní riadenia; - výpočet počtu zamestnancov; - štandardné riadiace štruktúry. Pri budovaní organizačnej štruktúry treba dodržiavať tieto zásady: Flexibilita. Charakterizuje schopnosť rýchlo sa prispôsobiť zmenám, ktoré nastávajú v personáli a výrobe. Centralizácia. Spočíva v rozumnej centralizácii funkcií zamestnancov v oddeleniach a službách podniku s presunom funkcií operatívneho riadenia na nižšiu úroveň. Špecializácia. Je zabezpečené, že ku každej divízii sú priradené určité riadiace funkcie. Štandardné ovládanie. Súlad ega racionálne číslo každý manažér má podriadených: vrcholová úroveň - 4-8 ľudí, stredná úroveň (funkční manažéri) - 8-10 ľudí, nižšia úroveň (majstri, tímy) - 20-40 ľudí. Jednota práv a povinností. Znamená to, že práva a povinnosti oddelení a zamestnancov musia byť v dialektickej jednote. Rozdelenie právomocí. Líniový manažment zabezpečuje rozhodovanie o uvoľnení produktu a funkčný manažment zabezpečuje prípravu a realizáciu rozhodnutí. Ekonomický. Charakterizuje dosiahnutie minimálnych požadovaných nákladov na vybudovanie a údržbu organizačnej riadiacej štruktúry. Organizačnú formu možno chápať ako kombináciu dvoch dôležitých pojmov: = organizačná a právna forma; = parametre organizačnej štruktúry (typ štruktúry, kapacita jednotlivých divízií, vlastnosti konfigurácie štruktúry atď.). Schopnosť systému reagovať na prostredie, definovaná ako jeho adaptácia, musí byť zohľadnená pri navrhovaní organizačnej štruktúry a vykonávaní výrobných, riadiacich a iných činností. Riadiaca štruktúra je akceptovaná forma deľby práce v systéme personálneho manažmentu, priraďujúca zodpovedajúce riadiace funkcie jednotlivým službám a zamestnancom. Súhrn všetkých funkcií a riadiacich orgánov určuje organizačnú štruktúru systému personálneho a výrobného riadenia. Akákoľvek organizačná štruktúra po prvé zahŕňa počet a typy riadiacich prepojení na každej úrovni, po druhé, stanovuje relatívnu polohu, prepojenia a podriadenosť týchto prepojení, po tretie, definuje ciele, ciele, práva a povinnosti každého prepojenia, a zoznam a Objem vykonávaných všeobecných a špeciálnych funkcií, po štvrté, charakterizuje počet a odbornú kvalifikáciu personálu. V rámci každého systému alebo subsystému možno rozlíšiť tieto vzájomne sa ovplyvňujúce faktory alebo prvky: = ľudia, zamestnanci podieľajúci sa na realizácii hlavných úloh organizácie; = prostriedky, predmety práce dostupné pre daný podnik; = informácie, komunikácie, ktoré vytvárajú spojenie medzi ľuďmi a predmetmi ich činnosti. Hlavné väzby a vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry medzi personálom a vedúcimi služieb môžu byť dvojakého typu: vertikálne - prepojenia podriadenosti a riadenia, horizontálne - prepojenia vzťahov a spolupráce rovnocenných prvkov. Vertikálne spojenia zase môžu byť lineárne a funkčné. Lineárne spojenia zabezpečujú povinnú podriadenosť vo všetkých otázkach riadenia, napríklad riaditeľ - vedúci predajne - majster - robotník; funkčné spojenia vyžadujú podriadenosť pre určitú skupinu personálnych problémov, napríklad výber, školenie, umiestnenie, hodnotenie, motivácia atď. Dôležitou charakteristikou hlavných spojení je miera ovládateľnosti, rozsah a rozsah vedenia, určený počtom podriadených pracovníkov alebo väzieb na jedného manažéra. Na stanovenie škály horizontálnych väzieb sa používa ukazovateľ celkového počtu zamestnancov alebo väzieb, s ktorými sa v procese riadenia vyskytujú potrebné kontakty. Postupnosť činností pri vytváraní personálnej služby Pre optimalizáciu finančných a časových nákladov pri vytváraní personálnej služby je možná nasledovná postupnosť prác. 1. Vykonajte všeobecnú diagnostiku účinnosti funkčnej interakcie medzi štrukturálnymi divíziami organizácie a selektívnu analýzu obchodného potenciálu určitých kategórií zamestnancov, identifikujte „body bolesti“, ktoré si vyžadujú prioritnú „liečbu“ pomocou nových vytvoril službu personálneho manažmentu. 2. Na základe získaných informácií urobiť komparatívnu analýzu skutočného stavu organizačnej kultúry s predstavou manažmentu o jej úrovni, vypracovať plán priorít a dlhodobých opatrení na zosúladenie organizačnej kultúry so strategickými cieľmi podniku. 3. Upraviť navrhovanú organizačnú a personálnu štruktúru personálnej služby a spresniť objem finančných nákladov na jej vytvorenie a zabezpečenie efektívneho fungovania. 4. Vybrať dodatočný personál pre službu a vyškoliť špeciálne pridelených zamestnancov (ak je to potrebné) v moderných technológiách na štúdium obchodného potenciálu personálu a jeho „zacielenie“ na dosiahnutie cieľov organizácie. Formovanie organizačnej štruktúry systému manažérstva zahŕňa tieto etapy: = štruktúrovanie cieľov systému personálneho manažmentu; = určenie zloženia riadiacich funkcií, ktoré umožňujú realizovať ciele systému; = formovanie zloženia subsystémov organizačnej štruktúry; = vytváranie spojení medzi subsystémami organizačnej štruktúry; = určenie práv a povinností subsystémov; = výpočet náročnosti funkcií a počtu subsystémov; = budovanie konfigurácie organizačnej štruktúry. Po určení funkčnej štruktúry personálnej služby, jej útvarov (útvarov, úradov), problematiky úloh každého štruktúrneho útvaru, jeho funkcií, počtu a pracovnej štruktúry zamestnancov, ich pracovných povinností, ako aj vzťahov medzi zamestnancami. jednotky medzi sebou v rámci personálnej služby a s ostatnými oddeleniami podniku atď. Kvantitatívne zloženie služby personálneho manažmentu je určené organizačnými štruktúrami a Chartou organizácie. Zohľadňujú sa tieto faktory: celkový počet zamestnancov organizácie; rozsah činností organizácie, jej rozsah; sociálne charakteristiky organizácie, štrukturálne zloženie jej zamestnancov; technická podpora pre manažérsku prácu. Kvalifikačný adresár stanovuje kategórie pozícií a ich názvy.

Všetko je regulované, prúdi pozdĺž vypočítaných kanálov,
dokončí svoj okruh v plnom súlade
so zákonom a pod jeho ochranou.

I. Ilf, E. Petrov. Zlaté teľa

Podľa organického prístupu k riadeniu môže byť fungovanie organizácie na časovej škále reprezentované pojmami životný cyklus, čo znamená tak procesuálnosť vývoja, ako aj jeho etapovitosť.

Odborníci sa napriek prebiehajúcim diskusiám spravidla zhodujú v tom, že celý životný cyklus organizácie nevyhnutne zahŕňa také etapy, ako je vznik organizácie, jej intenzívny rast alebo „reprodukcia“, stabilizácia a kríza (recesia). Navyše, posledná etapa nemusí nevyhnutne skončiť „smrťou“ alebo likvidáciou organizácie. Za celkom možnú sa považuje aj možnosť jeho „oživenia“ alebo „transformácie“ (obr. 2.4).

Ryža. 2.4.
1 - vznik organizácie, 2 - intenzívny rast, 3 - stabilizácia, 4 - kríza.

V súlade s konceptuálnosťou a štádiami rozvoja organizácie ani jeden podnik (podnik) nemôže zostať príliš dlho v tom istom stave, ale vždy prechádza niekoľkými fázami svojho vývoja, z ktorých každá je nahradená nasledujúcim , ale často nie ľahko, ale so skúsenosťami s ťažkosťami, rozpormi. Existuje niekoľko úrovní posudzovania takéhoto fázovania. Obdobia, ktoré spoločnosť prežíva v rámci rovnakého typu hodnotových systémov a stanovujúcich predovšetkým špecifiká manažérskych úloh v určitom období fungovania organizácie, budeme nazývať - etapy; obdobia, v ktorých organizácia zásadne mení vnútorné hodnoty a orientácie - cyklov rozvoj.

Etapy rozvoja organizácie

Prvou fázou vývoja organizácie je jej tvorenie. V tejto fáze je pre organizáciu dôležité nájsť produkt, ktorý môže ponúknuť spotrebiteľovi. Ak sa organizácii podarí nájsť svoje miesto na trhu a „propagovať“ svoj produkt, môže prejsť do ďalšej fázy – intenzívny rast. V druhej fáze rozvoja organizácia rastie, zvyšuje sa objem predaného tovaru, zvyšuje sa počet zamestnancov, počet pobočiek, divízií a oblastí činnosti. Ak sa organizácii podarí udržať sa na vlne, stabilizovať zdroje príjmov a presadiť sa na trhu ako plnohodnotný agent, potom môže prejsť do tretej fázy – stabilizácia. V tejto fáze je dôležité, aby organizácia čo najviac stabilizovala svoju činnosť. K tomu sa snaží znižovať výrobné náklady znižovaním nákladov a maximalizáciou štandardizácie vlastných činností. Obyčajne je v dôsledku variability trhu a spotrebiteľa obmedzený životný cyklus produktu ponúkaného organizáciou, čo ovplyvňuje aj stupeň rozvoja organizácie. Po stabilizačnej fáze môže organizácia prirodzene prejsť do ďalšej fázy – kríza, ktorý je charakterizovaný spravidla poklesom prevádzkovej efektívnosti pod hranicu rentability, stratou miesta na trhu a prípadne aj smrťou organizácie.

Organizácia môže prežiť a postúpiť do ďalšieho vývojového cyklu len vtedy, ak dokáže nájsť nový produkt, ktorý je pre spotrebiteľov atraktívny a zaujme nové miesto na trhu. Ak sa to podarí, môže v transformovanej podobe opäť zažiť fázy formovania, intenzívneho rastu a stabilizácie, ktoré nevyhnutne vystrieda nová kríza. Pri rozvoji organizácie sú krízy nevyhnutné. Podľa manažérskych konzultantov aj tie najkonzervatívnejšie spoločnosti, vyznačujúce sa stabilným postavením na trhu, zažívajú krízy aspoň raz za 50-60 rokov. Pre meniace sa ruské podmienky môže fáza vývoja trvať rok a pol a často aj niekoľko mesiacov.

Analýza príbehu úspešných spoločností umožňuje zvýrazniť nasledovné hlavné črty cieľovej orientácie organizácie v rôznych fázach jej vývoja.

1. Fáza formovania- v podmienkach trhových vzťahov určovanie cieľa prostredníctvom objasňovania predstáv o klientovi, jeho špecifických potrieb a korelácie s predstavami o cieľoch činnosti organizácie.
2. Fáza konsolidácie na trhu so zameraním na vyhľadávanie a produkciu ďalších (okrem tých, ktoré sa osvedčili najlepšia strana) tovarov a služieb, rozširovanie okruhu spotrebiteľov, dodávateľov a partnerov, ako aj upevňovanie vlastného jedinečného imidžu. A keďže dosiahnutie stanoveného cieľa často zahŕňa expanziu zo strany organizácie, je potrebné byť pripravený na odpor konkurentov. Dôležitou črtou organizácie v tejto fáze je teda jej pripravenosť bojovať.
3. Stabilizačná fáza sa na prvý pohľad javí ako ten istý drahocenný sen, o ktorý sa organizácia snažila od samého začiatku. Hlavným cieľom sledovaným v tejto fáze je však konsolidáciu toho, čo sa už dosiahlo- nebude vyžadovať od organizácie menej, ak nie viac úsilia, ako ciele predchádzajúcich etáp. Je to spôsobené tým, že problémy, ktoré je potrebné v tejto fáze vyriešiť, sú prevažne interného charakteru, teda súvisia so samotnou organizáciou. Ak bola prvá etapa charakterizovaná určitou „vášňou otcov zakladateľov“, čo znamená určitým množstvom inšpirácie a nadštandardnej kreativity, ktorá určovala úspech podniku, a druhá - vzrušením z boja, potom pre tretie etapa taká požiadavka, ako je dodržiavanie vnútorných noriem (a bez akejkoľvek kreativity), sa stáva rozhodujúcou. Úspech organizácie v tejto fáze závisí od jej „autenticity“ voči vzorcom existujúcim vo vonkajšom prostredí. Niekedy to môže viesť k odmietnutiu predchádzajúcej životnej histórie organizácie, čo sa najčastejšie realizuje vo forme vytvárania mýtu.
4. Krízové ​​štádium Organizácia je najťažšou etapou svojej existencie, pretože je to odolnosť voči kríze a hľadanie východísk z kritického stavu a hľadanie alternatív.

V každej fáze organizácia implementuje špecifickú stratégiu rozvoja. Pohľad na organizáciu cez prizmu fáz vývoja umožňuje presnejšie identifikovať jej hlavný cieľ a strategické nastavenia a orientácie. Navyše je možné určiť, do akej miery sú primerané vnútornej situácii v organizácii (tabuľka 2.2).

Cykly organizačného rozvoja

Ak však porovnáme vlastnosti vnútropodnikových nastavení regul riadiace činnosti, uvidíme, že nielen úlohy etapy sú dôležité pre pochopenie tých činností, ktoré manažment vykonáva v konkrétnom období existencie organizácie. Nemenej významný je všeobecný cieľ, nastavenie hodnoty firmy počas určitého obdobia existencie.

Tabuľka 2.2. Korelácia fáz životného cyklu, typov organizačnej stratégie a personálnych charakteristík

Etapa. Cieľ	Typ stratégie. Stručný opis	Stručný popis stratégie	Charakteristika personálu
Tvorenie. „Uplatnenie“ na trhu tovarov/služieb	Podnikateľský. Upútajte pozornosť na produkt, nájdite svojho spotrebiteľa, organizujte predaj a servis, staňte sa atraktívnym pre klienta	Akceptované sú projekty s vysokým stupňom finančného rizika a minimálnym počtom akcií. Zdroje nestačia na splnenie všetkých požiadaviek zákazníkov. Dôraz sa kladie na rýchlu implementáciu okamžitých opatrení	Zamestnanci musia byť inovatívni, proaktívni, kooperatívni, dlhodobo orientovaní, ochotní riskovať a nebáť sa zodpovednosti. Nízka fluktuácia vedúcich zamestnancov
Intenzívny rast. "Reprodukcia systémov"	Dynamický výška. Zvyšujúci sa rast objemu a kvality služieb a tým aj počtu stavieb	Miera rizika je nižšia. Neustále porovnávanie aktuálnych cieľov a budovanie základov pre budúcnosť. Písomná evidencia firemných zásad a základných postupov	Organizačné nasadenie, úzka súhra, flexibilita v meniacich sa podmienkach, problémová orientácia personálu
Stabilizácia. Konsolidácia na trhu, úspech maximálna úroveň ziskovosť	Ziskovosť. Udržiavanie systému v rovnováhe	Dôraz sa kladie na udržanie existujúcich úrovní ziskovosti. Minimalizácia nákladov, možné ukončenie nájmu. Systém riadenia je dobre prepracovaný. Boli vytvorené a v platnosti rôzne procedurálne pravidlá.	Zamestnanci dosahujúci maximálne výsledky (množstvo a kvalita) pri nízkych nákladoch a nízkom riziku
recesia. Ukončenie nerentabilnej, nákladnej výroby Oživenie	Likvidácia. Likvidácia časti výroby, predaj s maximálnym prínosom, finančným aj psychickým	Predaj majetku, eliminácia možných strát, v budúcnosti - zníženie počtu zamestnancov	Pracovníci neviazaní na firmu, ochotní pracovať krátkodobo, úzko zameraní
	Podnikateľský-telská/Likvidácia. Znižovanie objemov, hľadanie nového produktu a spôsoby optimalizácie činností	Hlavná vec je zachrániť podnik. Prijímajú sa opatrenia na zníženie nákladov s cieľom krátkodobo prežiť a získať stabilitu z dlhodobého hľadiska.	Flexibilita voči meniacim sa podmienkam, zameranie sa na dlhodobé ciele, obetavosť, ochota znášať dočasné nepohodlie v podmienkach a plate

Organizační konzultanti analyzovali niekoľko dlhodobo etablovaných firiem a všimli si, že organizácie prechádzajú iný časový cyklus, dlhšia ako etapa jedna, v ktorej možno rozlíšiť štyri rôzne typy hodnotových systémov.

1. Postoj charakteristický pre vývojový cyklus organizácie “ večierok”, uprednostňuje hodnoty medziľudskej komunikácie, vytvára vnútrofiremnú integritu založenú na osobných kontaktoch, angažovanosti všeobecné zásady komunikácia a podobné ľudské vlastnosti.
2. Postoj charakteristický pre vývojový cyklus organizácie tzv “ mechanizácie”, sa spája s pochopením hodnoty usporiadania, istoty činnosti a vnútornej organizácie. Práve počas tohto vývojového cyklu organizácia najprv čelí potrebe nahradiť zamestnancov, ktorí dobre zapadajú do osobnej, neformálnej štruktúry, ale nemôžu byť efektívnymi špecialistami.
3. Postoj sa prejavil počas vývojového cyklu “ internépodnikanie”, hlása potrebu maximálnej účasti každého zamestnanca na „podnikateľskom procese“. Táto myšlienka hodnôt naznačuje, že každý zamestnanec organizácie by mal pristupovať k realizácii svojich aktivít ako podnikateľ, ktorý predstavuje produkt na trhu. A preto každý zamestnanec musí dobre poznať svojho klienta (aj interného), jeho potreby a prácu, aby sa jeho produkt predával.
4. Inštalácia špecifická pre etapu “ kontrola kvality” , sa spája s plným zameraním každého na kvalitu. V rámci tohto cyklu sa musí každý zamestnanec organizácie zaoberať problémom kvality (súlad s predstavami zákazníka o tom, čo sa požaduje) konečného produktu, a preto každého medziproduktu (polotovary) musí mať najvyššiu možnú kvalitu. Aj keď samotný problém pochopenia kvality si bude vyžadovať aj objasnenie – čo sa myslí pod kvalitou konkrétneho produktu. Pre niekoho bude nadčasový zapaľovač považovaný za kvalitný, no pre niekoho trendový kúsok, dokonca vyrobený z veľmi krehkého materiálu.

Pohľad na organizáciu cez prizmu vývojových cyklov nám umožňuje presnejšie identifikovať jej hlavné hodnotové systémy a orientácie, špecifikovať úlohy, ktorým organizácia čelí, ako aj črty manažérskych prístupov a personálneho obsadenia.

Zhrnutie

1. Na pochopenie špecifík konkrétneho podniku (podniku) je potrebné analyzovať prvky, ktoré tvoria organizáciu: ciele, štruktúra, manažment, financie, personál, technológia.
2. Všetky prvky organizácie musia navzájom korešpondovať. problémy organizácie – tým viac, čím disonantnejšie sú prvky organizácie.
3. S vedomím cieľa môžeme zvoliť adekvátnu technológiu so zameraním na dostupné zdroje (finančné aj ľudské), ako aj systém riadenia.
4. Život organizácie prebieha podľa určitých zákonov: štádium formovania je nahradené štádiom intenzívneho rastu, ktorý môže prejsť do štádia stabilizácie a potom úpadku.
5. Ak sa organizácii podarí presadiť sa na trhu, potom môže prejsť niekoľkými cyklami svojho vývoja, dlhšími obdobiami, ktoré sa navzájom líšia hodnotovými systémami a orientáciou organizácie. Prvý cyklus sa vyznačuje osobitnou pozornosťou na vnútornú atmosféru, vytváraním priaznivého (rodinného) spôsobu života, ďalší - túžbou po maximálnej formalizácii, potom - zameraním na vytváranie podnikateľského potenciálu a potom - túžbou po maximálnej kvalita produktu.

Kontrolné otázky

1. Formulovať hlavné úlohy riadiacich činností.
2. Aká je potreba personálneho manažmentu?
3. Vysvetlite, čo je hlavnou úlohou lídra, administrátora, organizátora, manažéra?
4. Vymenujte prvky organizácie.
5. Aký je rozdiel medzi misiou a víziou?
6. Aké druhy spoločných činností možno určiť technológiou výroby?
7. Aké formy riadenia poznáte?
8. Aké charakteristiky personálu sú určené typmi spoločných činností?
9. Akými cyklami prechádza organizácia vo svojom vývoji?
10. Popíšte fázy vývoja organizácie.

Predchádzajúce

Čítania Rešetnevského. 2013

2. Je potrebné kontrolovať personálnu politiku, či je v súlade so zavedenými tradíciami v podniku pri práci s personálom, známym a ním akceptovaným. Mali by ste tiež vziať do úvahy psychologickú klímu v podniku, potenciálne schopnosti zamestnancov a zmeny vo vonkajšom prostredí. Preto je vhodné vykonať sociologický výskum s cieľom preštudovať reakciu tímu na zvolenú personálnu politiku a na základe materiálov územnej služby zamestnanosti analyzovať situáciu na trhu práce vo vzťahu k dopytu po pracovníkov rôznych profesií, úrovní zručností a profilov odbornej prípravy.

3. Okrem zohľadnenia špecifík organizácie je dôležitá integrita zvolenej politiky. Pri výbere personálu možno najať najaktívnejších a najproaktívnejších pracovníkov a pri hodnotení efektivity práce sa uprednostňujú tí najpresnejší a najvýkonnejší. Tvorba, implementácia a hodnotenie efektívnosti personálnej politiky by sa mali vykonávať na rovnakom základe.

Najťažším aspektom hodnotenia efektívnosti personálnej politiky je identifikácia hodnotiacich kritérií. Bez ohľadu na typ stratégie, ktorú by mala organizácia použiť, kritériá ako napr kvantitatívne zloženie personál, úroveň fluktuácie zamestnancov, vzdelanie zamestnancov, miera zohľadnenia záujmov zamestnanca, mzda zamestnanca, sociálne záruky a pod.

Špecializované kritériá hodnotenia efektívnosti personálnej politiky by mali byť podľa nášho názoru určené kritickými faktormi úspechu spoločnosti ako celku, kľúčovými personálnymi obchodnými procesmi a mali by byť v rámci vyvážených strategických ukazovateľov.

1. Kibanov A. Ya. Personálny manažment organizácie. 2. vyd., dod. a spracované M.: Infra-M, 2002. s. 155-158.

2. Maslov E. V. Personálny manažment podniku: učebnica. manuál / vyd. P. V. Šemetová. M.: Infra-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2006. S. 282.

3. Etapy implementácie personálnej politiky a hodnotenie jej efektívnosti [Elektronický zdroj]. URL: http://www.smartcat.ru.

1. Kibanov A. Ja. Upravenie osobnej organizácie“. 2. izd., prid. ja pererab. M.: INFRA-M, 2002. 540 s.

2. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Ucheb. posobie/Pod červený. P. V. Šemetová. M.: INFRA-M. ; Novosibirsk: NGAJeiU, 2006. s. 282

3. Jetapy realizácie kadrovoj politiky i ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

© Grigorieva K. S., 2013

STRATEGICKÉ PRIORITY RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V ETAPA STABILIZÁCIE V ŽIVOTNOM CYKLE ORGANIZÁCIE

A. I. Guk, Yu. V. Medvedskaya

Sibírska štátna letecká univerzita pomenovaná po akademikovi M. F. Rešetnevovi Rusko, 660014, Krasnojarsk, ave. ich. plynu. "Krasnojarský pracovník", 31

Úlohu personálnej politiky organizácie ako nástroja na udržanie organizácie v štádiu stabilizácie životného cyklu uvažujeme na príklade I. Adizesovho modelu životného cyklu organizácie.

Kľúčové slová: životný cyklus organizácie, personálna politika.

STRATEGICKÉ PRIORITY MANAŽMENTU ĽUDSKÝCH ZDROJOV V STABILIZAČNOM ŠTÁDIU ŽIVOTA ORGANIZÁCIE

A. I. Guk, Y. V. Medvedskaya

Sibírska štátna letecká univerzita pomenovaná po akademikovi M. F. Rešetnevovi 31, "Krasnojarsky Rabochy" Av., Krasnojarsk, 660014, Rusko

Je ukázaná úloha personálnej politiky organizácie ako nástroja na udržanie organizácie v stabilizačnej fáze životného cyklu podľa modelu I. Adizesovho životného cyklu organizácie.

Kľúčové slová: životný cyklus organizácie, HR politika.

Úspešná existencia organizácie v moderných podmienkach závisí predovšetkým od jej schopnosti čo najefektívnejšie využiť

dostupné zdroje. Keďže ľudské zdroje zohrávajú pomerne významnú úlohu moderné organizácie, posledné sa snažia vyvinúť špeciálne

Inovatívne technológie riadenia a medzinárodná spolupráca v leteckej výrobe

budúce stratégie personálneho manažmentu. Obsah týchto stratégií priamo závisí od toho, v akom štádiu životného cyklu sa organizácia nachádza. Najvyššia hodnota HR politika sa získava, keď je organizácia v štádiu stabilizácie. Ak vezmeme do úvahy model životného cyklu organizácie podľa I. Adizesa, uvidíme, že stabilizačným štádiom je koniec rastu a začiatok starnutia organizácie. Aby sa organizácia udržala v štádiu stabilizácie čo najdlhšie, je potrebné správne budovať personálnu politiku.

Stabilná fáza životného cyklu organizácie je charakterizovaná stratou ducha kreativity, nedostatkom iniciatívy a rôzne druhy zmien nie sú vítané. Ak kreativita zostane nečinná počas dlhého obdobia, schopnosť organizácie uspokojovať potreby zákazníkov bude neustále klesať. Východiskom z tejto situácie je personálna politika, ktorá podporuje iniciatívu a nové nápady, práve tá udrží organizáciu v štádiu stabilizácie.

Napriek tomu, že etapa stabilizácie je pre organizáciu najpokojnejším obdobím, vyskytujú sa určité problémy a nežiaduce situácie, ktoré úzko súvisia s personálnym riadením. Neriešenie týchto problémov vedie organizáciu pomaly, ale isto k smrti.

Pre udržanie organizácie v stabilnom stave je potrebné neustále hľadať nové segmenty trhu, diverzifikovať výrobu a začleňovať do jej činnosti nové podnikanie. V dôsledku týchto akcií sa organizácia rozrastá, vzniká potreba konsolidácie a efektívne využitie vlastnú organizačnú kultúru. To všetko priamo súvisí s personálnym servisom organizácie, čo opäť potvrdzuje veľký význam personálnej politiky organizácie v štádiu stability.

V stabilnej fáze životného cyklu organizácie, aby sa čo najefektívnejšie využívali ľudské zdroje, je potrebné premyslieť systém kariérneho plánovania, vzdelávania, ďalšieho vzdelávania a povyšovania personálu a formovania personálna rezerva. To všetko má zmysel vykonávať práve vo fáze stabilizácie vzhľadom na skutočnosť, že vo fázach vývoja a rýchly rast Tieto nástroje personálnej politiky budú vnímané ako neopodstatnené a príliš vzdialené, keďže v týchto fázach je organizácia príliš malá, funguje v určitej nejednotnosti, dochádza k zmenám v jej riadení, štýle vedenia, dochádza aj k posunom cieľov a rôznym konfliktom.

Sme teda presvedčení, že pre udržateľnú realizáciu svojich aktivít v štádiu stabilizácie potrebuje organizácia kompetentnú a najefektívnejšiu personálnu politiku.

1. Adizes I. Riadenie životného cyklu spoločnosti. Petrohrad, 2008. s. 68-74.

2. Vishnyakova M.V. Manažér, personálna a pracovná efektívnosť // Energia. 2009.

3. Personálny manažment Egorshin A.P. N. Novgorod: NIMB, 2009.

1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii (Riadenie životného cyklu spoločnosti) St. Petersburg, 2008, s.

2. Vishnyakova M. V. Rukovoditel", personálna i effektívnosť" práce (Manažér, pracovníci a efektívnosť práce). Energia. 2009.

3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (riadenie ľudských zdrojov). Nižný Novgorod: NIMB. 2009.

© Guk A. I., Medvedskaya Yu. V., 2013

VÝVOJOVÉ FAKTORY SYSTÉMU RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV ORGANIZÁCIE

O. E. Lozitskaya

Sibírska štátna letecká univerzita pomenovaná po akademikovi M. F. Rešetnevovi Rusko, 660014, Krasnojarsk, ave. ich. plynu. "Pracovník Krasnojarsk", 31 E-mail: [chránený e-mailom]

Faktory rozvoja systému riadenia ľudských zdrojov sú systematizované. Riadenie ľudských zdrojov s prihliadnutím na tieto faktory umožní organizácii cielene realizovať proces kvalitatívnych dlhodobých zmien v systéme riadenia ľudských zdrojov pri realizácii zvolenej obchodnej stratégie.

Kľúčové slová: riadenie ľudských zdrojov, obchodná stratégia.

Proces formovania personálnej stratégie pozostáva z niekoľkých etáp (fáz). Najčastejšie sa nevykonáva v „čistej“ forme, ale vyznačuje sa mnohými odchýlkami, najmä ak sa vykonáva podľa modelu založeného na zdrojoch.

Ryža. 3.5. Etapy formovania personálnej stratégie

Zapnuté prvé štádium uskutočnené situačná analýza , ktorá sleduje dva hlavné ciele: 1) určiť, akými ľudskými zdrojmi podnik disponuje ( podniková analýza); 2) identifikácia jeho šancí a rizík vo vzťahu k personálu v porovnaní s konkurenciou ( environmentálna analýza). Ústredná otázka, na ktorú je potrebné na základe situačnej analýzy odpovedať, je: „Akú pozíciu v súčasnosti podnik zaujíma s dostupnými ľudskými zdrojmi?

Podniková analýza, výsledkom čoho by mala byť realizácia prvého cieľa počiatočná fáza vypracovanie personálnej stratégie je v podstate analýzou zamestnancov, ktorí sú v nej zamestnaní. Je zameraný na štúdium „ľudských zdrojov podniku z pohľadu ich dostupnosti v organizácii a ich vhodnosti na realizáciu strategických rozhodnutí.“ Nástrojom takéhoto výskumu môže byť vývoj „portfólia ľudských zdrojov“: zamestnanci podniku sú rozdelení do štyroch kategórií, pre každú z nich je priradená zodpovedajúca matica (obr. 3.6).

Ryža. 3.6. "Portfólio ľudských zdrojov"

TO "Ku hviezdam" sú považované za najcennejšie aktívum ľudského kapitálu podniku – po prvé preto, že úroveň produktivity ich práce je už v súčasnosti vysoká, a po druhé preto, že zároveň vykazujú potenciál v ich ďalšom rozvoji. Schopnosti a schopnosti "Rutinshchikov" pri dosahovaní významných (maximálnych) výsledkov sú limitované určitými limitmi, ktoré je potrebné brať do úvahy pri stanovovaní cieľov a formulovaní úloh a podľa toho aj pri organizačných očakávaniach od zamestnanca. "Problémoví zamestnanci" Môžu tam byť manažéri aj radoví zamestnanci. Ich odlišnosťou od ostatných kategórií personálu je absolútna zaznamenaná nedostatočnosť pracovných výsledkov a zároveň obmedzený potenciál osobného rozvoja. Pri implementácii stratégie v organizácii predstavujú takýto zamestnanci nebezpečenstvo. Otázniky sú skupinou pracovníkov, ktorých na jednej strane spája vysoký potenciálny pracovný výkon a na druhej strane dosiahnuté úspechy, ktoré sa kvalifikujú ako „pod existujúce schopnosti“. Práca s takýmito zamestnancami musí zahŕňať hĺbkovú situačnú analýzu danej úlohy a premyslenú motiváciu, ktorá im umožní preukázať svoje schopnosti na dosiahnutie cieľov organizácie.

Rozdelenie zamestnancov podľa kategórií a analýza kvantitatívnych ukazovateľov získaných podielov ukazuje možnosti rozvoja a zlepšovania personálnej výkonnosti. V každej z vytvorených skupín by sa malo vykonať a analyzovať rozdelenie zamestnancov do výkonnostných kategórií.

Príklad

Portfóliová metóda

Portfóliová metóda na hodnotenie riadiacich pracovníkov zaviedla americká spoločnosť General Electric Company (GE). Hlavným cieľom bolo zistiť, do akej miery sú manažéri, realizujúci svoje manažérske správanie, pripravení implementovať zdrojovo orientovanú personálnu stratégiu. Súčasťou hodnotenia boli také organizačné hodnoty ako začlenenie (zapojenie) zamestnancov; priama, osobná komunikácia, podobná kontaktom v malých podnikoch; takzvaný bezhraničný manažment, t. j. komunikácia a spolupráca bez ohľadu na hierarchické úrovne alebo hranice oblastí činnosti. Tento cieľ bol stanovený vzhľadom na súčasnú situáciu v spoločnosti, ktorá sa vyznačovala tým, že „... niektorí manažéri neboli ochotní alebo schopní opustiť zvyky autokratického vedenia a úlohy „veľkých veľrýb“ a prijať tzv. hodnoty, ktoré sa snažili v spoločnosti rozvíjať.“ .

Výsledkom vykonanej práce boli štyri typy manažérov podriadených ostatným vedúcich pracovníkov v závislosti od toho, či podporujú alebo bránia organizačným hodnotám. TO prvý typ klasifikovaní boli manažéri, ktorí zapájajú svojich zamestnancov do rozhodovania a zdieľajú hodnoty spoločnosti. Tento typ správania je progresívny: manažérsky tím, ktorý ho používa, predstavuje z dlhodobého hľadiska podstatu vrcholového manažmentu organizácie. Druhý typ manažéri neprijímajú podnety od podriadených a nezdieľajú hodnoty spoločnosti, preto v spoločnosti nezostávajú. manažérov tretí typ, na jednej strane vo všeobecnosti zdieľajú hodnoty spoločnosti, aj keď nie vždy, a na druhej strane niekedy neprijímajú návrhy zamestnancov. Táto kategória lídrov „má šancu zlepšiť sa“. Manažéri súvisiace s štvrtý typ, sa vyznačujú dobrými krátkodobými výsledkami v práci a nie je im čo vytknúť. Úspechy sa však dosahujú ich autoritárskym správaním, ktoré je v rozpore s hodnotami spoločnosti a môže znížiť pripravenosť zamestnancov na dlhodobú produktívnu prácu. „Záverečnou skúškou na podloženie slov skutkami v spoločnosti bolo rozhodnutie eliminovať manažérov štvrtého typu. Tento bod obratu bol nevyhnutný: iba možný variant zabezpečiť, aby boli zamestnanci General Electric Company braní na zodpovednosť za svoje slová, a okrem udržiavania tradičných autoritárskych vzťahov a funkčného obsadzovania sa naučiť navzájom aktívne spolupracovať.“

Objekt environmentálna analýza sú v prvom rade konkurentmi – v tomto prípade tie ľudské zdroje, ktorými sú v súčasnosti a v budúcnosti zabezpečované. Zodpovednosťou špecialistov zaoberajúcich sa personálnym marketingom je porovnať atraktivitu pracovných miest pre zamestnancov už zamestnaných v organizácii (vnútorný trh práce) a kandidátov, ktorí majú v úmysle zaujať zodpovedajúcu pozíciu v akomkoľvek podniku (externý trh práce). táto práca je vytvorením profilu atraktivity pracoviska. S jeho pomocou sa zisťuje, ktoré atraktívne faktory pri výbere zamestnávateľa sú pre uchádzačov dôležité a aké šance a riziká sú identifikované ohľadom zabezpečenia ľudských zdrojov pre organizáciu v budúcnosti. Vykonanie následnej internej (porovnanie nárokov kandidátov so schopnosťami podniku) a kongruentnej (porovnanie možností uspokojiť potreby kandidátov s ponukami konkurentov) analýzy umožňuje vypracovať akčný plán a zabezpečiť efektívne umiestnenie firmy. podniku na trhu práce.

Analýzy podniku a prostredia súhrnne poskytujú informácie o slabých a silných stránkach (výrobné oblasti, podnik ako celok), šance a riziká v personálnej oblasti očakávané v budúcnosti (obr. 3.7). Keďže situačná analýza je východiskom pre ďalšie manažérske rozhodnutia, potom by mala byť podľa odborníkov vykonaná čo najšetrnejšie a so všetkými potrebnými výdavkami.

Ryža. 3.7. Profil šancí a rizík v personálnej oblasti

Zapnuté druhá etapa uskutočnené stanovovanie si cieľov . V prvom rade sa skúmajú požiadavky, ktoré kladie personálna stratégia na rozvoj ľudských zdrojov z kvalitatívneho a kvantitatívneho hľadiska. Podľa odborníkov musia tvorcovia stratégií pri vykonávaní tejto štúdie určiť, aké ľudské zdroje sú potrebné v súčasnosti a v určenej budúcnosti, aby sa zabezpečila požadovaná schopnosť prispôsobiť sa obchodnej stratégii podniku; implementácia ktorej obchodnej stratégie je možná s dostupnými personálnymi zdrojmi.

V súlade s celkovou stratégiou podniku je dôležité určiť ciele v oblasti práce s personálom:

– poskytnúť potrebné ľudské zdroje na implementáciu podnikovej stratégie;

– zabezpečiť ich ďalší rozvoj, aby bolo možné realizovať ďalšie (vzhľadom na súčasnosť) stratégie podniku a pod.

Pri určovaní cieľov HR stratégie by sa mala brať do úvahy možnosť ich dosiahnutia na základe výsledkov situačnej analýzy. Ciele sú dosiahnuteľné, ak sa potrebné ľudské zdroje skutočne podarí podniku poskytnúť v plánovanom čase a v požadovanom množstve.

Tretia etapa vypracovanie personálnej stratégie – potreba rozvoja . Hlavným cieľom tejto etapy je analýza odchýlok, pri ktorej sa identifikuje rozdiel medzi požadovaným potenciálom ľudských zdrojov a jeho skutočným stavom. Na základe ukazovateľa odchýlky sa vypočíta potreba personálneho rozvoja a určí sa takzvaná „oblasť činnosti“ personálnej stratégie, určená obchodnou stratégiou organizácie.

V závislosti od kombinácie interných a externých faktorov, cieľových skupín a organizačných jednotiek podniku budú rozhodujúce rôzne prvky personálnej stratégie, zobrazené sú rôzne nastavenia centrálnych bodov v personálnej stratégii (koordinované s obchodnou stratégiou). na obr. 3.8.

Obrázok 3.8. Centrálne cieľové pozície v personálnej stratégii

Krátkodobo "špecializované stratégie" získavanie know-how prebieha externým náborom personálu, krátkodobým plánovaním a malou vnútropodnikovou aktivitou v zmysle rozvoja personálu na obsadzovanie pozícií centrálne miesto v personálnej stratégii. Vnútorný rozvoj zamestnancov v podmienkach vysokej kvality krátkodobých požiadaviek nemá zmysel.

Keď ho postavil podnik stabilné vzťahy medzi produktom a trhom Naopak, dominantné orientácie personálnej stratégie sú nasledovné:

– intenzívny personálny rozvoj s cieľom zabezpečiť požadované kompetencie pre dlhodobé uspokojovanie potrieb zákazníkov;

– dlhodobé personálne plánovanie, ktoré zabezpečí, že podnik bude mať v budúcnosti k dispozícii požadované ľudské zdroje;

– intenzívna interná pomoc personálu tak, aby sa už vytvorený potenciál ľudských zdrojov dlhodobo optimálne využíval.

Zapnuté štvrtá etapa vypracovanie personálnej stratégie, vykonáva sa plánovanie podujatí. Tu sú špecifikované všetky cieľové pozície identifikované v predchádzajúcich fázach a sú stanovené priority. Oblasti činnosti (“oblasť činnosti”) sú zoradené tak, aby sa úlohy usporiadali podľa času, kedy boli splnené. Na vykonanie tejto práce je potrebný presný harmonogram, ktorý obsahuje časový horizont vykonávania plánovaných činností (takýto plán by mal umožniť odpoveď na otázku: „čo je potrebné urobiť a v akom čase?“).

V rámci plánovania podujatí sa vytvárajú predpoklady na ich realizáciu a identifikujú sa konkrétni účinkujúci. Okrem toho musí byť vypracovanie plánu sprevádzané primeraným zdôvodnením z finančných a ľudských zdrojov.

Plánovanie podujatí je možné doplniť strategická matica ľudských zdrojov(Tabuľka 3.10), ktorá dáva prehľad o smerovaní personálnej stratégie vzhľadom na úlohy a etapy dlhodobého rozvoja.

Tabuľka 3.10

Súvisiace informácie.