Výber stratégie pre cestovné kancelárie je založený na analýze konkurencie v odvetví. V tomto prípade možno použiť model piatich síl konkurencie navrhnutý M. Porterom (obr. 2.4).

Obrázok 2.4. Model piatich síl konkurencie

Najintenzívnejšia konkurencia sa vyskytuje medzi konkurentov v odvetví. Spravidla sa bojuje o veľkosť trhového podielu (najmä v štádiu rastu priemyslu), keďže vo väčšine prípadov práve tento parameter dlhodobo určuje ostatné.

V niektorých prípadoch majú produkty ponúkané spoločnosťou podobné funkčné charakteristiky ako produkty vyrábané inými organizáciami v rovnakom alebo inom odvetví. Takto sa objavujú náhradné produkty. V dôsledku toho existuje konkurencia pre daný produkt (službu) zo strany náhradných produktov. Dôležitým pojmom je tu „switching“, t. j. prechod priemerného spotrebiteľa z jedného produktu na druhý s podobným funkčným účelom (napríklad zájazdy na južné krajiny). Pravdepodobnosť prepínania koreluje s nákladmi na prepínanie a je funkciou množstva parametrov. V prípadoch, keď dochádza k monotónnemu prechodu spotrebiteľov z prvého produktu na náhradný produkt (čo sa v praxi často stáva), sa používa grafické znázornenie, ktoré tento proces popisuje v čase vo forme takzvaných logistických substitučných ^-kriviek. Na obr. Obrázok 2.5 ukazuje hypotetickú ^-krivku. Os L predstavuje čas, os Y predstavuje kapacitu trhu pre tovar s daným funkčným účelom. Krivka S zobrazuje proces prepínania v čase a je potrebné poznamenať, že táto krivka je normalizovaná vo vzťahu k celkovej kapacite trhu. .

Obrázok 2.5. Náhrada S-krivky hypotetického trhu za produkt s daným funkčným účelom

Konkurencia zo strany potenciálnych konkurentov nastáva vtedy, keď existuje možnosť, že do daného odvetvia vstúpia organizácie z iných odvetví. Hrozba zo strany potenciálnych konkurentov koreluje s veľkosťou bariéry vstupu do odvetvia a špecifikami vzťahov v ňom. „Výška“ vstupnej bariéry môže byť určená nasledujúcimi parametrami:

Výrobné a marketingové účinky rozsahu a vývoja (pozri odsek 2 kapitoly 4);

Existujúce preferencie spotrebiteľov, dostupnosť distribučných kanálov, dodávky alebo náklady na ich vytvorenie;

Rigidnosť vládnej regulácie.

„Výška“ bariéry vstupu môže byť vyjadrená v peňažnom vyjadrení. Rozhodnutie vstúpiť do odvetvia sa určuje na základe porovnania hodnoty vstupnej bariéry a očakávaných ziskov v dlhodobom horizonte. Niektoré komponenty, ktoré určujú „výšku“ vstupnej bariéry, sa môžu v priebehu času výrazne líšiť. Napríklad uplynutie platnosti kritických patentov má tendenciu znižovať veľkosť prekážky vstupu; naopak, investície do reklamy, vytváranie distribučných sietí a iné realizované priemyselnými organizáciami ho zvyšujú.

Konkurenčná sila dodávateľov je spôsobená tým, že priemyselné organizácie sú hlavnými spotrebiteľmi surovín a komponentov, technológií a personálu, takže dodávatelia majú možnosť priamo ovplyvňovať efektivitu ich fungovania. Sila vplyvu dodávateľa na spotrebiteľa je určená množstvom faktorov, najmä:

rovnováha medzi ponukou a dopytom;

Podiel spotrebiteľských nákupov od dodávateľa na celkovom objeme nákupov;

Stupeň špecializovaných™ zakúpených predmetov;

Schopnosť spotrebiteľa začať vytvárať analógový alebo náhradný produkt vyrobený dodávateľom;

Záujem konkurentov spotrebiteľa o tohto dodávateľa;

Dostupnosť náhradného tovaru za zakúpený tovar vyrobený inými dodávateľmi.

Vplyv všetkých týchto faktorov možno vyjadriť v peňažnom vyjadrení, ktoré odráža náklady na prechod k inému dodávateľovi. Čím je vyššia, tým väčšia je konkurenčná sila dodávateľa a naopak.

Konkurenčná sila kupujúcich je v tom, že oni určujú dopyt.

Postavenie priemyselných podnikov možno posudzovať rôznymi spôsobmi v závislosti od prevládajúceho typu odvetvovej konkurencie (oligopolná alebo monopolistická konkurencia).

V prípade oligopolného trhu je vhodné vybrať parametre hodnotenia, opísať na nich založené hlavné priemyselné organizácie a následne vykonať potrebnú analýzu. Nie je to ťažké, pretože počet parametrov je podľa definície malý.

V prípade monopolistickej konkurencie je vhodnejšie použiť tzv techniky mapovania strategických skupín.

Táto technika vám umožňuje prezentovať všeobecný obraz konkurencie a posúdiť miesto každej organizácie v nej. Jeho účinnosť je najväčšia, keď je počet konkurentov veľký a nie je možné dôkladne preskúmať každú organizáciu.

Strategickú skupinu tvoria organizácie s podobnými konkurenčnými stratégiami a trhovými pozíciami. Algoritmus konštrukcie mapy je nasledujúci:

Zvýraznenie parametrov, ktorými sa priemyselné organizácie líšia, napríklad cena/kvalita (vysoká, stredná, nízka), rozsah činnosti (lokálny, regionálny, národný, globálny), stupeň vertikálnej integrácie (chýbajúca, čiastočná, úplná), šírka produktový rad (široký, stredný, úzky) atď.;

Kreslenie na mape s osami bodov zodpovedajúcimi organizáciám;

Priraďovanie organizácií nachádzajúcich sa relatívne blízko seba k strategickým skupinám a ich grafické zvýraznenie.

V procese výberu hlavných parametrov by sa malo vziať do úvahy, že by nemali navzájom silne korelovať, ale zároveň by mali byť informatívne a slúžiť ako spoľahlivé počiatočné údaje na analýzu. V prípadoch, keď je možné vybrať niekoľko párov slabo korelovaných parametrov, mala by sa pre každý pár vytvoriť mapa.

Mapa strategických skupín pomôže pri predpovedaní konkurenčných pozícií firiem v skupinách pri zmenách vonkajších podmienok. Pre niektoré skupiny sú tieto zmeny priaznivé, pre iné neutrálne, pre iné nebezpečné.

Čím bližšie sú strategické skupiny k sebe, tým je medzi nimi intenzívnejšia priemyselná konkurencia. Najsilnejšia konkurencia je pozorovaná medzi organizáciami patriacimi do rovnakej strategickej skupiny. Menšia konkurencia sa vyskytuje medzi organizáciami tejto skupiny a organizáciami zo strategických skupín, ktoré sú jej najbližšie. V prípadoch, keď sú strategické skupiny ďaleko od seba, môže medzi nimi existovať veľmi malá konkurencia. Na obr. Obrázok 2.6 zobrazuje mapu strategických skupín pre hypotetický priemysel.

Pri posudzovaní konkurencie je potrebné vedieť posúdiť zmeny jej parametrov v budúcnosti. Je to dôležité najmä pre kon-

Obrázok 2.6. Strategická skupinová mapa pre organizácie v hypotetickom odvetví

organizáciu tretej strany, aby vedela alebo predvídala, aké kroky môžu podniknúť jej najbližší konkurenti. Je mimoriadne krátkozraké dúfať vo víťazstvo bez zapojenia sa do prieskumu a bez hodnotenia správania a plánov nepriateľského konkurenta. Predpovedanie konania konkurentov sa môže uskutočniť na základe vypracovania ich strategických profilov. Nižšie sú uvedené niektoré parametre, podľa ktorých je možné zostaviť profil organizácie.

Rozsah súťaže: lokálna, regionálna, národná, medzinárodná, globálna.

Strategické zámery: Zostať dominantným lídrom; predbehnúť lídra v odvetví; byť medzi piatimi najlepšími; vstúpiť do prvej desiatky; predbehnúť konkrétneho konkurenta; udržať svoju aktuálnu pozíciu; prežiť.

Ciele podielu na trhu: expanzia prostredníctvom vnútorného rastu; expanzia prostredníctvom akvizícií nových organizácií; udržiavanie podielu na trhu (rast v pomere k rastu trhu); stratu podielu na trhu a zvýšenie ziskovosti.

Pozrime sa na vlastnosti použitia modelu piatich konkurenčných síl a zostavenie mapy strategických skupín na príklade spoločnosti „S“.

Na posúdenie konkurencie medzi cestovnými kanceláriami v danom odvetví, napríklad v smere do Thajska, by ste si mali najskôr vybrať hlavné charakteristiky, ktoré sa potom použijú na zostavenie máp strategických skupín. Týmito charakteristikami sú cena, provízie, flexibilita pri poskytovaní služieb, najmä ubytovania, dopravy, dĺžky pobytu a servisu podľa požiadavky klienta. Bodovaním týchto charakteristík v spojení s typmi trhov, na ktorých pôsobia konkurenčné firmy (tabuľka 2.2), je možné posúdiť ich konkurenčné postavenie a zostaviť mapu strategických skupín pomocou rôznych kombinácií charakteristík (obrázok 2.7).

Tabuľka 2.2

Základné porovnávacie charakteristiky firmy

Analýza tabuľky. 2.2 možno spoločnosti rozdeliť do skupín:

Firmy pôsobiace na regionálnom trhu a zamerané na „zmiešaných“ spotrebiteľov - "R-T", "B-H";

spoločnosti zamerané na spotrebiteľov so stredným príjmom; tu môžeme zdôrazniť "I-T";

Firmy zacielené na ľudí s vysokým a stredným príjmom – „?>>, "B-T."

Z toho vyplýva záver: Firma S zaujíma popredné miesto, pretože má vysoký stupeň flexibility, pracuje s veľkou časťou populácie – spotrebiteľmi s priemernou úrovňou príjmu, ponúka vysoké provízie cestovným kanceláriám a znižuje ceny čo najviac, aby zaujala spotrebiteľov s nízkymi príjmami.

Na základe týchto údajov je možné zostaviť mapu strategických skupín (obr. 2.7).

Obrázok 2.7. Mapa strategických skupín

Analyzuje sa konkurenčné prostredie spotrebiteľov Na príklade tej istej spoločnosti „S“ možno sledovať trend prechodu od spotrebiteľov s vysokou úrovňou príjmu k spotrebiteľom s priemernou úrovňou príjmu. Z dôvodu konzervatívnosti klientov je spoločnosť nútená obmedziť sa na určitý okruh z nich a vzhľadom na špecifickosť podnikania (sezónnosť) je nútená orientovať sa na regionálne trhy.

Berúc do úvahy konkurencia náhradných produktov, Mali by ste venovať pozornosť zájazdom, ktoré uspokojujú rovnaké potreby zákazníkov, ale možno iným spôsobom. V tomto prípade musíte zvýšiť atraktivitu vášho produktu (kvalita, cena, novosť, zásadné rozdiely).

Konkurenciu zo strany dodávateľov je možné analyzovať z hľadiska potreby regresu a možnosti náhrady v prípade zhoršenia vzťahov medzi spoločnosťou a dodávateľom (hlavným dodávateľom prepravné služby spoločnosť "S" - "Aeroflot", ktorá spolupracuje s mnohými cestovnými kanceláriami).

Význam produktu dodávateľa v produkte danej cestovnej kancelárie núti brať do úvahy konkurencieschopnosť a postavenie tohto dodávateľa medzi ostatnými.

Konkurencia medzi „novými“ firmami vzniká z tých firiem, ktoré pôsobia v iných odvetviach. Vo väčšine prípadov sa rozhodnú podnikať v cestovnom ruchu, aby zvýšili zisk. V posudzovanom prípade nemôžu predstavovať veľkú hrozbu pre spoločnosť „S“, keďže podobné skúsenosti v sektore cestovného ruchu nemajú.

Takmer vždy je možné určiť, kto je súčasným lídrom, oveľa ťažšie je povedať, kto bude lídrom V perspektívy, keďže dnešní lídri nie vždy automaticky zostanú lídrami aj v budúcnosti, hoci v porovnaní s inými odvetvovými organizáciami majú veľkú šancu, že tak urobia.

Na posúdenie sľubných pozícií organizácií z hľadiska vplyvu objektívnych faktorov môžete použiť koncept výhodné alebo nevýhodné umiestnenie, určuje aktuálna poloha organizácie na mape strategických skupín a hybné sily odvetvia.

Kontrolné otázky

1. Akým typom konkurencie čelí podnik cestovného ruchu v trhovej ekonomike?

2. Čo je národný model diamantu a na čo sa používa?

3. Čo znamenajú determinanty konkurenčnej výhody krajiny?

4. Aké sú konkurenčné výhody odvetvia cestovného ruchu, aké sú jeho ukazovatele a hybné sily rozvoja?

5. Koľko priemyselných hnacích síl existuje a mohlo by byť dominantných pre odvetvie cestovného ruchu?

6. Aké sú súčasti analýzy životné prostredie cestovné agentúry?

7. Čo je podstatou modelu súťaže piatich síl a aké sú možnosti jeho využitia pre cestovnú kanceláriu?

8. Čo znamená strategická skupina organizácií?

9. Ako sa zostavuje mapa strategických skupín?

10. Aké parametre je možné použiť na vytvorenie profilu cestovnej kancelárie?

Na identifikáciu hlavných konkurentov spoločnosti je vhodné použiť koncepcie strategických skupín. 1 Podľa tohto konceptu patria konkurenčné firmy do rovnakej strategickej skupiny, ak používajú rovnaké konkurenčné stratégie a zaujímajú podobné pozície na trhu.

Klasifikácia firiem do strategických skupín sa robí na základe zostavenia mapy strategických skupín. Strategická skupinová mapa je vytvorená vykreslením trhovej pozície firiem v odvetví v dvojrozmerných súradniciach, kde osi sú dve strategické premenné, ktoré odrážajú charakteristické črty odvetvia.

Dva extrémy rozdelenia odvetvia do strategických skupín sú:

a) prítomnosť jednej strategickej skupiny v odvetví, ktorá spája všetky firmy v odvetví a implementuje rovnaké stratégie na trhu; s

b) prítomnosť strategických skupín v odvetví z hľadiska ich počtu
zodpovedajúce počtu konkurenčných firiem, z ktorých každá má svoju konkurenčnú stratégiu a svoje konkurenčné postavenie na trhu, odlišné od ostatných.

Postup pri mapovaní a definovaní strategických skupín
príslušnosť firiem k jednej alebo druhej strategickej skupine
v ďalšom.

Fáza 1. Najprv sa určí úplný zoznam konkurenčné vlastnosti, ktoré sú typické pre firmy v tomto odvetví. Pre každú premennú sa vyvíja kvalitatívna stupnica stupňovania atribútov. Najčastejšie sa výber uskutočňuje z premenných, ako sú:

♦ pomer cena/kvalita (vysoká, stredná, nízka);

♦ geografická oblasť činnosti (miestne, regionálne, národné, globálne);

♦ stupeň vertikálnej integrácie (chýbajúca, čiastočná, úplná), sortiment (úzky, široký);

♦ distribučné kanály produktov (jeden, niekoľko, všetky);

♦ objem ponúkaných služieb (jednoduché, obmedzené, úplné);

♦ použitá technológia (stabilná, plodná, premenlivá);

♦ faktor sily v konkurencii (flexibilita, adaptabilita na cieľový trh, vysoká produktivita, pokrok v inováciách);

♦ patenty, technologické a marketingové know-how (chýbajúce, čiastočná prítomnosť, úplné vlastníctvo) atď.

V prípade potreby je možné tento zoznam doplniť aj o premenné, ktoré zohľadňujú špecifické vlastnosti odvetvia, či tieto premenné výrazne odlišujú strategické pozície firiem pôsobiacich v odvetví.

2. fáza Formovanie osí mapy strategických skupín. Z identifikovaného súboru strategických charakteristík odvetvia sa vytvárajú dvojice charakteristík, ktoré spĺňajú nasledujúce princípy:

1. Zvolená dvojica charakteristík musí byť relatívne nezávislá.

2. Charakteristiky zvolené ako osi mapy by mali odhaľovať významný rozdiel v postavení konkurentov v konkurencii na trhu.

3. Premenné používané ako osi nemusia byť kvantitatívne alebo spojité; Na účely analýzy sú celkom vhodné diskrétne premenné alebo premenné definované ako triedy a kombinácie.

4. Ako osi mapy možno vybrať viac ako dve strategické charakteristiky konkurencie.

Na vytvorenie dvojíc charakteristík použitých ako osi mapy strategických skupín je vhodné použiť metódu párových porovnaní. V rámci tejto metódy pre všetkých vybraných v prvej fáze, strategické charakteristiky priemyslu, vykoná sa párové porovnanie. Ak je v porovnávanej dvojici jedna charakteristika významnejšia pre posúdenie diferenciácie konkurenčnej pozície ako druhá, potom sa táto preferencia v tabuľke prejaví dvojicou čísel (2,0) na priesečníku zodpovedajúcich riadkov a stĺpcov. . Ak sú charakteristiky hodnotené ako ekvivalentné, potom sa do tabuľky zapíše dvojica čísel (1,1). Ak medzi charakteristikami existuje súvislosť, ktorá neumožňuje rozlíšiť strategické pozície firiem pre každú z charakteristík, potom sa táto dvojica charakteristík navzájom neporovnáva.

Pre každú charakteristiku sa vypočíta celkové skóre, na základe ktorého sa vyberie dvojica premenných, ktoré majú najväčšie množstvo body pre osi mapy strategických skupín.

3. fáza Umiestnenie firiem na mape strategických skupín podľa špecifikovanej dvojice charakteristík.

4. fáza Vytváranie strategických skupín.

Identifikácia súboru firiem spadajúcich do jedného strategického priestoru ako samostatnej strategickej skupiny.

5. fáza. Určenie veľkosti strategickej skupiny. Graficky je strategická skupina znázornená ako kruh, ktorého veľkosť je úmerná vypočítanému podielu strategickej skupiny v odvetví (obr. 7.1).

Určenie podnikovej strategickej skupiny umožňuje nielen
posúdiť strategické postavenie samotnej skupiny v odvetví, ale aj vás
identifikovať priamych konkurentov spoločnosti.

2.4 Zostavenie mapy strategických skupín konkurentov

Mapa strategickej skupiny sa používa pri analýze konkurenčného prostredia na identifikáciu konkurentov s podobnými stratégiami. Zoskupovanie konkurentov podľa strategických základov pomáha výrazne lepšie pochopiť konkurenčné prostredie spoločnosti. Inými slovami, pomáha identifikovať tých konkurentov, ktorí sú najviac podobní analyzovanej spoločnosti a vyžadujú viac pozor, ako aj identifikovať tie spoločnosti, ktoré zastávajú rôzne pozície na trhu a sledujú odlišný vývoj.

Aby sme identifikovali hlavných konkurentov La Dolce Vita LLC, zostavíme mapu strategických skupín na základe dvoch hlavných faktorov: rozsah poskytovaných služieb, produkty a cena, kvalita.

Do štúdie boli zaradené 4 organizácie pôsobiace v Moskve (obrázok 2)

Obrázok 2 - Mapa strategických skupín konkurentov

Podľa výsledkov analýzy sa priamym konkurentom spoločnosti z hľadiska ceny, kvality a šírky sortimentu ukázala byť taká organizácia ako „Double Step Travel“. Je potrebné poznamenať, že spoločnosť La Dolce Vita LLC je lídrom v rozsahu poskytovaných služieb, ale v cene poskytovaných služieb je nižšia ako jej konkurent. Ak chcete zlepšiť pozíciu spoločnosti na trhu, mierne upravte cenu.

Analýza spoločnosti a tvorba stratégie na príklade Aeroflot OJSC

Vytvorenie mapy strategických skupín vám umožňuje analyzovať postavenie konkurentov na trhu, porovnávať ich pozície, spájať ich do homogénnych skupín a identifikovať najbližších konkurentov, ktorým je potrebné venovať pozornosť ako prvé...

Modelovanie obchodných procesov v podniku Domofon-Service LLC

Procesná mapa je grafické znázornenie procesu, kde sú kroky procesu znázornené vo forme rôznych vývojových symbolov, sú uvedené názvy operácií (kroky procesu), dokumenty, ktoré ich upravujú, účastníci procesu atď.

OJSC "Spoločnosť "Sukhoi": manažment, stratégie, rozvoj

Je potrebné zhodnotiť konkurenčné výhody a nevýhody konkurenčných firiem pôsobiacich na trhu. Vzhľadom na špecifiká analyzovaných služieb, dôležité charakteristiky slúžiace na posudzovanom trhu...

Popis a analýza procesov telekomunikačných spoločností na príklade Riteks LLC

Typická mapa hlavných procesov Best Practices (SAP) spoločnosti Riteks LLC (obrázok 2). Obrázok 2 - Typická mapa hlavných procesov spoločnosti Riteks LLC Mapa procesov najvyššej úrovne pre spoločnosť Riteks LLC je uvedená v prílohe 1...

Hodnotenie konkurenčného postavenia firmy

Na určenie konkurenčného postavenia firmy v závislosti od podielu firmy na trhu sa zostavujú konkurenčné mapy...

Budovanie konceptu systému facility managementu

Aplikácia štatistických metód kontroly a riadenia kvality pri výrobe čierneho dlhého čaju

Regulačný diagram je nástroj, ktorý umožňuje sledovať priebeh technologického procesu a ovplyvňovať ho pomocou vhodnej spätnej väzby, čím zabraňuje jeho odchýlke od požiadaviek na proces...

Návrh organizačných systémov

Ako každá organizácia, aj naše štúdio má konkurentov...

Vývoj inovatívneho vývojového programu pre JSC "Svetlana-Optoelectronics"

Pre implementáciu navrhovanej inovačnej stratégie v podniku Svetlana-Optoelectronics je potrebné vykonať nasledovné činnosti: · Vypracovať model LED matice a krytu pre budúce kozmetologické zariadenia...

Riadenie rizík v stavebníctve

Posledným krokom pri zostavovaní mapy je umiestnenie rizík na mapu rizík na základe ich hodnotenia vplyvu a hodnotenia pravdepodobnosti. Pracovná skupina umiestni každé riziko do príslušnej bunky...

Strategická pozícia a miesto na trhu univerzít v Novosibirsku na príklade Novosibirska Štátna univerzita

Mapy strategických skupín zostavíme podľa nasledujúcich údajov (tabuľka 1) v tabuľke. 1 ukazuje univerzity, ktoré si môžu navzájom konkurovať na základe určitých charakteristík (univerzity ponúkajúce úzke špecializácie, ako je medicína, komunikácia...

Strategické riadenie organizácie na príklade Ernst&Young

Na tejto mape sú spoločnosti rozdelené vertikálne podľa typov služieb, ktoré spoločnosti ponúkajú. Keďže takmer všetky veľké spoločnosti majú k dispozícii niekoľko desiatok rôznych služieb...

Strategické riadenie podniku Gorelektrotrans, Charkov

Určme trhový podiel každého podniku na trhu služieb v rokoch tn a tn+1 pomocou vzorca: , pričom zvýrazníme minimálne a maximálne hodnoty Di v každom roku. Tabuľka 2.4.1...

Stratégia rozvoja spoločnosti CJSC "BNP Paribas"

Analýza konkurencie

Mapa strategických skupín je založená na ratingoch bánk k 04.2012.

Hlavné vybrané funkcie (tabuľka 3):

1. Čisté aktíva v tisícoch rubľov (Hodnotenie (poradie) ruských bánk podľa kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Vypočítané podľa metodiky Banki.ru (k 04.2012) s použitím výkazníctva úverových inštitúcií RF, zverejnené na webovej stránke Bank of Russia.);

2. Hodnotenie spoľahlivosti bánk – štatistické úrady každý štvrťrok vykonávajú hodnotenie spoľahlivosti ruských bánk (Fitch Ratings – medzinárodné ratingová agentúra, ktorej cieľom je poskytovať globálnym úverovým trhom nezávislé a výhľadové hodnotenia úverovej bonity, analytické štúdie a údaje, opäť zostavila rating ruských bánk k 04.2012). Banky podľa kritérií finančná stabilita distribuované na:

AAA je najvyššia úroveň sebaúverového ratingu. Najväčšie vyhliadky na udržateľnosť a najnižšie očakávania týkajúce sa rizika finančných ťažkostí vyžadujúcich si podporu. Rating je pridelený iba bankám s mimoriadne silným a stabilným samostatným úverovým profilom, ktoré sa pravdepodobne nebudú musieť spoliehať na externú podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Pravdepodobnosť negatívneho ovplyvnenia tejto schopnosti predvídateľnými okolnosťami je veľmi nízka.

AA+ - veľmi vysoká nezávislá bonita. Veľmi silné vyhliadky na udržateľnosť. Rating je pridelený bankám s veľmi silnými a stabilnými samostatnými úverovými profilmi, u ktorých je veľmi nepravdepodobné, že by sa museli spoliehať na externú podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Náchylnosť tejto schopnosti na vplyv predvídateľných okolností je zanedbateľná.

AA - veľmi vysoká nezávislá bonita. Veľmi silné vyhliadky na udržateľnosť. Rating je pridelený bankám s veľmi silnými a stabilnými samostatnými úverovými profilmi, u ktorých je veľmi nepravdepodobné, že by sa museli spoliehať na externú podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Náchylnosť tejto schopnosti na vplyv predvídateľných okolností je zanedbateľná.

A+ - vysoká nezávislá bonita. Silné vyhliadky na udržateľnosť. Rating je priradený bankám so silným a stabilným samostatným úverovým profilom, ktoré sa pravdepodobne nebudú musieť spoliehať na externú podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Táto schopnosť však môže byť náchylnejšia na nepriaznivé podnikateľské prostredie alebo nepriaznivé ekonomické podmienky, než by tomu bolo v prípade vyšších ratingov.

A - vysoká nezávislá bonita. Silné vyhliadky na udržateľnosť. Rating je priradený bankám so silným a stabilným samostatným úverovým profilom, ktoré sa pravdepodobne nebudú musieť spoliehať na externú podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Táto schopnosť však môže byť náchylnejšia na nepriaznivé obchodné alebo ekonomické podmienky, než by tomu bolo v prípade vyšších ratingov.

BBB+ – dobré hodnotenie vlastnej bonity. Dobré vyhliadky na udržanie udržateľnosti. Rating je pridelený bankám s primeraným samostatným úverovým profilom a nízkym rizikom, že sa budú musieť spoliehať na mimoriadnu podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Avšak nepriaznivé obchodné či ekonomické podmienky s skôr naruší túto schopnosť.

BBB - Dobrý samostatný úverový rating. Dobré vyhliadky na udržanie udržateľnosti. Rating je pridelený bankám s primeraným samostatným úverovým profilom a nízkym rizikom, že sa budú musieť spoliehať na mimoriadnu podporu, aby sa vyhli platobnej neschopnosti. Nepriaznivé obchodné alebo ekonomické podmienky však túto schopnosť skôr zhoršia.

BB+ - špekulatívna úroveň nezávislej bonity. Mierne vyhliadky na udržateľnosť. Existuje mierny stupeň finančnej stability nezávislý základ, na ktoré sa možno spoľahnúť predtým, ako banka požiada o núdzovú podporu, aby sa vyhla zlyhaniu. V priebehu času sa však zvyšuje zraniteľnosť voči nepriaznivým zmenám v podnikateľskom prostredí alebo ekonomických podmienkach.

BB - Špekulačná úroveň samostatnej bonity. Mierne vyhliadky na udržateľnosť. Existuje mierny stupeň samostatnej finančnej sily, na ktorú sa možno spoľahnúť predtým, ako banka bude vyžadovať extrémnu podporu, aby sa vyhla platobnej neschopnosti. V priebehu času sa však zvyšuje zraniteľnosť voči nepriaznivým zmenám v podnikateľskom prostredí alebo ekonomických podmienkach.

BB- - špekulatívna úroveň nezávislej bonity. Mierne vyhliadky na udržateľnosť. Existuje mierny stupeň samostatnej finančnej sily, na ktorú sa možno spoľahnúť predtým, ako banka bude vyžadovať extrémnu podporu, aby sa vyhla platobnej neschopnosti. V priebehu času sa však zvyšuje zraniteľnosť voči nepriaznivým zmenám v podnikateľskom prostredí alebo ekonomických podmienkach.

B+ - vysoko špekulatívna úroveň samostatnej bonity. Slabé vyhliadky na udržanie udržateľnosti. Existuje značné riziko finančných ťažkostí vyžadujúcich si podporu, ale stále zostáva obmedzená miera bezpečnosti. Schopnosť banky pokračovať v činnosti bez podpory je zraniteľná, ak sa obchodné a ekonomické podmienky zhoršia.

B je vysoko špekulatívna úroveň samostatnej úverovej bonity. Slabé vyhliadky na udržanie udržateľnosti. Existuje značné riziko finančných ťažkostí vyžadujúcich si podporu, ale stále zostáva obmedzená miera bezpečnosti. Schopnosť banky pokračovať v činnosti bez podpory je zraniteľná, ak sa obchodné a ekonomické podmienky zhoršia.

B- - vysoko špekulatívna úroveň samostatnej bonity. Slabé vyhliadky na udržanie udržateľnosti. Existuje značné riziko finančných ťažkostí vyžadujúcich si podporu, ale stále zostáva obmedzená miera bezpečnosti. Schopnosť banky pokračovať v činnosti bez podpory je zraniteľná, ak sa obchodné a ekonomické podmienky zhoršia.

CCC predstavuje významné úverové riziko na nezávislom základe. Banka, ktorá má finančné ťažkosti vyžadujúce si podporu, sa javí ako reálna možnosť. Schopnosť pokračovať v prevádzke bez podpory je veľmi zraniteľná, ak sa obchodné a ekonomické podmienky zhoršia.

CC – veľmi vysoké úrovne kreditného rizika na samostatnom základe. Zdá sa pravdepodobné, že banka bude mať finančné ťažkosti vyžadujúce si podporu.

C - výnimočne vysoká úroveň kreditného rizika na samostatnom základe. Finančné ťažkosti banky vyžadujúce si podporu sa zdajú byť bezprostredné alebo bezprostredné.

F - emitent má vážne finančné ťažkosti vyžadujúce si podporu (zlyhal alebo by zlyhal, ak by nedostal núdzovú podporu alebo neprijal iné núdzové opatrenia).

Tabuľka 3.

Súhrnná tabuľka ukazovateľov, na základe ktorých je postavená mapa strategických skupín

		Čisté aktíva
	Sberbank Ruska
	Gazprombank
	Moskovská banka
	VTB 24
	Banka Alfa
	UniCredit Bank
	Rosbank
	Raiffeisenbank
	Promsvyazbank
	Citibank
	Moskovská úverová banka
	Ruský štandard
	renesancie
	Otvorenie
	Moskovská priemyselná banka
	OTP Banka
	Absolut Bank
	Credit Europe Bank
	Investtorgbank
	Uniastrum Bank

Po vytvorení súhrnnej tabuľky ukazovateľov si teraz môžete zostaviť mapu strategických skupín a vyvodiť príslušné závery o popredných bankách podľa týchto ukazovateľov a vidieť pozíciu OJSC OTP Bank vo vzťahu k iným bankám.

Ryža. 24.

Lídrom od apríla 2012 z hľadiska ukazovateľov spoľahlivosti je Sberbank. Má najviac vysoký výkončisté aktíva a väčšina vysoké hodnotenie finančnej stability, ktorá sa približuje skupine BBB+.

Z údajov tiež môžete vidieť, že najbližšie k Sberbank sú Gazprombank, VTB24 a Bank of Moscow.

Po analýze mapy strategických skupín môžeme identifikovať štyri strategické skupiny, ktoré spájajú ukazovatele čistých aktív a rating finančnej stability.

Pri zostavovaní mapy bola OTP Bank zaradená do jednej skupiny s týmito bankami: Moscow Credit Bank, Russian Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Majú takmer podobné ukazovatele čistých aktív k 04/2012, ako aj rovnaký rating finančnej stability.

Zaostávajúce organizácie sú Uniastrum Bank a Ivestorgbank, ktoré majú najnižšie čisté aktíva k 04.2012 a rating finančnej stability BB-.

Kľúčové faktory úspechu

Pozrime sa na kľúčové faktory úspechu bánk. Kľúčovými faktormi úspechu sú faktory spoločné pre všetky podniky v odvetví, ktorých implementácia otvára perspektívy na zlepšenie ich konkurenčného postavenia. Potom by mali tvoriť základ podnikovej stratégie.

Tabuľka 4.

Kľúčové faktory úspechu v odvetví

priemysel KFU			Moskovská úverová banka	Ruský štandard	Otvorenie	Credit Europe Bank	Absolut Bank
Veľa pobočiek a bankomatov – veľké pokrytie cieľovej skupiny
Užívateľsky prívetivé rozhranie webovej stránky
Rozšírený rad úverových produktov
Nízky úrok z pôžičiek
Finančná stabilita
Vysoko kvalifikovaní zamestnanci
Možnosť doručenia kreditnej karty v akomkoľvek vhodnom čase a mieste pre klienta
Dobrý obraz
Propagácia kreditnej karty
Celková vážená suma:

Zo získaných údajov je teda OTP Banka lídrom v bankovom sektore vo vzťahu ku konkurencii. Jeho vážená suma je 7,75. Na poslednom mieste je Absolut Bank 5.15.

Ďalšou fázou analýzy odvetvia je zostavenie mapy strategických skupín. Mapy strategických skupín vám umožňujú určiť pozíciu reštauračnej spoločnosti Phoenix (Bright LLC) medzi konkurentmi, identifikovať hlavných konkurentov, ktorých je potrebné najskôr monitorovať, a konkurentov, ktorí sú tento moment nie sú nebezpečné. Identifikovali sa a posúdili všetky charakteristiky odvetvia (pozri tabuľku 3.7).

Tabuľka 3.7

Identifikácia charakteristík odvetvia na vytvorenie mapy strategických skupín

Charakteristika / založenie	Reštaurácia "Barin" A	Reštaurácia "Wasabi" B	Kaviareň "City" C	Kaviareň "Siluety" D	Reštaurácia "Phoenix" E
1. Cena produktu	Vysoká 4,0	Priemer 3,0	Vysoká 4,0	Priemer 3,0	Priemer 3,5
2. Miesto (dostupnosť parkovania)	Áno 5.0	Áno 5.0	Ďaleko 1.0	Blízko, ale malé 2.0	Áno 4.0
3. Sortiment	Široký 5.0	Široký 5.0	Široký 5.0	Priemer 3,0	Priemer 3,0
4 Stupeň kvalifikácie personálu	Vysoká 5,0	Nízka 2,0	Priemer 3,5	Nízka 2,0	Priemer 3,0
5 Úroveň služieb	Vysoká 5,0	Nízka 1,5	Vysoká 5,0	Nízka 2,0	Priemer 3,0
6 Obrázok	Vysoká 5,0	Nízka 2,0	Vysoká 4,5	Priemer 2,5	Priemer 3,5

Charakteristiky boli hodnotené na 5-bodovej škále. Nižšie sú uvedené mapy strategických skupín založené na 2 premenných, ktoré najlepšie ukazujú rozdiely a podobnosti medzi konkurentmi.

Ryža. 3.2 Mapa strategických skupín (cena, umiestnenie)

Na základe konštrukcie mapy strategických skupín podľa dvoch parametrov (pozri obr. 3.2): cena tovaru, lokalita je zrejmé, že „Mesto“ (C) a „Siluety“ (D) sú umiestnené oddelene. Hlavnými konkurentmi v tejto oblasti sú „Barin“ (A) a „Wasabi“ (B).

Ryža. 3.3 Mapa strategických skupín (servis, sortiment)

Z mapy strategických skupín podľa parametrov (pozri obr. 3.3): úroveň služieb - sortiment je zrejmé, že „Barin“ (A) a „City“ (C) zaberajú rovnaký strategický priestor. „Wasabi“ (B) sa odlišuje od všetkých ostatných; hlavným konkurentom z hľadiska týchto ukazovateľov sú „Siluety“, aj keď sú z hľadiska služieb nižšie ako „Phoenix“ (E).