Pojem kríza organizácie, jej druhy a dôsledky. Vznik kríz v organizácii, ich podstata

Krízové \u200b\u200bsituácie môžu nastať v ktorejkoľvek fáze činnosti organizácie, a to počas obdobia formovania a rozvoja, ako aj počas obdobia stabilizácie a rozširovania výroby a nakoniec na začiatku recesie.

Svetová trhová ekonomika nepozná príklady organizácií, ktorých sa krízové \u200b\u200bsituácie nikdy tak či onak nedotkli.

Pri aplikácii na organizáciu možno krízy klasifikovať takto:

  • - Technologické - v prípade, že zastarané zariadenia a technológie neumožňujú výrobu vysokokvalitných a konkurencieschopných výrobkov, čo vedie organizáciu k finančným stratám;
  • - Sociálne - vzniká v dôsledku konfliktov medzi zamestnancami alebo ich skupinami vrátane konfliktov medzi zamestnancami a administratívou, ako aj v dôsledku manažérskych konfliktov v riadiacom aparáte atď. Tieto konflikty vedú k prijatiu neúčinných rozhodnutí a k strate času pri samotnej výrobe;
  • - Finančné - vzniká v dôsledku iracionálneho použitia vlastného kapitálu. Majetkový kapitál - kapitál podniku, ktorý obsahuje vložený (splatený) kapitál a nerozdelený zisk a požičané prostriedky, neefektívne použitie prijatého zisku, čo opäť prináša finančné problémy organizácie.
  • - Organizačný - vzniká z nedokonalosti výrobná štruktúra riadenie a štruktúra riadiaceho aparátu v organizácii, neefektívne rozdelenie povinností, práv, právomocí a zodpovedností medzi úrovne riadenia, divízie aparátu a interne medzi výkonnými umelcami;
  • - Informačný - je dôsledkom situácie, v ktorej prijaté informácie neodrážajú zmeny prebiehajúce na trhu, neodrážajú presne stav vecí v samotnej organizácii. To všetko spôsobuje vznik a nárast odlišné typy straty;
  • - Kríza interakcie - medzi vlastníkmi organizácie alebo s orgánmi, rozpory v ich záujmoch, čo neumožňuje efektívnu politiku a v dôsledku toho prináša organizácii značné straty.

V konečnom dôsledku tieto krízy navzájom úzko súvisia a spravidla ovplyvňujú financie organizácie.

Zvážte fázy možného vývoja a prekonávania kríz v organizácii:

Fáza I - recesia (pokles ukazovateľov charakterizujúcich výsledky finančných a ekonomických aktivít) v dôsledku vonkajších trhových faktorov.

Fáza II - ďalšie zhoršovanie výsledkov výkonnosti pod vplyvom vnútorných dôvodov v organizácii (bez zhoršenia) vonkajšie podmienky Na trhu).

Fáza III - depresia - prispôsobenie organizácie novým ekonomickým podmienkam pri nižšej príjmovej úrovni (s výhradou prijatia prioritných protikrízových opatrení).

Fáza IV - obnovenie finančnej rovnováhy, oživenie výroby - obnovenie výroby a predaja výrobkov na predkrízovú úroveň.

Fáza V - rast výroby, zrýchlenie ekonomického rozvoja organizácie, zvýšenie tržieb a tržieb v krátkodobom horizonte.

Fáza VI - udržiavanie novej ekonomickej úrovne rozvoja podniku, jeho dlhodobá udržateľnosť, vytváranie podmienok pre samofinancovanie.

Výsledky súčasnej krízy môžu byť odlišné.

Správne navrhnutý krízový manažment môže zmierniť dopad krízy a obnoviť jej životaschopnosť. Môže dôjsť k obnove organizácie so zachovaním vlastníkov a manažérov alebo k reštrukturalizácii organizácie (fúzia, rozdelenie, akvizícia, rozdelenie). Podľa ďalších ustanovení môže kríza viesť k úplnej likvidácii organizácie alebo k zmene vlastníctva a zmene funkčného procesu organizácie.

Je však potrebné mať na pamäti, že kríza v organizácii nemusí mať negatívne následky.

Skutočné dôsledky blížiaceho sa krízového stavu organizácie sa delia na:

Pozitívne: zmiernenie krízy, finančné ozdravenie organizácie, reštrukturalizácia organizácie.

Negatívne: zintenzívnenie krízy, likvidácia organizácie, predaj majetku organizácie, prechod na novú krízu.

V každej organizácii existuje nebezpečenstvo krízovej situácie, aj keď krízu nie je veľmi sledovaná, pretože funkcia organizácie (vo výrobnej, finančnej, investičnej sfére) je vždy spojená s rizikami (podnikateľskými, finančnými, záujmovými, ekonomickými atď.). Je to dané skutočnosťou, že organizácia existuje v sociálno-ekonomickom systéme, ktorý sa formuje cyklicky, do špirály, pretože sa menia ľudia a ich potreby, objavujú sa záujmy spoločnosti, technológie a technológie, nové produkty.

Z tohto vyplýva, že prejav krízových situácií v organizácii vyžaduje, aby vedenie (vlastníci) prijalo rozhodné opatrenia na udržanie sa na trhu, pretože inak dôjde k likvidácii organizácie. Z tejto pozície je konkurzným konaním organizácia - má zabezpečiť vývoj výroby, vývoj nového, zastaranie starého, neustály vývoj ekonomiky. Úpadok organizácií je povinným atribútom trhového hospodárstva, ktoré má pozitívny a zdravý začiatok. Inštitút bankrotu je zároveň vhodným nástrojom na prerozdelenie majetku.

Organizačné krízy možno klasifikovať ako:

Technologické (výrobné) - keď k nim dôjde Zastarané zariadenia a technológie neumožňujú výrobu vysoko kvalitných a konkurencieschopných výrobkov, čo vedie k finančným stratám;

Sociálno-manažérsky - vzniká v dôsledku vzniku konfliktov medzi zamestnancami alebo ich skupinami, medzi zamestnancami a administratívou, manažérskych konfliktov v riadiacom aparáte, ktorý

vedie k neúčinným rozhodnutiam a strácaniu času pri samotnej výrobe;

Finančné - vzniká v dôsledku iracionálneho použitia vlastného kapitálu a požičaných prostriedkov, neefektívneho použitia prijatého zisku, čo so sebou prináša finančné problémy;

Organizačné - vzniká v dôsledku nedokonalosti výrobnej štruktúry riadenia a štruktúry riadiaceho aparátu v organizácii, neefektívneho rozdelenia povinností a zodpovedností medzi úrovňami riadenia a interne medzi výkonných umelcov;

Informačný - je dôsledkom situácie, v ktorej prijaté informácie neodrážajú zmeny prebiehajúce na trhu, neodrážajú presne stav vecí v organizácii samotnej, čo spôsobuje vznik a nárast rôznych druhov strát;

Kríza interakcie medzi vlastníkmi organizácie alebo s orgánmi, ktorá neumožňuje efektívnu politiku, a ktorá v dôsledku toho prináša organizácii značné straty.

V konečnom dôsledku tieto krízy navzájom úzko súvisia a spravidla ovplyvňujú financie organizácie.

Fázy možného vývoja a prekonávania kríz v organizácii zobrazuje obr. 12.

Krízy môžu byť vyvolané navzájom, alebo môže dôjsť k reťazovej reakcii, keď jedna kríza, ktorá nastane, spôsobí ďalšiu, a potom tretia a 1.

Ekonomická teória svedčí o tom, že krízový stav je možný pre každú organizáciu v procese jej vývoja, a svedčí o hromadení určitého kritického množstva obmedzujúcich faktorov, ktorých eliminácia alebo aktivácia je nevyhnutná na pokračovanie reprodukčného procesu (fungovania organizácie) alebo jeho prechodu na novú kvalitu.

Recesia (pokles ukazovateľov charakterizujúcich výsledky finančnej a hospodárskej činnosti) v dôsledku faktorov vonkajšieho trhu

Fázy možného vývoja a prekonávania kríz

Ďalšie zhoršenie prevádzkových výsledkov pod vplyvom vnútorných príčin v organizácii (bez zhoršenia vonkajších podmienok na trhu)

Depresia - prispôsobenie organizácie novým ekonomickým podmienkam pri nižšej úrovni príjmu (s výhradou prijatia prioritných protikrízových opatrení)

Obnovenie finančnej rovnováhy, oživenie výroby - obnovenie výroby a predaja výrobkov na predkrízovú úroveň

Rast produkcie, zrýchlený ekonomický rozvoj organizácie, zvýšenie tržieb a tržieb v krátkodobom horizonte

Udržiavanie novej ekonomickej úrovne rozvoja podniku, jeho dlhodobá udržateľnosť, vytváranie podmienok pre samofinancovanie

Obrázok: 12. Fázy možného vývoja a prekonávania kríz v organizácii

Organizácia vstupuje do krízového stavu spravidla na pomerne dlhé obdobie, keď sa hromadí negatívne faktory... Odchod z krízového stavu môže byť okamžitý (postupný) v dôsledku jednorazovej akcie (kapitálové investície, absorpcia, zmena oblasti činnosti, fragmentácia atď.), Alebo dlhodobý.

Teória ekonomickej rovnosti formulovaná K. Marxom a F. Engelsom

pesia kapitalistického (konkurenčného trhu) ekonomického systému bola v súlade s predstavami newtonovskej mechaniky o rovnováhe.

Takýto model ekonomických procesov umožňuje celkom úspešne analyzovať vnútorné faktory fungovania organizácie a abstrahovať od nej vonkajšie prostredie, vyvinúť optimalizačné modely pre správu organizácie. Toto robí z organizácie prvok samorozlišovania väčšieho makrosystému. Takýto model rovnovážneho fungovania organizácie ako celku spĺňa požadovanú presnosť ekonomického výpočtu a môže sa použiť ako základný na mikro a makroúrovni. Nemožno však inak, ako vziať do úvahy, že vývoj organizácie predpokladá nerovnosť protichodných ekonomických síl (činiteľov) a prítomnosť výslednej sily (činiteľa) smeru pro-I v systéme. Tento jav sa zhoduje so závermi teórie ka-ystrof, ktorá predpokladá, že ekonomické systémy nemusia byť v rovnováhe. V praxi sa to prejavuje skutočnosťou, že priemyselná organizácia pri vývoji prechádza rôznymi etapami svojho života: 1) rastom; 2) stabilizácia; 3) stagnácia; 4) reštrukturalizácia; 5) rast v novej kvalite.

V štádiu dominancie v organizácii jednej zo síl (keď sa šitie rovnodennosti nerovná nule) je systém zničený, stagnácia (3. etapa), premena na chaos (4. etapa). Dlhodobá prítomnosť organizácie v stave štvrtej etapy pri absencii výrazných štrukturálnych síl môže viesť k jej úplnému zničeniu (bankrotu). Tretia a štvrtá (a úvodná časť piatej) etapy životného cyklu organizácie načrtávajú jej krízový stav; manažment, ktorý má špecifické vlastnosti, je dôvodne ho vyčleniť do samostatnej formy zvanej „protikrízový manažment“.

V 3. a 4. etape, počas implementácie protikrízového riadenia, dochádza k preskupeniu vnútorných a vonkajších síl hospodárskej organizácie, v dôsledku čoho dochádza k reorganizácii rovnováhy na novej kvalitatívnej úrovni.

V modernej literatúre existuje odlišné rozdelenie cyklov vývoja a zániku organizácie. V zásade existuje 5 stupňov (stavov) cyklickej aktivity op-lnizácie (obr. 13).

V každom z týchto podmienok existuje v rôznej miere nebezpečenstvo zmien v kvalite organizácie, prechod do zóny krízového fungovania, ktorá je spôsobená vnútornými aj vonkajšími faktormi jej prostredia. Miera predispozície stavu organizácie k prechodu na inú kvalitu určuje stupeň jej krízy ™.

43 2) patent - 3) violeit - 4) komutovaný d - 5) lethalit - stav - stav - stav - stav - charakterizuje - charakterizuje - organizácia - stabilný príchod organizačnej - deštruktívna - formulácia - pozícia organizácie v odparovaním zálievky a dodávkami na trhu (napr. prebieha Hanizácia. Vojna je ohromná svojou štruktúrou a ukončením určitej stratégie) podstatnou existenciou jej segmentu je rast, rozpad na bývalý trh; malé množstvá kvalitných organizmov so špecializáciou na jednotlivé výrobky / stabilizátory rastu; dávka ^ - ^.

Stagnácia / Perestrojka rastu. / -? Obrázok: 13. Vzťah životný cyklus a cyklická činnosť organizácie

Krízový stav organizácie je opísaný zložitými matematickými závislosťami, ktoré charakterizujú nejednoznačnosť výsledkov (funkcií) zo zmien vnútorných a vonkajších parametrov (argumentov). Nejasné dôsledky rovnakých manažérskych akcií v rôznych časových okamihoch sú celkom bežné.

Podľa teórie katastrof efektívnosť protikrízového riadenia v zásade závisí od postupnosti krokov riadenia.

V protikrízovom manažmente je jedným zo základných bodov stanovenie stupňa stability organizácie (zotrvačnosti). Je to z dôvodu potreby zistiť, v akej vzdialenosti od bodu katastrofy sa organizácia nachádza, aby bolo možné správne určiť vhodný postup.

V neziskových organizáciách existujú štyri hlavné typy kríz: skúsenosti, náklady, financie, riadenie (tab. 6).

Tabuľka 6

Hlavné typy kríz pre neziskové organizácie čo núti podnik buď predávať výrobky za zvýšené ceny, čo následne vedie k predajnej kríze, alebo obchodovať so stratou, čo nevyhnutne vedie k bankrotu Preceňovaná spotreba energie a materiálu výrobkov, nedokonalosť technologických procesov, nízka produktivita práce, chyby v riadení atď. Finančná kríza Podnik neplatí svoje záväzky, pretože nemá dostatok peniaze na obnovenie výroby, platenie daní, platenie mzdy, platba za elektrinu, energie a pod. Neefektívne finančné riadenie, absencia finančného manažéra v personálnej oblasti Kríza riadenia Podnik trpí nedostatkom kvalifikovaných riadiacich pracovníkov na všetkých úrovniach. Úlohou protikrízového manažéra je analyzovať osobitosti vývoja krízy v konkrétnom podniku a vyvinúť čo najracionálnejšiu východiskovú stratégiu.

Berúc do úvahy toto je dôležité určiť ciele a rámce pre uplatnenie inštitútu bankrotu, ako aj prijať ďalšie opatrenia na ovplyvnenie súčasnej situácie, predovšetkým prostredníctvom finančnej rehabilitácie podnikov. Okrem toho existuje nebezpečenstvo neprimeraného posúdenia pravdepodobnosti bankrotu podniku, najmä z dôvodu neexistencie spoľahlivých ratingových hodnotení jeho úverovej dôveryhodnosti. Preto je to nevyhnutné

je potrebné vylepšiť metodiku výpočtu týchto odhadov vo vzťahu k ruským podmienkam.

Kríza- ide o extrémne zhoršenie vnútornej produkcie a sociálno-ekonomických vzťahov, ako aj vzťahu organizácie k vonkajšiemu ekonomickému prostrediu.

Krízové \u200b\u200bsituácie môžu nastať v ktorejkoľvek fáze činnosti organizácie, jednak v období formovania a rozvoja, jednak v období stabilizácie a rozširovania výroby a nakoniec na začiatku recesie atď.

Svetová trhová ekonomika nepozná príklady organizácií, ktorých sa krízové \u200b\u200bsituácie nikdy tak či onak nedotkli.

Krízové \u200b\u200bsituácie sa primárne vyjadrujú v fluktuáciách objemu výroby a predaja výrobkov, zvýšení účtovných závierok splatných dodávateľom, bankám, daňovým úradom, v nedostatku pracovného kapitálu atď., Pretože práve tieto dôvody slúžia ako nevyhnutná podmienka pre vznik stavu platobnej neschopnosti organizácie.

Pred bankrotom prechádzajú organizácie mnohými stupňami stavu od epizodickej (dočasnej) neschopnosti plniť si svoje povinnosti v plnom rozsahu a včas až po dlhodobé, od dlhodobej po chronickú neschopnosť, od chronického po krízový a beznádejný stav, to znamená úplný finančný bankrot.

Vzhľadom na rôzne typy organizačných kríz výskumníci venujú najväčšiu pozornosť finančnej kríze organizácií. Financie, finančné toky sú ako krv (ako nosič kyslíka do všetkých častí tela) v živom organizme, ktorý zaisťuje životne dôležitú činnosť všetkých orgánov.

Preto je možné s určitou mierou konvencie (predpokladu) porovnať fungovanie, „chorobu“ a „liečbu“ organizácií s ľudským rozvojom, čo sa dá vysledovať z nasledujúceho modelu.

1. Registrácia spoločnosti

1. Narodenie osoby

2. Rozvoj, rast spoločnosti

2. Vývoj a rast človeka, jeho formovanie

3. Zakladanie dcérskych spoločností

3. Narodenie detí rodičom

4. Výskyt znakov platobnej neschopnosti, finančnej nestability

4. Výskyt chorôb u ľudí

5. Analýza (diagnostika) činnosti firmy a stanovenie opatrení na obnovenie stability

5. Diagnostika na základe analýz ľudský stavpredpisovanie liekov na prevenciu chorôb

6. Proces finančného ozdravenia spoločnosti pri realizácii plánovaných opatrení

6. Proces hojenia človeka pri užívaní liekov

7. Zhoršenie finančného stavu, výskyt chronickej nestability

7. Zhoršenie choroby, zhoršenie zdravotného stavu, trpezlivosť nepomáha

8. Zníženie nerentabilnej výroby

8. Správanie chirurgický zákrok zachrániť človeka

9. Nástup krízového stavu spoločnosti

9. Ľudská resuscitácia

10. Likvidácia spoločnosti

10. Smrť človeka

V krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou sú organizácie, ak sú uznané ako insolventné, zahrnuté do „čiernej listiny“ - registra insolventných organizácií a ich majiteľov so všetkými následnými dôsledkami: pokles reputácie, strata partnerov, neschopnosť prijímať pôžičky a odložená platba za dodávky atď. S nedôverou platí aj pre majiteľov týchto organizácií, ktorí začínajú podnikať.

Pri aplikácii na organizáciu možno krízy klasifikovať takto:

    technologické(výroba), v prípade ktorých zastarané zariadenia a technológie neumožňujú výrobu vysoko kvalitných a konkurencieschopných výrobkov, čo vedie organizáciu k finančným stratám;

    sociálnej(sociálne a manažérske), vzniká v dôsledku konfliktov medzi pracovníkmi alebo ich skupinami vrátane konfliktov medzi pracovníkmi a správou, manažérskych konfliktov v riadiacom aparáte atď. Tieto konflikty vedú k prijímaniu neúčinných rozhodnutí a k strate času pri samotnej výrobe;

    finančné,vznikajúce v dôsledku iracionálneho použitia základného imania a vypožičaných prostriedkov, neefektívne využitie prijatého zisku, čo opäť prináša finančné problémy organizácie;

    organizačný- vzniká v dôsledku nedokonalosti výrobnej štruktúry riadenia a štruktúry riadiaceho aparátu v organizácii, neúčinného rozdelenia povinností, práv, právomocí a zodpovedností medzi úrovne riadenia, útvary aparátu a interne medzi výkonnými umelcami;

    informačné,ktorý je dôsledkom situácie, v ktorej prijaté informácie neodrážajú zmeny na trhu, neodrážajú presne stav vecí v samotnej organizácii. To všetko spôsobuje vznik a nárast rôznych druhov strát;

    kríza interakciemedzi vlastníkmi organizácie alebo s orgánmi, sú v rozpore s ich záujmami, čo neumožňuje efektívnu politiku a v dôsledku toho prináša organizácii značné straty.

V konečnom dôsledku tieto krízy spravidla ovplyvňujú financie organizácie a navzájom veľmi úzko súvisia.

Zvážte fázy možného vývoja a prekonávania kríz v organizácii.

Jafáza- recesia (pokles ukazovateľov charakterizujúcich výsledky finančných a ekonomických aktivít) v dôsledku faktorov vonkajšieho trhu.

IIfáza- ďalšie zhoršenie výsledkov výkonnosti pod vplyvom vnútorných dôvodov v organizácii (bez zhoršenia podmienok na vonkajšom trhu).

    fáza- depresia - adaptácia organizácie na nové ekonomické podmienky pri nižšej príjmovej úrovni (s výhradou prijatia prioritných protikrízových opatrení).

    fáza- obnovenie finančnej rovnováhy, oživenie výroby - obnovenie výroby a predaja výrobkov na predkrízovú úroveň.

V.fáza- rast výroby, zrýchlenie ekonomického rozvoja organizácie, krátkodobé zvýšenie tržieb a tržieb.

VIfáza- udržiavanie novej ekonomickej úrovne rozvoja podniku, jeho dlhodobá udržateľnosť, vytváranie podmienok pre samofinancovanie.

Krízy sa môžu navzájom spôsobiť alebo môže dôjsť k reťazovej reakcii, keď jedna vzniknutá kríza spôsobí inú, a potom tretia atď.

Nebezpečenstvo krízovej situácie v organizácii vždy existuje, preto je potrebné vykonať analýzu a na jej základe sústavnú kontrolu s cieľom rozpoznať, predvídať a predchádzať krízovým situáciám.

Vnútornými príčinami krízy v organizácii môžu byť nerovnováhy a nerovnováhy medzi:

V samostatné skupiny vlastných a vypožičaných finančných prostriedkov a ich umiestnenie v investičných a obežných aktívach;

V objem výroby a objem predaných výrobkov;

    objem predaja výrobkov a peňažná zložka výnosov;

    príjem a objem krátkodobých pôžičiek;

    kvalita výrobku a jeho cena na trhu;

    cena výrobkov a náklady na ich výrobu;

    úroveň technického vybavenia analyzovaného podniku a jeho konkurencie;

    pohľadávky a záväzky;

V. objemy investícií a príjmy z nich atď. Niektoré z týchto rozdielov je možné znázorniť graficky.

Obrázok 1.1 teda ukazuje zmenu v čase v objeme výroby (V) a objeme predaja (R) v čase. Na tomto modeli je možné vystopovať vznik krízových príznakov v bode P a potom vývoj krízových javov v bode K, ktoré vznikajú v dôsledku poklesu predaja a nadmerného zásobovania skladov hotovými výrobkami.

Obrázok: 1.1.Rozdiely medzi objemom výroby a predajom výrobkov a vznikom krízy

Obrázok: 1.2.Kríza a finančná páka

Obrázok 1.3.Nerovnováha medzi ziskovosťou a splatnými účtami a vznikom krízy

Na obr. 1.2 a 1.3 možno podobný trend vysledovať v priebehu času:

    zisky a krátkodobé pôžičky (pozri obr. 1.2). Keď sa finančná páka znižuje, objavujú sa príznaky pred krízou a priesečník uvažovaných kriviek naznačuje nástup krízy;

    ziskovosť a podiel záväzkov v súvahe organizácie (pozri obr. 1.3).

Pokles ziskovosti a zvýšenie dlhu tiež vedú ku krízovej situácii. Dynamika zmien v pomere ostatných ukazovateľov k objavujúcim sa symptómom sa dá využiť na diagnostiku možnosti krízy.

Ak nastanú krízové \u200b\u200bsituácie, je potrebné mať rezervy na ich prekonanie a vlastniť systém riadenia na vykonávanie činnosti organizácie v podmienkach krízy, ktorá nastala.

Výsledky súčasnej krízy môžu byť odlišné.

Správne organizované riadenie môže zmierniť dopad krízy a obnoviť jej životaschopnosť. Organizácia môže byť aktualizovaná so zachovaním vlastníkov a manažérov alebo môže byť reštrukturalizovaná (fúzia, rozdelenie, akvizícia, rozdelenie). Za iných podmienok môže kríza viesť k úplnej likvidácii organizácie alebo k zmene vlastníctva a reštrukturalizácii procesu fungovania organizácie.

Je potrebné mať na pamäti, že kríza v organizácii nemusí nevyhnutne viesť k negatívnym dôsledkom.

Tabuľka 1.1 klasifikoval pozitívne a negatívne dôsledky vyplývajúce z nástupu krízy v organizácii.

Tabuľka 1.1

Možné následky vzniku krízového stavu organizácie

Pozitívne

Negatívne

Zmiernenie krízy

Posilňovanie krízy

Finančné zotavenie organizácie (prekonanie krízy)

Prechod do novej krízy

Ukladá sa organizácia ako právnická osoba

Likvidácia organizácie (predaj majetku organizácie)

Reštrukturalizácia (transformácia) organizácie

Zmena vlastníctva

Štát by mal prevziať dôležitú úlohu pri riešení krízových situácií v organizáciách.

Hlavné smery štátnej protikrízovej regulácie sú:

    zlepšenie legislatívny rámec platobná neschopnosť (bankrot) podnikov. Napríklad v súčasnosti je už v platnosti tretie vydanie (2002) tohto zákona;

    poskytovanie štátnej podpory platobne neschopným podnikom, predovšetkým v popredných odvetviach strojárstva, chémie a vojensko-priemyselného komplexu;

    prijatie vládou Ruskej federácie opatrení zameraných na prekonanie krízy neplatenia zo strany štátnych orgánov zákazníka;

    privatizácia a likvidácia dlžníckych podnikov;

    zlepšenie činnosti rozhodcovských súdov a zvýšenie efektívnosti súdnych exekútorov;

    vytvorenie inštitúcie konkurzných komisárov - samoregulačných organizácií konkurzných komisárov.

V Rusku je federálnym útvarom pre finančné zotavenie (FSFR) štátny orgán vykonávajúci protikrízovú regulačnú politiku. Táto služba by mala vykonávať nasledujúce hlavné funkcie:

    analyzovať finančný stav organizácií so známkami platobnej neschopnosti, pripraviť odporúčania na ich odstránenie;

    formulovať ustanovenia a kritériá na hodnotenie solventnosti organizácií;

    zohľadniť organizácie v úpadku;

    konať ako zástupca vlastníka štátneho podniku, zúčastňovať sa na konkurzných konaniach voči organizáciám ustanoveným zákonom;

    analyzovať činnosť rozhodcovských manažérov a posudzovať sťažnosti na ich konanie;

    analyzovať činnosť samoregulačných organizácií rozhodcovských manažérov.

Mnoho ruských podnikov je v jednej alebo druhej fáze finančnej krízy, je to predovšetkým kvôli skutočnosti, že ekonomika krajiny práve vychádza zo systémovej hospodárskej krízy.

V každej organizácii existuje nebezpečenstvo krízovej situácie, aj keď krízu nie je veľmi sledovaná, pretože činnosť organizácie (vo výrobnej, finančnej, investičnej oblasti) je vždy spojená s rizikami (podnikateľskými, finančnými, záujmovými, ekonomickými atď.). To je dané skutočnosťou, že organizácia existuje v sociálno-ekonomickom systéme, ktorý sa cyklicky vyvíja v špirále, pretože sa menia ľudia a ich potreby, objavujú sa záujmy spoločnosti, technológie a technológie, nové produkty.

Z tohto vyplýva, že prejav krízových situácií v organizácii vyžaduje, aby vedenie (vlastníci) prijalo radikálne opatrenia s cieľom udržať sa na trhu, pretože inak dôjde k likvidácii organizácie.

Z tejto pozície majú postupy pri bankrote podnikov zabezpečiť vývoj výroby, pokrok nového, zastaranie starého, stály vývoj ekonomiky. Úpadok organizácií je nevyhnutným atribútom trhového hospodárstva, ktoré má pozitívny a zdravý začiatok. Inštitút bankrotu je zároveň pohodlným nástrojom na prerozdelenie majetku.

V rokoch 2000-2001. v Rusku sa posudzovalo viac ako 25 000 prípadov bankrotu podnikov, začalo sa 18 000 prípadov, väčšina z nich sa skončila bankrotom - likvidáciou organizácií. V Nemecku bolo v tých istých rokoch začatých viac ako 50 000 prípadov a 40 000 spoločnostiam bola poskytnutá pomoc pri obnovení solventnosti a prechode na nové podniky. V Spojených štátoch sa v rovnakom období začalo viac ako 220 000 prípadov (tento počet sa vysvetľuje aktívnym rozvojom malých a stredných podnikateľov). Polovica z týchto podnikov ukončila činnosť z vlastnej iniciatívy. Vzniklo viac ako 200 000 nových firiem.

Vyššie uvedené údaje ukazujú, že v Rusku je v porovnaní so zahraničím hlavným spôsobom riešenia krízových situácií organizácií (úpadcov) ich likvidácia, táto situácia pokračovala aj v roku 2003.

Kríza organizácií: podstata, typy a hlavné príčiny výskytu.

Kríza sociálno-ekonomického rozvoja predstavuje extrémne prehĺbenie rozporov v sociálno-ekonomickom systéme (organizácii), ktoré ohrozujú jeho životaschopnosť v životnom prostredí.

Z hľadiska teórie regulácie možno krízy klasifikovať nasledovne:

· Kríza v dôsledku „vonkajšieho“ šoku - situácia, keď je pokračovanie ekonomického rozvoja konkrétnej geografickej komunity blokované z dôvodu nedostatku zdrojov spojených s prírodnými alebo hospodárskymi katastrofami;

· Cyklická kríza ako fáza eliminácie napätia a nerovnováhy, ktoré sa nahromadili počas rastu ekonomických mechanizmov a sociálnych procesov;

· Štrukturálna (veľká) kríza, keď sa hospodárska a sociálna dynamika dostane do konfliktu so spôsobom rozvoja, ktorý mu dá neustály impulz, to znamená v každom prípade prejavu protirečivosti dlhodobej reprodukcie systému ako celku;

• kríza regulačného systému, keď mechanizmy s ním spojené nie sú schopné zmeniť nepriaznivé trhové procesy, hoci akumulačný režim zostáva celkom životaschopný;

· Krízu spôsobu výroby charakterizuje prehlbovanie rozporov, ktoré sa rozvíjajú v hĺbke najdôležitejších inštitucionálnych foriem, ktoré určujú spôsob akumulácie. Toto je situácia, keď je blokovaná celá dynamika reprodukcie danej konkrétnej ekonomiky.

Cyklická tendencia rozvoja organizácie odráža periodický nástup kríz. Krízy nie sú nevyhnutne deštruktívne, môžu postupovať s určitou mierou závažnosti, ale ich výskyt nie je spôsobený iba subjektívnymi, ale aj objektívnymi dôvodmi, samotnou povahou sociálno-ekonomického systému.

1.1 Príčiny kríz

Dôvody krízy môžu byť rôzne. Sú rozdelené na objektívne, súvisiace s cyklickými potrebami modernizácie a reštrukturalizácie, a subjektívne, odrážajúce chyby a dobrovoľnosť v manažmente, ako aj prírodné, charakterizujúce klimatické javy, zemetrasenia atď.

Príčiny krízy môžu byť vonkajšie a vnútorné. Prvé spomenuté súvisia s trendmi a stratégiami makroekonomického vývoja alebo dokonca s vývojom svetového hospodárstva, konkurencie a politickej situácie v krajine; druhá - s riskantnou marketingovou stratégiou, vnútornými konfliktmi, nedostatkami v organizácii výroby, nedokonalým riadením, inovačnou a investičnou politikou.

Konkurz na podnik je výsledkom súbežného spoločného negatívneho pôsobenia vonkajších a vnútorných faktorov, ktorých podiel na „príspevku“ môže byť odlišný. Takže vo vyspelých krajinách so stabilnou politickou a ekonomický systém vonkajšie faktory sú zapojené do bankrotu o 1/3 a vnútorné o 2/3. Pre ruské podniky je ťažké určiť niektorý z vyššie uvedených faktorov. A napriek tomu v súčasnosti, aj keď berieme do úvahy nízku obchodnú aktivitu, vonkajšie faktory ovplyvňujú finančnú situáciu podnikov vo väčšej miere. Z nich hlavný faktor - politická, ekonomická a finančná nestabilita - spôsobujúca neistotu podnikateľov v úspech (alebo dokonca príležitosti) aktivít sa odráža vo všetkých zložkách organizácie: výroba, logistika, predaj výrobkov. Táto prioritná skupina faktorov zahŕňa aj vysokú mieru inflácie v Rusku.

V trhovej ekonomike sú krízy alebo hrozba ich vzniku častým javom v činnostiach organizácie. Krízy odrážajú ostré rozpory na makroúrovni alebo v ekonomickom stave jednotlivej organizácie. Sú to krízy vo výrobe a predaji tovaru, neplatenie, vzťahy s dodávateľmi, strata konkurenčných výhod.

Kríza - extrémne zhoršenie vnútropriemyselných a sociálno-ekonomických vzťahov, ako aj vzťahov organizácií s vonkajším ekonomickým prostredím, v dôsledku čoho rastie nebezpečenstvo bankrotu, ba až jeho likvidácie.

V praxi sa kríza často vníma ako mimoriadna situácia, mimoriadna situácia, ktorej východiskom je súbor vopred vypracovaných opatrení. Medzitým je správnejšie vnímať krízu ako kolíziu so situáciou, ktorá presahuje obvyklý rámec riadenia. V takom prípade je potrebné konať rýchlo, presne, podľa predtým vypracovaného plánu, s prihliadnutím na vysokú neistotu vplyvu vonkajšieho prostredia.

Kríza sa vyznačuje dvoma znakmi:

1) opačné spôsoby, ako sa z toho dostať: likvidácia organizácie alebo úspešné prekonanie krízových javov;

2) rôzne trvanie.

Krízy sú klasifikované podľa mnohých kritérií, z ktorých najdôležitejšie sú:

- stratégia rozvoja organizácie, etapa jej životného cyklu;

Zdroje pôvodu;

Sila vplyvu na ekonomiku organizácie;

Trvanie, schopnosť prekonať a pravidelnosť výskytu.

Kríza prejavujúca sa vo vonkajších a vnútorných aspektoch by sa mala považovať za bezprostrednú hrozbu pre prežitie organizácie:

Vonkajšie - spočíva v neschopnosti organizácie mobilizovať požadované množstvo prevádzkového kapitálu na splnenie svojich záväzkov voči veriteľom;

- interné - v neschopnosti zabezpečiť dostatočné množstvo prevádzkového kapitálu potrebného na bežné činnosti.

Teda z pohľadu finančného riadenia krízapredpokladá nedostatok finančných prostriedkov potrebných na udržanie súčasných ekonomických a finančných potrieb.

Vývoj krízového procesu prechádza niekoľkými etapami:

1. etapa - potenciálna kríza,keď jeho skutočné príznaky stále chýbajú a stav je charakterizovaný ako kvázi normálny (blízky normálu). Prvý stupeň možno pripísať kríze stratégie organizácie, v ktorej sa prejavuje neefektívnosť fungujúcej stratégie zvolenej manažérmi. Zdroje krízy v počiatočnej fáze spočívajú v nesprávnych rozhodnutiach manažmentu v oblasti hlavných činností organizácie, výbere protistrán a identifikácii kľúčových faktorov úspechu.

V tejto fáze je jediným indikátorom krízy analýza dynamiky voľného hotovostného toku organizácie. Prostredníctvom analýzy voľných peňažných tokov je možné vidieť potenciálne problémy organizácie ešte skôr, ako sa prejavia vo finančných výkazoch.

2. etapa - latentná kríza.

Táto etapa sa vyznačuje skrytými, ale už existujúcimi znakmi začínajúcej krízy, ktorá sa prejaví znížením množstva voľných hotovostných tokov. Táto etapa obsahuje príznaky štrukturálnej krízy spôsobenej faktormi životného prostredia a je tiež dôsledkom prijatia nesprávnej stratégie rozvoja organizácie. Využitie existujúcich metód na predpovedanie pravdepodobnosti bankrotu umožňuje v tejto fáze diagnostikovať možnosť krízy a prijať preventívne opatrenia na jej ďalší rozvoj.

3. etapa - akútna prekonateľná kríza,keď organizácia začne pociťovať jej negatívny vplyv prostredníctvom deštruktívneho vplyvu vonkajšieho prostredia a akútneho nedostatku času na prijatie urgentných protikrízových opatrení. V dôsledku nesprávnych strategických a taktických rozhodnutí manažmentu vzniká kríza ziskovosti, ktorá vedie k neziskovej organizácii. V tejto fáze sa vedenie organizácie zvyčajne snaží realizovať krátkodobý akčný program na riešenie alebo skrytie vzniknutých problémov. Známkami takýchto krokov sú zmeny v účtovných zásadách, precenenie investičného majetku, predaj prebytočného dlhodobého majetku.

4. etapa - akútna neprekonateľná kríza,končiaci sa spravidla bankrotom a likvidáciou organizácie. V tejto fáze finančné záväzky výrazne prevyšujú svoj majetkový potenciál, začína sa kríza likvidity spôsobená akútnym nedostatkom finančných prostriedkov. Vo väčšine prípadov sa potreba prijať opatrenia na finančné ozdravenie organizácie prejavuje presne v tejto fáze. Zároveň sa čas stáva jedným z rozhodujúcich faktorov a čím skôr sa podniknú odborné kroky na zlepšenie podnikania, tým lepší bude výsledok. Ak organizácia počas vývoja krízy neprijme protikrízové \u200b\u200bopatrenia, vedie to k jej bankrotu.

Dôsledky krízy sa však dajú zmierniť, ak počas obdobia úspešnej činnosti bude časť zisku smerovať do financovania rozvoja protikrízového programu, marketingového výskumu a diverzifikácie činností.

Každá kríza je svojou povahou individuálna, ale zároveň má spoločné znaky. Všetky krízy sa vyznačujú nedostatkom času na prijatie nevyhnutných vecí rozhodnutia manažmentu, nedostatok zdrojov (finančných, logistických, ľudských) na efektívne vykonávanie cieľových funkcií organizácie, ako aj slabá organizácia riadenia.

Štúdie vykonané zahraničnými ekonómami odhalili určitý model vzostupov a pádov v činnosti organizácie, ktorý sa prejavuje v:

Pravidelný výskyt kríz v ktorejkoľvek fáze životného cyklu organizácie;

Schopnosť presne vypočítať čas nástupu a trvanie všetkých fáz cyklu.

Štúdie preukázali, že ekonomické oživenie v organizáciách spravidla trvá v priemere 36 mesiacov a pokles výroby trvá 30 - 34 mesiacov.