Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

"Štátna univerzita v Tule"

Katedra financií a manažmentu

KURZOVÁ PRÁCA

V disciplíne "Manažment"

„Faktory, ktoré určujú vlastnosti Organizačná štruktúra spoločnosti"

Účinkuje študentka skupiny 720632 Krechetova T.S.

Skontroloval som doc. oddelenie FiM Sorokina N.Yu.

anotácia

Predmet kurzová práca- "Faktory, ktoré určujú charakteristiky organizačnej štruktúry spoločnosti." Práca je prezentovaná na 34 stranách strojom písaného textu vrátane 5 obrázkov, 3 tabuliek a 2 príloh.

Prvá časť práce prezentuje základné teoretické pojmy o organizačných štruktúrach podniku. Odhaľuje podstatu a prvky organizačnej štruktúry.

Druhá časť je venovaná analýze organizačnej štruktúry podniku mestskej samosprávy "Tulgorelektrotrans".

Úvod

Kapitola 1. Teoretický základ formovanie organizačných štruktúr

1.1 Podstata a prvky organizačnej štruktúry

1.2 Výrobná štruktúra organizácie

1.3 Organizačný dizajn

1.4 Charakteristika hlavných typov organizačných štruktúr

Kapitola 2. Charakteristika organizačnej štruktúry na príklade MCP "Tulgorelektrotrans"

2.1 Organizačná štruktúra MKP “Tulgorelektrotrans”

2.2 Charakteristika jednej z divízií organizačnej štruktúry MCP "Tulgorelektrotrans"

3.1 Opatrenia na zmenu organizačnej štruktúry MCP "Tulgorelektrotrans"

Záver

Zoznam použitej literatúry a prameňov

Úvod

Štruktúra organizácie je jej hlavným prvkom, ktorý firmu nielen charakterizuje, ale predstavuje aj samotný mechanizmus jej fungovania. Správna voľba organizačnej štruktúry je nevyhnutným faktorom pre úspešné fungovanie podniku.

Cieľom práce v kurze je študovať faktory, ktoré určujú charakteristiky organizačnej štruktúry podniku.

V súlade s cieľom boli stanovené nasledovné ciele predmetovej práce: charakterizovať štruktúry organizácií, zvážiť a analyzovať typy organizačných štruktúr, charakterizovať organizačnú štruktúru konkrétneho podniku a dať odporúčania v oblasti jeho zlepšenie.

kapitola 1. Teoretické základy formovania organizačných štruktúr

1. 1 Podstata a prvky organizačnej štruktúry

Organizačnou štruktúrou podniku sa rozumie zloženie, podriadenosť, interakcia a rozdelenie práce medzi oddelenia a riadiace orgány, medzi ktorými sú vytvorené určité vzťahy týkajúce sa vykonávania právomocí, toku príkazov a informácií.

Prvky organizačnej štruktúry sú:

1. Nezávislá štrukturálna jednotka je jednotka, ktorá vykonáva jednu alebo viacero riadiacich funkcií.

2. Úroveň riadenia – niekoľko divízií, ktoré vykonávajú jednu konkrétnu riadiacu funkciu.

3. Riadiaca bunka - samostatný riadiaci zamestnanec vykonávajúci jednu konkrétnu riadiacu funkciu.

1.2 Výrobná štruktúra organizácie

Výrobná štruktúra organizácie je skladba a vzťah medzi jej vnútornými väzbami: dielňami, oddeleniami, laboratóriami a inými zložkami, ktoré tvoria jeden ekonomický subjekt.

Aby sa zabezpečilo normálne fungovanie, štruktúra výrobného podniku musí zahŕňať:

§ riadiace orgány podniku;

§ funkčné oddelenia, laboratóriá, iné nevýrobné služby;

§ hlavné výrobné prevádzky;

§ pomocné a obslužné dielne, sklady;

§ iné organizácie (pomocné, sociálne a domáce).

Profil, rozsah a odvetvová príslušnosť podniku sú určené zložením, technologickou špecializáciou a veľkosťou jeho výrobných dielní, sekcií a dielní.

Každá etapa, ktorou prechádza predmet práce pri svojom spracovaní, je súborom prác, ktoré sa vyznačujú technologickou homogenitou a vytvárajú základ pre rozdelenie výrobných procesov na čiastkové procesy vykonávané pracovníkmi rôznych profesií a kvalifikácií.

1.3 Organizačný dizajn

Organizačný dizajn je metóda formálneho organizovania integrálnych systémov, ktoré sú vysoko spoľahlivé, udržateľné a nákladovo efektívne.

Predmetom organizačného dizajnu sú nové štruktúry, systémy a riadené procesy. Organizačný dizajn je zameraný na vytváranie nových objektov, úpravu existujúcich a radikálnu rekonštrukciu objektov a procesov.

Špeciálnym prípadom organizačného dizajnu je návrh organizačnej riadiacej štruktúry. Pri jej vývoji je potrebné pamätať na to, že organizačná štruktúra je komplexný objekt, ktorý zahŕňa súbor vzájomne súvisiacich cieľov, rozdelenie úloh, funkcií, právomocí a zodpovedností medzi divízie a jednotky organizácie, prípravu informácií a dokumentov.

1.4 Charakteristika hlavných typov organizačných štruktúr

Hierarchické a organické štruktúry.

Schéma organizačnej štruktúry riadenia odráža statické postavenie divízií a pozícií a charakter prepojenia medzi nimi.

Hierarchické organizačné štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné a divízne.

1. Najjednoduchšia štruktúra riadenia je lineárna. Kontrolné vplyvy na predmet prevádzky môže pri takejto organizácii prenášať iba jedna osoba - manažér, ktorý prijíma informácie iba od svojich podriadených a rozhoduje (a teda aj zodpovedá) o všetkých otázkach týkajúcich sa časti podniku. objekt, ktorý spravuje. V hlave sú sústredené všetky funkcie riadenia a podriadenosti, vzniká vertikálna línia riadenia a priama cesta vplyvu na podriadených.

Takáto organizácia riadenia je možná len na malých oddeleniach prevádzkovej služby, napríklad keď majster alebo majster priamo rozdáva pokyny všetkým pracujúcim na oddelení.

Ryža. 1. Lineárna organizačná štruktúra riadenia.

Hlavnými výhodami lineárnej štruktúry riadenia je relatívna jednoduchosť výberu manažérov a implementácie manažérskych funkcií. Táto organizácia riadenia zabezpečuje rýchlosť prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí, jednotnosť a prehľadnosť riadenia a odstraňuje duplicitu právomocí a nejednotnosť príkazov. Všetky zodpovednosti a právomoci sú prehľadne rozdelené, čo poskytuje všetky potrebné podmienky na udržanie potrebnej disciplíny v tíme. Okrem toho zabezpečuje zvýšenie zodpovednosti manažéra za výsledky činnosti útvaru, ktorému šéfuje, vykonávatelia dostávajú vzájomne prepojené príkazy a úlohy, zabezpečujú zdroje a osobnú zodpovednosť za konečné výsledky činnosti svojho útvaru. Lineárna organizačná štruktúra zabezpečuje minimálne výrobné náklady.

Nevýhody štruktúr tohto typu zahŕňajú odpojenie vodorovných spojov a možnosť nadmernej tuhosti. Pri prevádzke moderných zariadení vybavených veľkým množstvom rôznych zariadení a vyrobených s použitím mimoriadnych materiálov sa od manažéra vyžaduje vysoká úroveň univerzálneho vzdelania, čo následne obmedzuje rozsah oddelenia, ktoré vedie, a schopnosť manažéra ho efektívne riadiť. . Okrem toho veľké preťaženie informáciami, množstvo kontaktov s podriadenými, nadriadenými a príbuznými organizáciami vedie k tomu, že väčšina času manažéra sa venuje riešeniu prevádzkových problémov a nevenuje sa dostatočná pozornosť sľubným problémom.

Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú. Jeho nepružnosť je dôvodom obmedzovania iniciatívy zamestnancov na nižších riadiacich úrovniach. Všetky tieto faktory sťažujú ďalší rast a rozvoj prevádzkového podniku. Preto možno lineárne štruktúry odporučiť pre malé organizácie do 500 zamestnancov s vysokou úrovňou technologickej alebo vecnej špecializácie, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi organizáciami.

2. Funkčná štruktúra je založená na princípe špecializácie organizačných subštruktúr podľa funkčných charakteristík (preventívne a opravárenské práce, R&D, marketing, zásobovanie a pod., t.j. homogénne druhy činností). Každá špecializovaná funkčná subštruktúra je podriadená osobe vyššieho manažmentu zodpovednej za danú oblasť činnosti. Každý vyšší manažér má delegovanú právomoc v rámci vykonávanej funkcie. Výkon jednotlivých funkcií v špecifických otázkach je pridelený špecialistom. Špecialisti rovnakého profilu sú zjednotení v štrukturálnych jednotkách systému riadenia a prijímajú rozhodnutia, ktoré sú povinné pre výrobné jednotky. Spolu s lineárnou teda funguje aj funkčná organizácia. Účinkujúci sú v dvojitej podriadenosti. Pracovník je teda povinný súčasne plniť pokyny svojho nadriadeného a funkčného špecialistu.

Funkčnú organizačnú štruktúru riadenia teda tvorí niekoľko špecializovaných lineárnych štruktúr podriadených prvej osobe podniku. Zároveň je pre lineárne celky povinné dodržiavať pokyny funkčných orgánov (oddelenia plánovania, účtovníctva, údržby výroby a pod.) v medziach ich pôsobnosti.

Ryža. 2. Funkčná organizačná štruktúra riadenia

S funkčnou riadiacou štruktúrou má líniový manažér príležitosť zaoberať sa viac problémami operatívneho riadenia, pretože funkcionálni špecialisti ho oslobodzujú od riešenia špeciálnych problémov. Ale riadiace príkazy prichádzajú z mnohých funkčných služieb k jednej výrobnej jednotke alebo k jednému interpretovi, a preto vzniká problém vzájomnej koordinácie týchto príkazov, čo spôsobuje určité ťažkosti. Okrem toho sa znižuje zodpovednosť účinkujúcich za plnenie svojich povinností, keďže zodpovednosť za prevádzku zariadenia je v skutočnosti zverená mnohým účinkujúcim.

Oblasti použitia funkčnej riadiacej štruktúry:

· Jednoproduktové podniky; podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty; veľké špecializované podniky; výskumné a vývojové organizácie; vysoko špecializované podniky.

3. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia.
Lineárno-funkčná štruktúra riadenia pozostáva z:

· lineárne jednotky, ktoré vykonávajú hlavnú prácu v organizácii;

· špecializované servisné funkčné jednotky.

Ryža. 3. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia.

D- riaditeľ; FN - funkční náčelníci; FP - funkčné jednotky; OP - divízie hlavnej výroby.

Lineárne funkčné organizačné riadiace štruktúry sú najefektívnejšie v stabilnom prostredí, sú navrhnuté tak, aby využívali existujúce technológie, uľahčovali efektívnu implementáciu štandardizovaných prevádzkových činností a sú zamerané na cenovú konkurenciu. Budú účinné tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často opakované a zriedkavo sa meniace úlohy a funkcie.

Lineárno-funkčné organizačné riadiace štruktúry majú výhody lineárnych aj funkčných. Výhody sa prejavujú v riadení organizácií slúžiacich mnohým podobným objektom.

Nevýhody lineárne funkčnej štruktúry sú porušenie princípu jednoty velenia, ťažkosti pri prijímaní a realizácii dohodnutých manažérskych rozhodnutí. Prísna deľba práce zvyšuje záujem každého riadiaceho orgánu vykonávať len „svoju“ funkciu, ktorá je typická pre funkčné oddelenia. Preto, keď vzniknú nové, komplexné medzifunkčné úlohy, je potrebné časté schvaľovanie projektov na najvyššej úrovni manažmentu. Táto okolnosť komplikuje používanie predmetného riadiaceho systému, pretože najmenej reaguje na pokrok v oblasti vedy a techniky.

Lineárno-funkčná štruktúra je najviac uplatniteľná v stredných a veľkých podnikoch s pracovnou silou 500 až 3000 ľudí.

4. Divízna štruktúra riadenia - súbor samostatných divízií (podnikov) začlenených do organizácie, priestorovo oddelených od seba, majúcich svoju pôsobnosť, samostatne riešiacich aktuálne výrobné a ekonomické otázky.

Rozsah pôsobnosti: Viacodvetvové podniky; podniky nachádzajúce sa v rôznych regiónoch; Podniky vykonávajúce komplexné inovačné procesy.

Ryža. 4. Divízna organizačná štruktúra riadenia

Medzi výhody divíznej štruktúry patrí jasné vymedzenie zodpovedností zamestnancov, jednoduchá komunikácia a rýchle prispôsobenie sa zmenám vonkajšieho prostredia.

Medzi nevýhody patrí vysoké náklady z dôvodu zdvojenia funkcií, komplexnej koordinácie, vysokej potreby riadiacich pracovníkov.

Organické organizačné štruktúry zahŕňajú matricové štruktúry.

Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné v krátkom čase vyvinúť množstvo nových komplexných produktov, zaviesť technologické inovácie a rýchlo reagovať na výkyvy trhu.

Ryža. 5. Maticová organizačná štruktúra riadenia

Pri maticovej štruktúre riadenia programový (projektový) manažér nepracuje so špecialistami, ktorí nie sú podriadení priamo jemu, ale líniovým manažérom a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Štruktúra riadenia matice má svoje výhody a nevýhody:

Medzi výhody patrí efektívne využitie zdroje (najmä pracovné sily), vysoká odborná kvalifikácia funkčných manažérov, jasné vymedzenie projektov.

Nevýhodou tejto štruktúry je prítomnosť dvojitej podriadenosti, obtiažnosť vypracovania stratégie rozvoja spoločnosti, zložitá implementácia a vysoké požiadavky na kvalifikáciu pracovníkov zapojených do projektov.

Maticové štruktúry sa používajú v nasledujúcich oblastiach:

viacodvetvové podniky s významným množstvom výskumu a vývoja; Holdingové spoločnosti.

Kapitola 2. Charakteristika organizačnej štruktúry na príklade MCP "Tulgorelektrotrans"

Požiadavka na kvalitu osobnej dopravy so sebou prináša potrebu transformácií na všetkých úrovniach riadenia. Problematika budovania organizačných riadiacich štruktúr a ich ďalší vývoj majú pre dopravné spoločnosti prioritný význam.

MKP "Tulgorelektrotrans" je najväčší dopravný podnik v meste Tula. Ide o podnik vo vlastníctve mestskej samosprávy, ktorý zabezpečuje mestskú dopravu autobusmi, trolejbusmi a električkami, ako aj prispôsobenú dopravu mestskými a medzimestskými autobusmi. V súčasnosti spoločnosť realizuje viac ako 90 % prepravy verejnou dopravou v Tule.

Hlavnou činnosťou Tulgorelectrotrans MCP v roku 2014 bola preprava osôb a batožín cestnou a pozemnou elektrickou dopravou. Do prepravy bolo zapojených 357 kusov vozového parku (autobusy zakúpené na lízing podnik dodnes nevyužíva), celkový počet najazdených kilometrov na mestských linkách bol 15,1 milióna km, prepravilo sa 57,4 milióna cestujúcich, z toho 26,1 milióna cestujúcich s nárokom na zľavnené cestovanie.

Komplex nehnuteľností Tulgorelektrotrans MCP pozostáva z nehnuteľností, koľajových vozidiel, koľajových zariadení a kontaktnej a káblovej siete.

Výrobná základňa podniku zahŕňa:

Depo električiek;

Depo trolejbusov;

Autobusové depo;

Traťové stanice;

Trakčné rozvodne.

Vozový park pozostáva z:

129 električky;

112 trolejbusov;

116 autobusov (a ďalších 100 autobusov zakúpených na lízing)

Okrem toho prevádzkové riadenie Tulgorelectrotrans MCP zahŕňa:

87,9 km. električkové koľaje;

87,9 km. električková kontaktná a káblová sieť;

65 km. trolejbusová kontaktná a káblová sieť;

138,8 km. káblová sieť;

8,7 km. letecké spoločnosti.

organizačná štruktúra manažment funkčný

2.1 Organizačná štruktúra MKP “Tulgorelektrotrans”

Na udržanie udržateľnosti dopravnej spoločnosti zo strategického hľadiska musí byť jej organizačná štruktúra taká, aby sa všetka práca sústredila na konkrétny dopravný produkt a konkrétneho spotrebiteľa. Potrební sú aj vysoko kvalifikovaní a zodpovední manažéri.

Mestský podnik "Tulgorelektrotrans" používa lineárne funkčnú štruktúru. Riadenie dopravnej organizácie vykonávajú súčasne líniové podniky a funkčné služby. S touto štruktúrou je účelom funkčných služieb príprava údajov pre líniových manažérov, aby mohli robiť kompetentné rozhodnutia alebo vznikajúce výrobné a riadiace úlohy. Úloha funkčných orgánov (služieb) závisí od rozsahu ekonomická aktivita a štruktúru riadenia podniku ako celku. Čím je podnik väčší a jeho systém riadenia je zložitejší, tým má rozsiahlejší aparát. V tomto smere je akútna otázka koordinácie činností funkčných služieb. Za konečné výsledky činnosti každej výrobnej jednotky zodpovedá linkový aparát.

Mestský štátny podnik „Tulgorelektrotrans“ vedie riaditeľ, ktorý má 2 zástupcov: pre prevádzku a pre právne záležitosti. Okrem toho sú riaditeľovi priamo podriadení: hlavný inžinier, hlavný účtovník, hlavný ekonóm, ako aj vedúci nasledujúcich oddelení: investičná výstavba, personál, hlavný bezpečnostný audítor dopravy a havarijné práce, vnútorná kontrola, vedúci služby informačných technológií a spojov, asistent, komisár pre civilnú obranu a mimoriadne situácie.

Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú udržiavané prostredníctvom väzieb, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne.

Horizontálne spojenia majú charakter koordinácie a sú jednoúrovňové. Príkladom je interakcia medzi účtovným oddelením a oddelením ekonómov. Obaja zastávajú miesto na rovnakej úrovni riadenia. Ďalším príkladom je komunikácia dvoch pracovníkov, ktorí sa jednoducho dohodnú na postupe, nie formou objednávky.

Vertikálne spojenia sú vzťahy podriadenosti. Ich potreba vzniká vtedy, keď je systém riadenia štruktúrovaný hierarchicky, keďže podnik má hierarchický systém a existujú rôzne úrovne riadenia, z ktorých každá sleduje svoje vlastné ciele. Príkladom je vzťah medzi generálnym riaditeľom a vedúcim oddelenia, ako aj vzťah medzi vedúcim oddelenia a pracovníkom, ktorý priamo podlieha svojmu manažérovi, ktorý je v hierarchickom rebríčku o stupienok vyššie. Vedúci oddelenia je na strednej úrovni a zodpovedá generálnemu riaditeľovi, ktorý je na vrchole. A pracovník z nižšej úrovne spĺňa požiadavky druhej úrovne, t.j. vedúci oddelenia.

V súčasnosti, v súlade s aktuálnou tabuľkou zamestnancov, je stav zamestnancov spoločnosti 2 989,5 jednotiek s mesačným mzdovým fondom 26 553 110 rubľov. Názvy služieb, oddelení a ostatných štrukturálnych divízií podniku s uvedením počtu zamestnancov a mesačného mzdového fondu sú uvedené v nasledujúcej tabuľke.

stôl 1

Názov služieb, oddelení a iných štruktúrnych jednotiek	Počet štábnych jednotiek, ľudí.	Mesačný mzdový fond, rub.
Služba lekárskych dôstojníkov
Opravárenský a stavebný servis
Jedáleň
Oddelenie vnútornej kontroly
Právne oddelenie
Oddelenie riadenia
Energetická služba
Služba autodopravy
Depo trolejbusov
Autobusové depo
Električková vozovňa č.1
Cestovná služba

2.2 Charakteristika jednej z divízií organizačnej štruktúry MCP "Tulgorelektrotrans"

Jednou zo štrukturálnych divízií Tulgorelectrotrans MCP je traťová služba. Jeho hlavnou úlohou je zabezpečiť efektívnu a bezpečnú prevádzku električkovej dopravy. Hlavnou funkciou traťového servisu je rekonštrukcia, veľké opravy, Údržba, zlepšenie a údržba električkových tratí.

Celkový počet zamestnancov traťovej služby je 203,25 jednotiek vrátane manažérov, špecialistov a zamestnancov - 14 jednotiek.

Štruktúra traťovej služby pozostáva z 5 hlavných a 2 pomocných divízií:

úsek č. 1 pre súčasnú údržbu tratí (celoštátne - 38 traťových stavačov - v skutočnosti 34 traťových stavačov);

úsek č. 2 pre súčasnú údržbu tratí (celoštátne - 34 traťových stavačov - v skutočnosti 31 traťových stavačov);

Tímy na opravu a zlepšenie električkových tratí a konštrukcií (21 zamestnancov, 17 ľudí v skutočnosti);

Opravárenský tím v službe (16 jednotiek personálu, v skutočnosti 16 ľudí);

Sekcia na opravu a údržbu výhybiek (10,5 jednotiek na personál, v skutočnosti 5,5 ľudí);

Mechanické dielne (24,75 zamestnancov, v skutočnosti 9 ľudí);

Mechanizačná sekcia (podľa personálu je to 45 jednotiek, v skutočnosti - 25 ľudí)

Úseky súčasnej údržby trate vykonávajú tieto funkcie:

Súčasná oprava električkových tratí (vrátane opravy spojov, zvárania spojov, montáže koľajníc, zvárania elektrických spojov, výmeny kusov koľajníc, výmeny priečnikov, povrchových úprav priečnikov, výmeny výhybiek);

Hlavnými činnosťami tímu pre opravy a skvalitňovanie električkových tratí a konštrukcií je realizácia prác na priemernej oprave a skvalitnení električkovej trate, ako aj v prípade potreby realizácia prác na bežnej údržbe trate. . Okrem toho sa od apríla do decembra každoročne vykonávajú kapitálové opravy zamerané na zlepšenie technického stavu a modernizáciu električkovej trate (vrátane použitia širokoplošných konštrukcií).

V roku 2013 sa tak vykonala generálna oprava troch uhlov pokrytých širokoplošnými doskami v hodnote 38 751,57 tisíc rubľov.

V dôsledku tejto práce sa dosiahlo nasledovné:

Dvojnásobné zníženie hluku z pohybu koľajových vozidiel;

Výrazné zvýšenie kapacity cestnej dopravy;

Zlepšenie komfortu cestovania v električkách;

Žiadne bludné prúdy;

Zníženie nákladov na priebežnú údržbu a servis;

Dlhá prevádzková doba tratí a povrchov ciest;

Zachovanie estetického vzhľadu mesta.

Opravárenský tím v službe robí všetko núdzové práce, vykonáva opravy výhybiek a podieľa sa na výkone prác v priestoroch pre bežnú údržbu trate (z dôvodu ich personálnej nedostatočnosti).

Pracovné priestory pre opravu a údržbu výhybiek opravujú výhybky, vymieňajú nadzemné a podzemné káble, opravujú a vyrábajú klzné a elektrické dosky, cievky vinutia, nadstavbové výhybky a servisné skrine pre elektrifikované výhybky.

Mechanické dielne vykonávajú zváračské, tesárske, sústružnícke, maliarske a elektroinštalačné práce.

Úsek mechanizácie vykonáva opravy, správu a údržbu Vozidlo.

3.1 Opatrenia na zmenu organizačnej štruktúry MCP "Tulgorelektrotrans"

V súlade s platnou legislatívou štruktúru, počet a kvalifikáciu personálu obecného podniku určuje vlastník, pričom sa zohľadňuje rozsah výroby podniku a jeho finančné možnosti. V rokoch 2012-2014 v personálny stôl MCP "Tulgorelektrotrans" vykonal zmeny súvisiace so zvýšením počtu zamestnancov.

Súhrnné informácie o aktuálnom počte a štruktúre personálu Tulgorelectrotrans MCP v rokoch 2012-2014. je uvedený v tabuľke.

tabuľka 2

Ako vidno z prezentovaných údajov, v najväčšej miere sa zvýšil počet administratívnych a riadiacich pracovníkov a v dôsledku toho sa zvýšil ročný fond platieb v prospech AUP, a to tak v dôsledku zvýšenia priemernej mesačnej mzdy a zvýšenie počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov o 5 jednotiek v roku 2013 oproti roku 2012 a o ďalšie 3 jednotky v roku 2014 oproti roku 2013. Na základe uvedeného môžeme konštatovať, že zvyšovanie počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov nie je efektívnym rozhodnutím manažmentu.

Hlavným cieľom zavedených zmien je zabezpečiť stabilnú prevádzku mestskej osobnej dopravy a zvýšiť ziskovosť podniku. V tejto súvislosti získal Tulgorelektrotrans MCP v roku 2014 ďalších 100 autobusov do prenájmu, takže do personálnej tabuľky pribudlo 150 jednotiek vodičov autobusov na mestských linkách, avšak do dnešného dňa títo vodiči v skutočnosti neboli prijatí a novozískané autobusy ešte nie sú v prevádzke. Treba poznamenať, že toto zvýšenie počtu 150 vodičov bude mať za následok zvýšenie ročného mzdového fondu o 14 miliónov rubľov.

Vzhľadom na nestabilné finančný stav podniky a obmedzenia rozpočtové prostriedky zabezpečovala úhradu časti nákladov na vykonávanie pravidelnej prepravy osôb mestskou osobnou dopravou, v roku 2014 boli pracovníci z povolania automechanik v stavebnom odbore „Autobusový vozový park“ preradení do mzdového mzdového systému.

Je potrebné vziať do úvahy, že skutočný počet zamestnancov podniku je výrazne nižší ako bežný, a tiež z dôvodu potreby efektívnych manažérskych rozhodnutí koncom roka 2014 dôjde k rozsiahlemu zníženiu počtu zamestnancov. personál Tulgorelectrotrans MCP je plánovaný. V dôsledku plánovaných štrukturálnych zmien sa počet zamestnancov zníži o 197,5 jednotiek na 2 792 zamestnancov, pričom mesačný mzdový fond sa zníži o 1 342 715 rubľov. s výnimkou voľných pracovných miest. Optimalizácia počtu zamestnancov povedie k zníženiu mzdových nákladov a odvodov. Plánované úspory v ročnom mzdovom fonde budú 48 834 225 rubľov. okrem mzdových poplatkov.

Tabuľka 3

Zmeny v personálnom obsadení

Názov služieb, oddelení a iných štruktúrnych divízií	Aktuálne ShR	Projekt ShR, od 15.12.2014
	Počet štábnych jednotiek	Mesačný mzdový fond	Zníženie počtu zamestnancov.	Plk. pravidelné jednotky po redukcii	Mesačný mzdový fond	Úspora platu za mesiac, rub. žiadne voľné miesta	Úspora platu za rok, rub. žiadne voľné miesta	Úspora miezd ročne, rub. bez voľných miest
Služba lekárskych dôstojníkov
Opravárenský a stavebný servis
Jedáleň
Služby informačných technológií a komunikácie
Oddelenie vnútornej kontroly
Právne oddelenie
Oddelenie riadenia
Energetická služba
Služba autodopravy
Depo trolejbusov
Autobusové depo
Električková vozovňa č.1
Cestovná služba
Odbor regulácie osobnej dopravy
Služba predaja zľavnených cestovných lístkov

Dirigované stručná analýzačinnosti MCP "Tulgorelektrotrans" za obdobie 2013-2014. ukázal nasledovné:

V porovnaní s rokom 2013 sa celkový objem príjmov z osobnej dopravy zvýšil o 254,5 milióna rubľov, a to aj v dôsledku zvýšenia výberu príjmov o 61,4 milióna rubľov v dôsledku zvýšenia objemu finančných prostriedkov z rozpočtu mesta o 193,1 milióna rubľov. Celkové zvýšenie nákladov pridelených na prepravu cestujúcich v porovnaní s rokom 2013 predstavovalo 303,9 milióna rubľov, a to aj v dôsledku zvýšenia nákladov priamo súvisiacich s prácou na linke o 107,1 milióna rubľov v dôsledku zvýšenia nákladov na organizáciu, obsluhu a riadenie osobnej dopravy o 196,8 milióna rubľov. Zvýšenie výberu príjmov v dôsledku zvýšenia prepravnej práce, dokonca aj v súvislosti so zvýšením cestovného, ​​plne nevykompenzovalo zvýšenie priamych nákladov, v dôsledku čoho nebolo pokrytých 45,7 milióna rubľov. zvýšenie priamych nákladov na prepravu cestujúcich, čo následne vedie k zvýšeniu veľkosti dotácie rozpočtu mesta na dopravné práce.

Jedným z faktorov identifikovaných počas analýzy, ktorý viedol k odlivu príjmov z osobnej dopravy, je zníženie využívania mestskej dopravy cestujúcimi (-10,4 milióna rubľov za porovnateľných prepravných podmienok v porovnaní s rokom 2013) a preorientovanie toku cestujúcich na alternatívu. druhy dopravy (autolinky, osobná doprava). Na zabezpečenie vyrovnanej osobnej dopravy v roku 2014 by Tulgorelectrotrans MCP musel prepraviť ďalších 4,2 milióna cestujúcich, ktorí nemajú právo na preferenčné cestovanie (+13,5 % v porovnaní s rokom 2013).

Identifikovaný trend znižovania osobnej dopravy (najmä vo vzťahu k cestujúcim, ktorí nemajú právo na preferenčné cestovanie) spôsobuje, že zvyšovanie objemu prepravných prác bez úpravy plynulosti verejnej dopravy v meste ako celku je nevhodné. Bez toku cestujúcich zo súkromnej dopravy do mestskej dopravy povedie zavedenie každej ďalšej jednotky vozového parku na trať s najväčšou pravdepodobnosťou k rozriedeniu príjmov medzi viac vozidlá a potrebu uznať dodatočné náklady dopravcu za každú ďalšiu jednotku dopravy vo výške najmenej 3,5 milióna rubľov. ročne (v cenách roku 2013).

Vzhľadom na vysoký spoločenský význam práce prepravy cestujúcich je potrebné vykonať súbor opatrení na optimalizáciu prevádzky MHD v meste ako celku, výsledkom ktorých by malo byť dosiahnutie vyváženej prevádzky mestskej hromadnej dopravy. železničné koľajové vozidlá v optimálnej miere a forme zabezpečujúce pohyb cestujúcich po meste s prihliadnutím na kapacitu ulíc, špičky najväčšej dopravnej aktivity a centrá tvorby najväčšieho prúdu cestujúcich. Spolu s tým musí MCP Tulgorelektrotrans vypracovať program účinných opatrení zameraných na zvýšenie výberu príjmov a zníženie nákladov (predovšetkým administratívnych).

Je potrebné poznamenať, že výkonné orgány regiónu Tula majú za úlohu zabezpečiť bezpečnosť a kvalitu prepravné služby poskytované obyvateľstvu sú považované za jednu z najdôležitejších oblastí práce pre rozvoj siete osobnej dopravy. Zároveň je veľká pozornosť venovaná riešeniu otázok jeho dostupnosti pri rastúcich nákladoch na prevádzku vozidiel na základe princípov priority záujmov obyvateľov kraja.

Zároveň zvyšujúce sa náklady dopravných spoločností – rastúce ceny palív a mazív, opravy a pod., ako aj zvyšovanie platov zamestnancov na úroveň stanovenú regionálnou dohodou, diktujú potrebu revízie taríf za služby verejnej dopravy.

Osobitnú pozornosť si zasluhuje otázka platieb za cestovanie privilegovanými kategóriami občanov.

Všetky zvýhodnené kategórie občanov, ktorých zoznam bol ustanovený výnosom Správy regiónu Tula z 15. februára 2006 č. 83 „O zavedení jednotného mesačného zvýhodneného cestovného lístka pre niektoré kategórie obyvateľov regiónu Tula, ” bude môcť naďalej používať jeden mesačný cestovný lístok, ktorého cena bude 500 rubľov mesačne. neobmedzený počet ciest.

Novinkou v dopravných službách pre zvýhodnené kategórie občanov je, že si svoje právo na zvýhodnené cestovanie budú uplatňovať prostredníctvom univerzálnej elektronickej karty.

V súhrne možno konštatovať, že organizačná štruktúra Tulgorelectrotrans MCP vyjadruje formu deľby a spolupráce práce v oblasti riadenia a má aktívny vplyv na proces fungovania podniku. Čím dokonalejšia je štruktúra riadenia, tým efektívnejší je vplyv na objekt riadenia a tým vyššia je výkonnosť podniku.

Pri navrhovaní riadiacej štruktúry je potrebné dodržať nasledovné základné pravidlo: zapojiť čo najmenej úrovní riadenia a vytvoriť čo najkratší reťazec velenia. Podľa môjho názoru je v súčasnej organizačnej štruktúre Tulgoelektrotrans MCP toto pravidlo dodržané.

3.2 Perspektívy rozvoja existujúcej riadiacej štruktúry

Pri zlepšovaní organizačných štruktúr je vhodné dodržiavať tieto zásady:

Jednoduchosť – zabezpečenie minimálneho možného počtu hierarchických úrovní:

Adaptabilita, t. j. schopnosť meniť sa v určitých medziach, keď sa zmenia vonkajšie a vnútorné podmienky:

Zvýšená nezávislosť pri rozhodovaní;

Rozšírenie účasti zamestnancov na riadení.

Príprava na výrobu a uvedenie nových produktov na trh má pre podnik veľký význam. moderná technológia. Na tento účel je potrebné vyčleniť finančné prostriedky nielen na nákup potrebného vybavenia, ale aj na školenie a zaplatenie personálu, ktorý na ňom pracuje.

Chcel by som zdôrazniť, že celá výroba je založená na ľuďoch a ak chce podnik napredovať, potrebuje vysokokvalifikovaných pracovníkov. Preto je potrebné vypracovať systém dôsledného školenia a preškoľovania personálu.

Podľa môjho názoru žiadne opatrenia na zlepšenie systému riadenia na podnikovej úrovni nebudú dokonalé a holistické bez vytvorenia priaznivé podmienky práce, rozvoj priemyslu ako celku. Preto nielen v Tulgoelektrotrans MCP, ale aj vo všetkých moderných podnikoch je potrebné v prvom rade vytvoriť tieto podmienky, motivovať zamestnanca k práci a odmeňovať ho za úspech.

Len tak po vyriešení vyššie uvedených problémov bude môcť podnik pokojne fungovať na trhu a harmonicky spolupracovať vo vnútornom prostredí a s ostatnými divíziami a oddeleniami.

zavriemčítanie

Pri charakterizácii organizačných štruktúr vo všeobecnosti si môžeme všimnúť nasledovné:

1) neexistujú ideálne, dokonalé štruktúry, ale každá štruktúra môže byť za určitých okolností celkom efektívna, preto je potrebné pred ich použitím neustále zvažovať výhody a nevýhody každej organizačnej štruktúry;

2) štruktúra akejkoľvek organizácie alebo jej časti musí zodpovedať cieľom organizácie, navyše musí byť vytvorená na základe stromu cieľov;

3) sociálne štruktúry organizácie závisia nielen od cieľov, ale aj od ostatných organizačných zložiek – organizačnej technológie, zloženia účastníkov výrobného procesu, kultúry členov organizácie.

Organizačné riadiace štruktúry sú potrebné, pretože... prispievajú k efektívnosti organizácie. Nedostatok organizačnej riadiacej štruktúry vytvára v podniku chaos: zamestnanci nerozumejú tomu, čo by mali robiť, ako by to mali robiť a s kým by mali pracovať; vedúci rôznych oddelení netušia, ako ich práca zapadá do práce iných oddelení. Organizačná štruktúra je spojovacím prvkom, ktorý umožňuje všetkým nesúrodým divíziám vykonávať svoju prácu koordinovane, v jedinom kľúči k úlohe pridelenej organizácii.

Výber organizačnej štruktúry riadenia, ktorá najlepšie vyhovuje cieľom podniku a zohľadňuje špecifické prevádzkové podmienky, sa vykonáva na základe dôkladnej analýzy všetkých faktorov, ktoré ju ovplyvňujú, posúdenia výhod a nevýhod rôznych typov organizačné štruktúry.

Zoznam použitej literatúry a prameňov

1. Ashirov D. A. Personálny manažment: tutoriál. - M.: Prospekt, 2009. - 432 s.

2. Bakirova G. Kh Psychológia rozvoja a motivácie personálu: učebnica. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 439 s.

3. Balashov V. G. Technológie na zvýšenie finančných výsledkov: prax a metódy. - M.: MCFR, 2009. - 672 s.

4. Borodushko I.V., Lukashevich V.V. Základy manažmentu: učebnica pre vysoké školy ekonomických odborov. - Moskva: UNITY-DANA, 2007. - 270 s.

5. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A: Úvod do teórie riadenia organizačných systémov. Vydavateľstvo Librocom, 2009.

6. Vesnin V. R. Manažment: učebnica. - M.: Prospekt, 2009. - 512 s.

7. Vesnin V. R. Manažment v schémach a definíciách: učebnica. - M.: Prospekt, 2009. - 120 s.

8. Gaponenko A. L., Pankrukhina A. P. Teória riadenia. - Moskva: Vydavateľstvo RAGS, 2010. - 557 s.

9. Gerchikova I.N. Zvládanie. 4. vydanie, revidované. a dodatočné - M.: 2010. - 512 s.

10. Glukhov V.V. Manažment: pre ekonomické špeciality. - Petrohrad: Peter Press, 2009. - 600 s.

11. Gribov V.A. - Zvládanie. Návod. Vydavateľstvo Knorus, 2014.

12. Dorofeev V. D. Manažment: učebnica. - M.: INFRA-M, 2010. - 440 s.

13. Zinoviev V. N. Manažment: učebnica, 2010. - 477 s.

14. Zub A. T. Protikrízový manažment organizácie: učebnica. - Vydavateľstvo M. "FORUM", INFRA-M, 2010. - 256 s.

15. Ivasenko A. G. Inovatívne riadenie. - Elektrón. Dan. - M: KNORUS, 2009

16. Kibanov A. Ya Personálny manažment organizácie: súčasné technológie náboru, adaptácie a certifikácie: učebnica. - M.: KNORUS, 2010. - 368 s.

17. Konina N. Yu. Vedenie v medzinárodné spoločnosti: ako vyhrať súťaž: monografia. - M.: TK Velby, 2009. - 560 s.

18. Korotkov E. M. Manažment: učebnica pre bakalárov. - Moskva: Yurayt, 2012. - 640 s.

19. Kravčenko A. I. História manažmentu: učebnica. - M.: KNORUS, 2010. - 432 s.

20. Kruglova N. Yu. Základy manažmentu: učebnica. - Moskva: KnoRus, 2009. - 499 s.

21. Kuznecov B. T. Inovatívny manažment: učebnica. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 367 s.

22. Leongardt Valeria - Účtovníctvo a analýza (finančné a manažérske účtovníctvo a analýza). Phoenix Publishing, 2014.

23. Lifshits A. S. Rozhodnutia manažmentu. - M.: KNORUS, 2009. - 248 s.

24. Lukicheva L. I. Rozhodnutia manažmentu [Text] / L. I. Lukicheva. - M.: Vydavateľstvo "Omega-L", 2009. - 383 s.

25. Pirogova E. V. Manažérske rozhodnutia: učebnica. Uljanovsk, 2010.

26. Fedorenko, Parakhina, Shatskaya: Teória organizácie. Učebnica pre bakalárov. Vydavateľstvo Knorus, 2014.

27. Administratívny a manažérsky portál - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Oficiálna stránka MCP "Tulgorelektrotrans" - Tulatrans.ru

29. Portál vlády regiónu Tula - Tularegion.ru

30. Digitálna knižnica- www.inventech.ru/lib/

31. Portál Tuly a regiónu Tula - tula-oblast.ru

Uverejnené na Allbest.ur

Podobné dokumenty

Pojem organizačná štruktúra. Hierarchické a organické typy štruktúr riadenia. Charakteristika viacrozmernej organizácie. Hlavné výhody a nevýhody lineárnej štruktúry riadenia. Princíp viacrozmernej organizačnej riadiacej štruktúry.

kurzová práca, pridané 24.05.2010


Pojem organizačná štruktúra organizácie. Klasifikácia a charakteristika byrokratických a organických (adaptívnych) organizačných riadiacich štruktúr. Analýza mechanizmu vzniku a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku.

kurzová práca, pridané 24.12.2010


Podstata, zloženie, obsah a štruktúra organizačnej štruktúry riadenia podniku. všeobecné charakteristiky a schematické znázornenie lineárnej, funkčnej, flexibilnej, maticovej, líniovo-personálnej a líniovo funkčnej organizačnej štruktúry.

kurzová práca, pridané 7.11.2010


Význam organizačnej štruktúry podniku. Typy organizačných štruktúr, ich výhody a nevýhody. Problémy organizačných štruktúr a spôsoby ich riešenia. Analýza súladu organizačnej štruktúry Kurazh LLC s cieľmi a zámermi jej činností.

diplomová práca, pridané 4.7.2010


Koncepcia a princípy budovania organizačnej štruktúry. Typy organizačnej štruktúry. Typy byrokratických organizačných riadiacich štruktúr. Typy organických riadiacich štruktúr organizácie. Analýza organizačnej štruktúry OJSC "Chermetremont".

kurzová práca, pridaná 12.11.2007


Zásady budovania organizačnej štruktúry pre riadenie podniku. Klasifikácia organizačných štruktúr a ich charakteristika. Vypracovanie návrhov a opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry na príklade Alfa-Bank.

kurzová práca, pridané 26.09.2011


Podstata riadiacej štruktúry. Typy riadiacich štruktúr v agropriemyselnom komplexe. Analýza organizačnej štruktúry riadenia, jej súlad s cieľmi a stratégiou rozvoja družstva. Posúdenie efektívnosti existujúcej riadiacej štruktúry SEC "Niva".

práca, pridané 14.08.2010


Úloha riadiacej štruktúry v efektívnom fungovaní podniku. Koncepcia a princípy budovania organizačných štruktúr. Analýza produkčnej štruktúry na príklade podniku, jeho popis. Spôsoby, ako zlepšiť organizačnú štruktúru podniku.

kurzová práca, pridané 21.01.2009


Podstata organizačnej štruktúry personálneho manažmentu, druhy organizácie, etapy a princípy jej výstavby. Posúdenie organizačnej štruktúry a organizačných jednotiek podniku, výpočet ekonomického efektu opatrení na jej zlepšenie.

Základom činnosti podniku je výrobný proces. Pozostáva z množstva menších procesov zameraných na výrobu produktov, vykonávanie prác a poskytovanie služieb. S určitou konvenciou ich možno klasifikovať ako hlavné, pomocné a obslužné procesy.

Štrukturálne členenia Podniky obsluhujú dielne, sekcie a služby. Hlavnou divíziou podniku je spravidla dielňa. V súlade s charakterom pracovných procesov v podniku sú zvyčajne hlavné, pomocné a servisné dielne diskutované vyššie.

Štrukturálne jednotky podniku vytvárajú jednotu vzájomne prepojeného výrobného procesu.

Systém trvalo udržateľnej interakcie medzi divíziami podniku (miesta, dielne), determinovaný zavedenou deľbou a spoluprácou práce, tvorí výrobnú štruktúru podniku.

Významnú úlohu vo výrobnej štruktúre podniku v určitom štádiu rozvoja vedecko-technického pokroku zohrávajú konštrukčné a technologické divízie, výskumné oddelenia a laboratóriá vykonávajúce výskumno-vývojové práce (VaV). Prítomnosť takéhoto rozdelenia v štruktúre podniku mu umožňuje obchodovať inovačné aktivity zamerané na rozšírenie sortimentu produktov a zlepšenie ich kvality, čo prispieva k posilneniu konkurenčné pozície podnikov.

Výrobná štruktúra podniku je formou organizácie výrobného procesu na ňom a má významný vplyv na ekonomiku podniku. Výrobná štruktúra výrazne určuje kontinuitu výrobného procesu, rytmus výroby, znižovanie veľkosti rozpracovanej výroby, úroveň produktivity práce a efektívnosť využitia.

materiálne a pracovné zdroje podniku. Veľký vplyv výrobná štruktúra ovplyvňuje aj kvalitu vyrábaných produktov.

Medzi faktory, ktoré určujú výrobnú štruktúru podniku patria:

Úroveň deľby práce;

Úroveň špecializácie a kooperácie výroby;

Stupeň konkurencie;

Úroveň rozvoja technológie, technológie a organizácie výroby;

Povaha vyrábaných produktov, nomenklatúra, sortiment a objem výroby, zložitosť výroby produktov;

Miera zapojenia sa do procesov globalizácie výroby a medzinárodnej deľby práce.

Na obr. 13.1 uvádza faktory, ktoré určujú štruktúru výroby a jej vplyv na výsledky výroby v podniku.

Úroveň deľby práce charakterizuje pokrok dosiahnutý v rozvoji výrobných síl. Existuje všeobecná, špeciálna a súkromná (jednotná) deľba práce. Pripomeňme, že všeobecnou deľbou práce sa rozumie jej rozdelenie na veľké divízie spoločenskej výroby – priemysel, stavebníctvo, doprava a poľnohospodárstvo. Špeciálnou deľbou práce sa rozumie rozdelenie veľkých divízií do zodpovedajúcich odvetví (napríklad hutníctvo, drevospracujúci priemysel, chemický priemysel a tak ďalej.). Súkromnou alebo jednoduchou deľbou práce rozumieme deľbu práce v rámci podniku.

Je zrejmé, že každý z uvedených druhov deľby práce má svoj vplyv na výrobnú štruktúru podniku, charakter výrobných a technologických procesov, úroveň kvalifikácie pracovníkov a pod.

Úroveň špecializácie a kooperácie výroby, ktorá je špecifickejšou formou deľby práce, určuje charakter vzťahu medzi divíziami podnikov.

Stupeň konkurencie do značnej miery určuje špecifiká výrobnej štruktúry, podporuje jej neustále zlepšovanie a používanie nových technológií, mechanizmov a iných zariadení s cieľom vyrábať čo najkonkurencieschopnejšie produkty.

Každá etapa rozvoja výrobných síl, ktorá je zase určená úrovňou rozvoja technológie a výrobnej technológie, zodpovedá určitej výrobnej štruktúre podniku. Musí zodpovedať tejto úrovni a len v tomto prípade prispeje k zvýšeniu efektívnosti podniku a jeho konkurencieschopnosti.

Povaha vyrábaných výrobkov, nomenklatúra, sortiment a objem produkcie, odôvodnený výpočtami výrobnej kapacity podniku, určujú potrebnú výrobnú štruktúru podniku.

Miera zapojenia sa do procesov globalizácie výroby v V poslednej dobe sa v mnohom stávajú určujúcimi faktormi vplyvu svetového trhu na produkčnú štruktúru podnikov, ktoré sa podieľajú na medzinárodnej deľbe práce.

Výrobná štruktúra podniku v akomkoľvek sociálno-ekonomickom systéme musí zabezpečiť:

Proporcionalita všetkých divízií podniku;

Súlad s organizačnou štruktúrou podniku;

Súlad s personálnym potenciálom podniku.

V trhovej ekonomike sú na výrobnú štruktúru podniku kladené dodatočné požiadavky, musí byť flexibilná a dynamická. Vyžaduje si to neustále sa meniace vonkajšie prostredie, čo sa môže prejaviť napríklad v podobe citeľného zvýšenia dopytu po produktoch podniku, čo si vyžiada rýchle a efektívne prispôsobenie divízií podniku zvýšenému objemu výroby.

Formovanie výrobnej štruktúry podniku je dôležitý proces z organizačného aj ekonomického hľadiska. Pomer medzi hlavnými, pomocnými a servisnými dielňami, pokiaľ ide o počet pracovníkov v nich zamestnaných a obsadenú výrobnú oblasť, by mal odrážať prioritný význam hlavných obchodov v štruktúre podniku: koniec koncov, všetky fázy technologického cyklu výroby produktu. Vysoká úroveň mechanizácie a automatizácie procesov v hlavných dielňach však umožňuje znížiť pracovnú náročnosť výroby výrobkov, preto počet zamestnancov v pomocných a servisných dielňach prevyšuje počet pracovníkov v hlavnej výrobe. Zníženie výrobných nákladov si vyžiada zvýšenie úrovne komplexnej mechanizácie a automatizácie pomocných a obslužných procesov v podniku, čím sa zlepší štruktúra výroby.

Podniky v rôznych odvetviach majú rôzne výrobné štruktúry. Aj v rámci toho istého odvetvia je výrobná štruktúra veľmi rôznorodá.

Problematika projektovania výrobnej štruktúry je riešená pri výstavbe nových podnikov, ich rekonštrukciách a technickom vybavení a pri vývoji nových produktov.

8 Ekonomika, podniky

Existujú tri modely konštrukcie výrobnej štruktúry podniku: predmetový, technologický a zmiešaný. Na obr. 13.2 je uvedená výrobná štruktúra podniku, ktorá rozlišuje skutočnú výrobnú štruktúru podniku a podnikovú štruktúru.

S vecnou štruktúrou sú výrobné divízie postavené na základe výroby konkrétneho produktu v nich. V tomto prípade sa v jednej dielni vykonáva niekoľko odlišných technologických procesov, zariadenia sú sústredené odlišné typy vykonávať základné operácie pri výrobe produktov. Tento typ výrobnej štruktúry je typický pre veľké a sériovo vyrábané podniky (napríklad automobilový priemysel). Medzi výhody objektívneho znaku konštrukcie výrobnej štruktúry patrí použitie kontinuálnych výrobných metód, vysokovýkonné zariadenia,

možnosti komplexnej mechanizácie a automatizácie výrobných procesov. Tieto výhody prispievajú k zvýšeniu produktivity, zvýšeniu produkcie a zníženiu nákladov.

Vytvorenie technologickej výrobnej štruktúry je založené na technologickom princípe, keď dielne vykonávajú súbor homogénnych technologických operácií na výrobu alebo spracovanie širokej škály dielov pre všetky produkty závodu. Takéto výrobné štruktúry zahŕňajú väčšinu zásobovacích obchodov. Lisovňa tak vykonáva technologicky homogénne operácie na spracovanie pracovných predmetov pomocou tlakovej metódy, pričom vyrába prírezy najrôznejšej hmotnosti a tvaru pre všetky výrobky podniku. S rastúcim rozsahom výroby sa prehlbuje technologická špecializácia dielní. Výhody takejto štruktúry zahŕňajú: jednoduchosť riadenia výrobnej jednotky, možnosť rýchleho prechodu z jedného sortimentu na druhý a možnosť vysokého využitia zariadení. Nevýhody technologickej štruktúry spočívajú v tom, že vedenie dielne je zodpovedné len za určitú časť výrobného procesu bez toho, aby bolo zodpovedné za kvalitu produktu ako celku, vzťahy medzi úsekmi a dielňami podniku sa skomplikujú a je potrebné časté prestavovanie zariadení.

Technologická špecializácia dielní predlžuje trvanie výrobného cyklu a vo všeobecnosti neprispieva k znižovaniu výrobných nákladov. Technologická výrobná štruktúra je typická pre podniky jednotlivej a malosériovej výroby, ktoré vyrábajú heterogénny a nestabilný sortiment výrobkov.

Zmiešaná vecno-technologická výrobná štruktúra je charakterizovaná prítomnosťou divízií organizovaných na vecnej aj technologickej báze v tom istom podniku (napríklad nákupné dielne sú organizované na technologickom základe a montážne dielne sú organizované na báze predmetov). Výhody tejto štruktúry sú: zníženie počtu

protitechnologické cesty, skrátenie trvania výrobného cyklu, zvýšenie úrovne využitia zariadení a v konečnom dôsledku - zvýšenie produktivity práce a zníženie výrobných nákladov.

Podnikateľská štruktúra charakterizuje podnik z hľadiska jeho trhovej orientácie, od procesu uspokojovania potrieb

Záujmy potenciálneho klienta o produkty spoločnosti a samotný výrobný proces sa stávajú vzájomne závislými a úzko prepojenými časťami. Tu môže byť výrobná obchodná štruktúra štruktúrovaná na štruktúru obchodných procesov a štruktúru obchodnej jednotky.

Podnikovo-procesná výrobná štruktúra zahŕňa rozdelenie celej výrobnej štruktúry podniku na obchodné procesy. Z hľadiska celkového manažmentu kvality, ktorý zahŕňa prístup ku každému zdroju a javu v podniku ako k procesu, predstavuje obchodná štruktúra celú štruktúru ako súbor podnikových procesov. Podnikový proces je relatívne autonómny proces, ktorého vstupom sú dodávané pracovné a materiálové zdroje, ktoré sa v dôsledku určitého výrobného a technologického procesu spracujú na iný zdroj, ktorý uspokojuje požiadavky spotrebiteľa (interné, ak hovoríme o príjemcovi tohto produktu alebo služby v rámci podniku alebo externého, ​​ak sa tento produkt alebo služba dostane k externému spotrebiteľovi (zákazníkovi) mimo podniku).

Štruktúra obchodných jednotiek je vytvorená na základe myšlienky, že podnik pozostáva z relatívne autonómnych obchodných jednotiek zodpovedných za implementáciu určitých funkcií. Podľa toho, s akými zdrojmi konkrétna obchodná jednotka operuje, sa delia na centrá zodpovednosti. Tie strediská zodpovednosti, ktoré sú zodpovedné len za šetrenie zdrojov, sa nazývajú nákladové strediská; tie strediská zodpovednosti, ktoré okrem šetrenia zdrojov musia vyrovnávať s prijatým ziskom, sa nazývajú ziskové centrá; centrá zodpovednosti, ktoré sú poverené rizikom zavádzania inovácií, sú centrami inovácií. Výrobná štruktúra podniku, postavená na tomto princípe rozdelenia na centrá zodpovednosti, sa nazýva štruktúra podniku podľa obchodných jednotiek.

Organizačná štruktúra- ide o súbor oddelení a služieb podieľajúcich sa na budovaní a koordinácii fungovania manažérskeho systému, rozvíjaní a realizácii manažérskych rozhodnutí pre realizáciu podnikateľského plánu a inovačného projektu.

Hlavné faktory určujúce typ, zložitosť a hierarchiu (počet úrovní riadenia) organizačnej štruktúry podniku sú: rozsah výroby a objem predaja; sortiment výrobkov; zložitosť a úroveň zjednotenia produktu; úroveň špecializácie, koncentrácie, kombinácie a kooperácie výroby; stupeň rozvoja infraštruktúry regiónu; medzinárodná integrácia podniku (firmy, organizácie).

Organizačná štruktúra v závislosti od uvažovaných faktorov môže byť lineárny, funkčný, lineárno-funkčný, maticový (kádrový), brigádny, divízny alebo problémový.

Každý z uvedených typov štruktúr má svoje nevýhody a výhody. Pre výber (návrh) konkrétnej štruktúry pre konkrétny podnik (organizáciu) je potrebné vykonať analýzu hlavných faktorov ovplyvňujúcich tvorbu štruktúry, ktoré boli spomenuté na začiatku tejto časti.

Medzi faktory rozvoja podnikovej štruktúry patria::rozvoj špecializácie a kooperácie výroby; automatizácia riadenia; aplikácia súboru vedeckých prístupov k navrhovaniu štruktúry a fungovania systému riadenia; dodržiavanie zásad racionálnej organizácie výrobných procesov (proporcionalita, priamosť atď.); presun existujúcich riadiacich štruktúr na štruktúru problém-cieľ.

Základné princípy formovania problémovo-cieľovej štruktúry podniku: cieľový prístup, t. j. vytvorenie štruktúry na základe stromu cieľov; zložitosť pri určovaní počtu zástupcov vedúceho podniku (1. úroveň stromu cieľov); orientácia na problém, t. j. vytváranie jednotiek na riešenie konkrétneho problému alebo vykonávanie špecifických funkcií v celom podniku (2. úroveň stromu cieľov); zameranie sa na konkrétne produkty alebo trhy pri konštrukcii štruktúr divízií pre jednotlivé produkty alebo trhy, tvorba finančného plánu podniku (na 3. úrovni stromu cieľov); neprítomnosť špeciálne jednotky pre povinnú horizontálnu koordináciu implementácie podnikových cieľov; zabezpečenie mobility a adaptability štruktúry na zmeny; zabezpečenie koordinácie riešení problémov obchodníkov s cieľom dosiahnuť konkurencieschopnosť konkrétnych produktov (horizontálne). Štruktúru teda určuje počet a podrobnosť vývoja zásad a požiadaviek na jej formovanie, štruktúra stromu cieľov, obsah predpisov o oddeleniach a náplne práce.

5. Podniková výrobná štruktúra: koncepcia, organizačné faktory a spôsoby zvyšovania efektívnosti. Typy podnikovej výrobnej štruktúry.

Výrobná štruktúra (PS) podniku - zloženie výroby

divízie podniku a formy ich vzťahu.

Faktory, ktoré predurčujú výrobnú štruktúru podniku:

Dizajnové prvky vyrábaných výrobkov;

Povaha technologických procesov;

Zloženie zariadenia a jeho jednotkové kapacity;

Úroveň mechanizácie a automatizácie;

Objem výroby;

Typ výroby;

Forma organizácie výroby (úroveň koncentrácie, špecializácie a spolupráce)

PS podniku musí poskytnúť(s prihliadnutím na charakteristické znaky výroby) stanovenie racionálnych výrobných väzieb a proporcií medzi jednotlivými oddeleniami - predajňami, výrobnými miestami a pracoviskami hlavnej výroby, správny vzťah medzi potrebami hlavných predajní a možnosťami pomocných predajní a servisné farmy.

Hlavnou štrukturálnou jednotkou podniku je obchod.

Dielňa je súčasťou podniku, ktorý má administratívnu nezávislosť, organizovanú na základe technologickej (napríklad zlievareň, kováčske, tepelné, zváračské, mechanické dielne) alebo predmetu (napríklad podvozok, motor, hardvér, náradie) izolácie akejkoľvek všeobecnej výrobný proces na výrobu všetkých produktov podniku alebo jeho súčastí, ako aj zabezpečenie akýchkoľvek potrieb podniku (opravovne, nástrojárne, modelárne). PS podniku odzrkadľuje charakter deľby práce medzi jednotlivými dielňami (t. j. charakter ich výrobnej, technologickej alebo vecnej špecializácie) a určuje mieru vzájomnej prepojenosti medzi rôznymi dielňami a ostatnými divíziami podniku, t.j. určuje formy a spôsoby vnútropodnikovej spolupráce.

PS strojárskych podnikov sa vyznačuje výraznou rôznorodosťou. Najtypickejšie sú nasledujúce tri typy výrobnej štruktúry: technologická, predmetová a zmiešaná.

Technologická štruktúra, v ktorej sa každá hlavná dielňa špecializuje na vykonávanie určitej časti celkového výrobného procesu, má jasné technologické oddelenie, napríklad zlievareň, kováčstvo, lisovne, tepelné, mechanické, montážne dielne. Organizácia hlavných dielní podľa technologického princípu, ktoré sa nešpecializujú na výrobu výrobkov určitého obmedzeného počtu nomenklatúrnych názvov, je typická pre podniky jednoduchej a hromadnej výroby, ktoré majú rôznorodý a nestabilný sortiment vyrábaných výrobkov. Tento princíp formovania hlavných dielní nevyhnutne komplikuje trasu pohybu polotovarov a dielov, výrobné vzťahy dielní a predlžuje trvanie výrobného cyklu.

Predmetová štruktúra, v ktorej sú hlavné dielne podniku a ich úseky postavené na základe výroby každého z nich buď konkrétneho produktu, alebo akejkoľvek jeho časti (jednotka, montáž), alebo špecifickej skupiny dielov.. Predmetná štruktúra sa využíva najmä v strojárskych a montážnych prevádzkach veľkovýrobných a hromadných výrobných závodov, kde je organizovaných viacero predmetových strojárskych a montážnych dielní alebo predmetových areálov. Každému z nich je pridelená výroba určitých produktov, komponentov alebo zostáv (napríklad dielňa na rámy a skrine, prevodovky, prevodovky atď.).

Štruktúra predmetu má významnú výhod, keďže zjednodušuje a obmedzuje formy výrobných vzťahov medzi dielňami, skracuje dráhu pohybu dielov, zjednodušuje a zlacňuje medzidielenskú a dielenskú dopravu, skracuje trvanie výrobného cyklu a zvyšuje zodpovednosť pracovníkov za kvalitu práce.

Predmetná štruktúra dielní umožňuje usporiadať zariadenia pozdĺž technologického procesu, používať vysoko špecializované stroje, nástroje, matrice a prípravky. To všetko v konečnom dôsledku zabezpečuje zvýšenie výkonu výroby, zvýšenie produktivity práce, zníženie výrobných nákladov.

Zmiešaná štruktúracharakterizované prítomnosťou hlavných dielní organizovaných podľa technologických aj vecných princípov v tom istom strojárskom podniku. Napríklad v závodoch na výrobu strojov na výrobu strojov sú obstarávacie dielne (zlievareň, kovanie, zváranie, tepelné, lisovanie) spravidla organizované podľa technologického princípu a mechanické montážne dielne - podľa predmetný princíp.

(Sám za seba)

Strojárske podniky sa v závislosti od stupňa ich technologickej špecializácie delia na dva typy:

1) Podniky, ktoré plne pokrývajú všetky fázy procesu výroby produktu. Takýto podnik zahŕňa hlavné dielne pre všetky fázy výrobného procesu, od obstarávania až po montážne a dokončovacie dielne vrátane.

2) Podniky, ktoré úplne nepokrývajú všetky fázy procesu výroby produktu. Vo výrobnej štruktúre takéhoto podniku chýbajú niektoré dielne súvisiace s jednou alebo druhou fázou hlavného výrobného procesu. Takýto podnik môže mať: iba hlavné obstarávateľské dielne vykonávajúce odliatky, výkovky alebo výlisky dodávané v spolupráci s inými strojárskymi podnikmi; iba montážne dielne, ktoré montujú komponenty a stroje z dielov dodávaných v spolupráci s inými podnikmi; iba montážne dielne strojov, ktoré spracúvajú dlhé kovy a polotovary prijaté od iných podnikov a následne prenášajú vyrobené diely a zostavy na konečnú montáž, konečnú úpravu a testovanie strojov do podniku špecializovaného na túto fázu procesu.

Podniky s neúplnou výrobnou štruktúrou majú zvyčajne vyššiu úroveň technologickej špecializácie ako podniky s úplnou štruktúrou. Dielne strojárskeho podniku sa podľa druhu a rozsahu výroby a celého podniku ako celku a tiež v závislosti od úplnosti pokrytia všetkých etáp procesu delia podľa technologických alebo vecných charakteristík na výrobné oblasti, kde sa vykonávajú určité druhy prác.

Tvorba samostatných konštrukčných celkov v rámci dielne sekcie sa vyrábajú buď podľa technologického princípu zoskupovania homogénnych zariadení, alebo podľa vecného princípu organizovania predmetových uzavretých sekcií, na ktorých sa vyrábajú určité časti, jednotky, produkty, alebo princípom identifikácie oblastí pokrývajúcich samostatnú časť technologického procesu.

Identifikácia skupín homogénnych zariadení (napríklad skupina sústruhov, skupina frézovacích strojov atď.) a v rámci každej skupiny usporiadanie strojov podľa veľkosti alebo odrody (napríklad veľké, malé, stredné sústruhy; horizontálne a vertikálne frézovanie a pod.) sa používajú najmä v kusovej a malosériovej výrobe.

Stavba predmetových uzavretých sekcií sa realizuje priamo podľa charakteru homogenity technologického postupu a sortimentu vyrábaných dielní, napríklad sekcia na spracovanie lôžok a častí karosérie, sekcia na spracovanie hriadeľov a sú pridelené vretená, časť ozubených kolies a pod.. Rozmiestnenie zariadení v rámci týchto častí sa uskutočňuje pri štandardnom technologickom procese výroby určitých dielov, čím sa vytvára uzavretý technologický cyklus výroby týchto dielov. Stavba výrobných priestorov podľa predmetu má značné výhody oproti skupinovému usporiadaniu zariadení.

Najpokročilejšou formou realizácie výrobného procesu je organizácia výrobných liniek pozdĺž celej prednej časti dielne.. Pri takejto organizácii sú všetky technologické zariadenia (stroje, agregáty, vane, komory, pece atď.) inštalované pozdĺž technologického procesu, čím sa zabezpečuje plynulosť a kontinuita výrobného procesu. Toto usporiadanie dielní je typické pre podniky hromadnej a sériovej výroby.

Primárnym odkazom každého výrobného miesta je pracovisko. Pracovisko- časť výrobného priestoru staveniska (obchodu), pridelená jednému pracovníkovi alebo tímu a vybavená zariadením, nástrojmi a pomocnými zariadeniami zodpovedajúcimi povahe vykonávanej práce. Každé pracovisko je určené na vykonávanie špecifických prác (operácií). Miera špecializácie pracovísk a ich technického vybavenia závisí od prijatého spôsobu organizácie výrobného procesu. Pri hromadnej výrobe je teda každému pracovisku pridelená neustále jedna prevádzka; pracovisko má v tomto prípade jasne definovaný špecializačný profil. V kusovej výrobe sa na každom pracovisku vykonávajú rôzne operácie, a preto má univerzálny charakter.

Výrobná štruktúra podnikov a dielní sa musí meniť so zmenami technológie, mechanizačných prostriedkov a automatizácie výrobných procesov, so zavedením tzv. Nová technológia a organizáciu výroby.

Hlavné smery na zlepšenie výrobnej štruktúry sú:

1. Konsolidácia podnikov a dielní umožňujúca zavedenie produktívnejšieho vybavenia;

2. Výstavba dielní a výrobných priestorov podľa vecne uzavretého princípu;

3. Zníženie podielu pomocných dielní spoluprácou s inými podnikmi, ktoré opravujú zariadenia, vyrábajú nástroje, matrice, formy a pod.

V posledných rokoch mnohé malé podniky likvidujú dielne. V bezobchodnej výrobnej štruktúre je základom lokalita.

6. Postup a vlastnosti organizácie podniku.

Pri vytváraní nového podniku potrebujete:

1) starostlivé vypracovanie štúdie uskutočniteľnosti alebo podnikateľského plánu, ktorý obsahuje charakteristiku oblasti a umiestnenia budúceho podniku;

2) na základe marketingového prieskumu sa vypracuje nomenklatúra a objem výroby produktov, podmienky spolupráce a zásobovania podniku, vypracujú sa technologické postupy, schéma riadenia a pod.

Definujú sa všeobecné právne, ekonomické a sociálne základy organizácie podniku Zákon o podnikaní. Legislatívna úprava určuje práva a povinnosti podniku pri vykonávaní hospodárskej činnosti a odráža systém vzťahov podniku s inými ekonomickými subjektmi.

Zákon sa skladá zo 7 paragrafov:

1. Všeobecné ustanovenia(charakteristika podniku, ciele, princípy a formy svojpomocných aktivít)

2. Založenie podniku a postup pri jeho registrácii (môže vzniknúť rozhodnutím vlastníka alebo oprávneného orgánu, kolektívu práce. Štátna registrácia sa vykonáva vo výkonnom výbore okresu, mestskej rady poslancov na mieste podnik má právo zriaďovať pobočky, zastúpenia atď. a otvárať príslušné účty)

3. Majetok podniku (ustanovujú sa zákonné ustanovenia pre tvorbu a exekúciu majetku, ktorý pozostáva z dlhodobého a obežného majetku, ktorý tvorí základné imanie, ako aj z iných finančných prostriedkov a majetku prideleného podniku a odráža sa na jeho majetku). súvaha)

4. Podnikový manažment (zahŕňa všeobecné zásady organizácie riadenia podniku a samosprávy, ktoré sa vykonávajú v súlade s chartou na základe práv a záujmov kolektívu práce)

5. Ekonomická, hospodárska a sociálna činnosť podniku (uvádza sa všeobecný ukazovateľ hospodárskej činnosti a stanovuje sa postup jeho distribúcie; právo samostatne plánovať svoju činnosť a predávať výrobky za nezávislé ceny a tarify, na zmluvnom základe, v štátnych cenách je zabezpečená, špecifikujú sa zdroje tvorby finančných zdrojov, rozšírili sa práva v oblasti financovania a poskytovania úverov).

6. Podnik a štát (sú uvedené záruky práv a záujmov)

7. Likvidácia a reorganizácia podniku (určia sa podmienky vzniku, likvidácie a reorganizácie podniku)

Činnosti podniku upravené chartou a výrobno-technickým pasom.

IN charta názov podniku (združenia), jeho sídlo, predmet a účel jeho činnosti, postup pri reorganizácii a likvidácii podniku, základné imanie a zoznam údajov o bankovom účte, úradné meno vedúceho podniku ( riaditeľ, generálny riaditeľ), jeho práva a povinnosti, zoznam štrukturálnych zložiek sú určené členmi združenia. Podnik (združenie) nadobúda práva a povinnosti spojené s jeho činnosťou a stáva sa právnickou osobou odo dňa schválenia zakladateľskej listiny.

Výrobný a technický pas(PTP) zostavuje podnik (združenie) a každoročne sa upravuje s prihliadnutím na skutočne dosiahnuté ukazovatele. Odráža dostupnosť a využitie výrobných zariadení, organizačnú a technickú úroveň a špecializáciu výroby, kvalitu výrobkov a ďalšie technicko-ekonomické ukazovatele.

Okrem zakladacej listiny v vládne agentúry registrovaný Zmluva o založení podniku(upravuje práva a povinnosti zakladateľov).

Organizačná štruktúra - ide o súbor oddelení a služieb podieľajúcich sa na budovaní a koordinácii fungovania manažérskeho systému, rozvíjaní a realizácii manažérskych rozhodnutí pre realizáciu podnikateľského plánu a inovačného projektu.

Hlavné faktory určujúce typ, zložitosť a hierarchiu (počet úrovní riadenia) organizačnej štruktúry podniku sú:

rozsah výroby a objem predaja;

sortiment výrobkov;

zložitosť a úroveň zjednotenia produktu;

úroveň špecializácie, koncentrácie, kombinácie a kooperácie výroby;

stupeň rozvoja infraštruktúry regiónu;

medzinárodná integrácia podniku (firmy, organizácie).

Medzi faktory rozvoja podnikovej štruktúry patria:

rozvoj špecializácie a kooperácie výroby;

automatizácia riadenia;

aplikácia súboru vedeckých prístupov k navrhovaniu štruktúry a fungovania systému riadenia;

dodržiavanie zásad racionálnej organizácie výrobných procesov (proporcionalita, priamosť atď.);

presun existujúcich riadiacich štruktúr na štruktúru problém-cieľ.

Organizačná štruktúra upravuje:

rozdelenie úloh na oddelenia a oddelenia;

ich kompetencie pri riešení určitých problémov;

všeobecná interakcia týchto prvkov.

Štruktúra organizácie v závislosti od uvažovaných faktorov môže byť lineárna, funkčná, lineárno-funkčná, maticová (personálna), brigádna, divízna alebo orientovaná na problém.

1) Lineárna štruktúra. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér – líniový manažér (oddiely) – výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné oddelenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.

Nevýhody: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra.

Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

2) Lineárno-personálna organizačná štruktúra. Ako podnik rastie, lineárna štruktúra sa transformuje na lineárnu štruktúru zamestnancov. Podobá sa predchádzajúcemu, no kontrola je sústredená v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí priamo nedávajú príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

3) Funkčná organizačná štruktúra. S ďalšou komplikáciou výroby vzniká potreba špecializácie pracovníkov, úsekov, oddelení dielní a pod. a vytvára sa funkčná štruktúra riadenia. Práca je rozdelená podľa funkcií. S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu a úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér – funkční manažéri (výroba, marketing, financie) – výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové spojenia.

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.

Nevýhody: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných oddelení; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku, funkcie manažéra sú zahmlené.

4) Lineárno-funkčná organizačná štruktúra. Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné prepojenia lineárne, doplnkové sú funkčné.

5) Divízna organizačná štruktúra. Rozdelenie zodpovednosti sa neuskutočňuje podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu. Štruktúra riadenia divízií je postavená na základe pridelenia divízií, resp. Divízne pobočky si zasa vytvárajú vlastné jednotky pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. V tomto prípade vznikajú predpoklady na vyloženie vyšších manažérov tým, že sa oslobodia od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.

Nevýhody: zvýšené náklady na riadiaci personál; zložitosť informačných spojení, zdvojenie funkcií.

Táto štruktúra je účinná pre geografickú expanziu trhových oblastí a uspokojenie dopytu; orientované na spotrebiteľa.

Tento typ v súčasnosti využíva väčšina organizácií, najmä veľké korporácie.

6) Maticová organizačná štruktúra. V súvislosti s potrebou zrýchliť tempo obnovy produktov vznikli programovo zamerané riadiace štruktúry, nazývané maticové. V existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci iných oddelení prechádzajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti. Tým je dosiahnutá flexibilita pri rozdeľovaní personálu a efektívna realizácia projektov.

Nevýhody: zložitosť štruktúry, prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných spojení.

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za pracovné výsledky.

Príklady zahŕňajú letecké spoločnosti a telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Každý podnik pozostáva z výrobných zariadení, dielní, sekcií, fariem, riadiacich orgánov a organizácií poskytujúcich služby zamestnancom podniku. Jasná klasifikácia a vytvorenie vzťahov medzi nimi umožňuje rozumne organizovať priebeh výroby a racionálne formovať štruktúru podniku. Existuje všeobecná a výrobná štruktúra podniku.

Ryža. 5.2. Všeobecná štruktúra podniku

Všeobecná štruktúra podniku predstavuje zloženie výrobných jednotiek (výrobná štruktúra), ako aj organizácií pre riadenie podniku (organizačná štruktúra) a pre obsluhujúcich pracovníkov, ich počet, veľkosť a pomer medzi nimi z hľadiska veľkosti obsadeného priestoru. , počet zamestnancov a priepustnosť (obr. 5.2 ).

Výrobná štruktúra - ide o súčasť celkovej štruktúry, najmä o zloženie výrobných divízií podniku (výroby, dielne, farmy), ich vzťah, poradie a formy spolupráce, pomer počtu zaneprázdnení pracovníci, náklady na vybavenie, obsadený priestor a územnú polohu.

Na obr. 5.3 je znázornená približná výrobná štruktúra strojárskeho podniku. Organizačná štruktúra, ktorá je derivátom výrobnej štruktúry, má na ňu zasa významný vplyv. Zlepšenie organizačnej štruktúry pomáha zlepšovať výrobu, vytvára podmienky na jej rýchlu reštrukturalizáciu na nové typy výrobkov a znižuje náklady na údržbu výrobných jednotiek.

Ryža. 5.3. Výrobná štruktúra strojárskeho podniku

Zároveň, ak je organizačná štruktúra podniku príliš komplikovaná, komplikuje to aj výrobnú štruktúru, t. vedie k vytváraniu zbytočných paralelných dielní, úsekov, skladov, rušeniu vnútrozávodnej komunikácie a v konečnom dôsledku k nepravidelnej prevádzke podniku.

Štruktúru podniku a výstavbu jeho divízií ovplyvňujú výrobné, technické a organizačné faktory.

Najdôležitejšie z nich sú povaha výrobného procesu a produktov, rozsah výroby, povaha a stupeň špecializácie, miera pokrytia životný cyklus Produkty.

1) Charakter výrobného procesu. Podľa štádia výroby produktu sa rozlišujú tieto dielne a procesy: obstarávanie (zlieváreň, kovanie, lisovanie, kovové konštrukcie atď.); spracovanie (mechanické, drevospracujúce, tepelné, galvanické atď.); montáž (celková a generálna montáž, skúšanie, lakovanie hotových strojov a pod.).

V závislosti od zloženia spotrebovaných surovín a charakteru hotového výrobku sa rozlišujú tieto procesy: analytické (z jednej suroviny sa získava niekoľko druhov výrobkov - petrochémia, lesná chémia, koksochémia); syntetické (od rôzne druhy suroviny, vyrába sa jeden druh výrobku); priamy (z jedného druhu suroviny sa získava jeden druh produktu).

2) Povaha produktov a spôsoby ich výroby. Konštrukčné a technologické vlastnosti vyrábaných výrobkov a spôsoby ich výroby

určiť zloženie výrobných zariadení, dielní, ich veľkosti, obrat nákladu a veľkosť územia podniku. Podniky v ťažobnom priemysle sa teda vyznačujú jednostupňovou výrobnou štruktúrou, zatiaľ čo podniky vo výrobe sa vyznačujú viacstupňovou štruktúrou.

Čím zložitejší je produkt a technológia jeho výroby, tým rozmanitejšie sú vnútrovýrobné prepojenia a tým zložitejšia je štruktúra podniku.

3) Rozsah výroby. Tento faktor ovplyvňuje veľkosť dielní, ich počet a špecializáciu. S rastom objemov výroby sa vytvárajú podmienky na prehlbovanie technologickej špecializácie, vytváranie predmetovo a čiastočne špecializovaných dielní a výrobných zariadení.

4) Charakter a stupeň špecializácie a spolupráce. V závislosti od produktov vyrábaných podnikom existujú podniky špecializujúce sa na výrobu hotových výrobkov, dielov, zostáv alebo polotovarov. Čím vyššia je úroveň špecializácie podniku, tým menší je počet rôznych výrobných divízií v jeho zložení, t.j. jednoduchšia výrobná štruktúra.

5) Stupeň pokrytia štádií životného cyklu produktu. V závislosti od realizácie cyklu Vedecký výskum- výroba - spotreba a štruktúra výroby sa stáva zložitejšou.

Je potrebné poznamenať, že výrobná štruktúra podniku je dynamická a nemôže zostať nezmenená.