Approches européennes et asiatiques de la motivation du personnel. Une approche moderne pour motiver le personnel à l’étranger
Dans les pays occidentaux, on considère qu’une entreprise obtient un avantage concurrentiel, entre autres, grâce à un personnel intéressé par les résultats de son travail. En regardant des entreprises comme Google, on y croit vraiment : les entreprises occidentales se font concurrence non seulement sur le marché de la consommation, mais surtout sur le marché du travail. Par conséquent, les moyens de motivation, connus en Russie seulement en théorie, sont en réalité utilisés en Occident.
Dans cet article, je vais essayer de parler de ces outils en me basant sur mon expérience acquise aux USA, en Australie et en Thaïlande. Mais je voudrais d’abord clarifier la question de savoir pourquoi cela est nécessaire. Après tout, la réponse dépend des moyens à utiliser. À mon avis, le système de motivation résout au moins quatre problèmes.
1. L'entreprise a la possibilité d'atteindre les résultats souhaités (par exemple, un certain profit).
2. Les employés se comportent d'une manière bénéfique pour l'entreprise, lui conférant une bonne réputation sur le marché.
3. Les membres de l’équipe interagissent efficacement les uns avec les autres, obtenant ainsi de meilleurs résultats.
4. Les spécialistes travaillent dans l'entreprise depuis longtemps (l'entreprise parvient ainsi à économiser sur l'embauche de nouveaux employés et à conserver l'expérience et les connaissances accumulées).
Quelle n’est au contraire jamais la tâche d’un système de motivation ? À mon avis, aucun de ces systèmes ne permettra à un salarié, par exemple, d’aimer l’entreprise ou ses collègues. Par conséquent, il ne sert à rien de penser à de tels objectifs.
Je vais donc vous expliquer comment les entreprises étrangères stimulent leur personnel et atteignent ainsi les objectifs fixés.
Objectif 1. Atteinte des résultats prévus par l'entreprise La meilleure façon pour atteindre cet objectif - créer de telles conditions de travail dans lesquelles l'employé lui-même souhaite réaliser ses plans. Cette méthode, d'ailleurs, n'est pas toujours disponible : les lois anti-discrimination occidentales interdisent de modifier les conditions dans une entreprise de sorte qu'un groupe de travailleurs (sélectionné sur la base de leur sexe, de leur âge, état civil etc.) se trouvait dans une position plus avantageuse que l’autre.
Notre entreprise, désireuse de créer pour ses collaborateurs meilleures conditions pour le travail, je les ai transportés de Russie en Thaïlande. Ici, les gens tombent rarement malades du rhume, n'ont pas besoin de s'asseoir dans les embouteillages, ils n'ont même pas besoin de cuisiner (en Thaïlande, les plats cuisinés sont très bon marché), etc. du temps pour le travail et le divertissement.
Cette méthode de motivation est particulièrement intéressante pour les travailleurs récemment arrivés dans le pays : au lieu d'augmenter les salaires, l'entreprise propose de soutenir financièrement leur famille restée dans un autre pays. Comment meilleure personne travaille, moins il s'inquiète pour sa famille. J'ai vu cette approche dans des entreprises américaines (appelées body shops) qui proposent de la main d'œuvre provenant de pays du tiers monde.
Une autre méthode de motivation (utilisée principalement dans les pays à fort chômage) consiste à payer des heures supplémentaires. L'employé se voit attribuer une journée de travail de 8 à 10 heures. Pendant ce temps, il doit parvenir à réaliser tout ce qui est prévu, sinon il sera licencié. De plus, les plans peuvent être réalisés en pas moins de 10 heures, et seules 8 heures de travail sont rémunérées. Le paiement des heures supplémentaires n'est facturé qu'à partir de la 10ème heure.
Objectif 2. Comportement des employés bénéfique pour l'entreprise. Un certain nombre de pays européens et presque tous les pays asiatiques utilisent la méthode des petites incitations successives. Si vous présentez et mettez en œuvre une proposition utile, vous recevrez une petite récompense. Dans les pays anglo-saxons, il est d’usage de reconnaître publiquement les employés distingués. Dans d'autres pays, vous ne pouvez récompenser publiquement que l'ensemble de l'équipe, mais il est d'usage de féliciter un employé en particulier lors d'une conversation en tête-à-tête. Dans tous les cas, les récompenses ne sont décernées que pour les résultats qui nécessitent un effort supplémentaire de la part d'une personne.
Le type d'incitation dépend du budget de l'entreprise. Voici quelques exemples.
Expérience intéressante. L'auteur de la meilleure proposition pour optimiser le processus pourra se voir attribuer un billet payant pour Las Vegas, où l'attendra une Ferrari louée pour deux jours. Par exemple, dans une entreprise américaine où j’ai travaillé, ils récompensaient les vendeurs qui rapportaient à l’entreprise plus d’un million de dollars par semaine.
Publication dans les médias. Un employé distingué peut écrire un article pour une publication respectée (si l'employeur y écrit une chronique), et il sera publié avec une photo de l'auteur.
Bonus en espèces. Lorsqu'un projet est lancé, une prime est souvent fixée pour l'équipe (25 à 100 000 dollars), qui doit être versée si la mise en œuvre réussit. Et dans une entreprise que je connais, ils ne se sont pas limités à nommer le montant, mais ont accroché des photographies de liasses de billets dans leurs bureaux, couloirs et salles de réunion. Cette approche donne un bon effet en peu de temps - mais seulement si elle est utilisée pour motiver une équipe nouvellement créée. Cela ne s’applique pas à une équipe qui a bien travaillé ensemble.
Il y a plusieurs années, notre entreprise développait un nouveau produit en peu de temps et lors de sa préparation, deux programmeurs ont démissionné. J'ai promis de diviser les salaires de ceux qui partaient entre les spécialistes restants pour les inciter à travailler le week-end. Le projet a été livré à temps, mais sa qualité s'est avérée faible. C'est pour ça que je n'ai plus rien fait de pareil.
Lorsque les affaires d’une entreprise vont mal et que les salariés doivent non seulement continuer à travailler, mais aussi éventuellement accepter une réduction de leurs revenus, un exemple personnel peut être une bonne incitation. Directeur général. S'il annonce publiquement qu'il réduit son propre salaire (et dans un pourcentage plus élevé que les autres), l'équipe est plus disposée à se serrer la ceinture. Il s’agit d’une méthode efficace pour les petites et moyennes entreprises. Dans les grandes entreprises, la méfiance à l’égard du management est telle qu’un tel geste, au mieux, sera tout simplement ignoré.
Objectif 3 : Consolidation d’équipe
Une équipe travaille plus efficacement si ses membres se font confiance et n'ont pas à choisir une victime à blâmer pour leurs défauts.
Les gens sont mieux unis par des expériences et des réalisations communes. Ainsi, dans les grandes entreprises, obtenir un projet vraiment intéressant (l'un des rares qui n'est certainement pas un échec) est une grande réussite pour l'équipe.
De nombreuses personnes ont recours à des méthodes spéciales de team building, comme voyager ensemble ou créer une équipe sportive d'entreprise. Permettez-moi de noter qu'en Occident, les différences culturelles, voire linguistiques, entre collègues ajoutent une complexité supplémentaire à la gestion du personnel. Pour choisir les bonnes méthodes de motivation, il faut approfondir caractéristiques culturelles différents peuples.
Titre d'emploi: Approches européennes et asiatiques de la motivation du personnel
Introduction 3
Chapitre 1. Besoins et motivations humaines activité de travail 5
Chapitre 2. Théories modernes et problèmes de motivation au travail 13
Chapitre 3. Méthodes d'attraction vers le travail 26
Conclusion 33
Références 35
Introduction: La motivation est le concept le plus important dans l’approche du comportement humain sur le lieu de travail. La connaissance du mécanisme de motivation est nécessaire dans Travaux pratiques sur la gestion du personnel. Il aide à la répartition et à la planification du travail. Ainsi, les projets de recherche sont mieux confiés aux employés ayant un fort besoin d’atteindre un objectif spécifique. Un travail « précis » peut être confié à des travailleurs ayant un besoin développé de compétence. Les subordonnés ayant un fort besoin d'approbation doivent être constamment encouragés par le leader. Les personnes ayant un fort besoin de pouvoir peuvent être incluses dans le pool de nominations. La lâcheté peut être un trait souhaitable dans certaines circonstances. De ce point de vue, les affirmations trouvées dans la littérature sur les avantages des personnes optimistes, par exemple, ne sont que partiellement vraies. En général, on peut affirmer qu’il n’y a pas de mauvais travailleurs, mais de nombreux travailleurs qui ne sont pas à leur place.
La motivation et les raisons du comportement sont souvent assimilées, mais ces dernières sont bien plus larges et bien plus complexes que la motivation seule. La motivation ne doit pas être considérée comme la seule explication du comportement ; il interagit ou agit sur un pied d’égalité avec d’autres processus médiateurs et environnement. La motivation est une construction hypothétique utilisée pour expliquer le comportement et ne doit pas être assimilée au comportement.
La motivation ne peut pas être observée directement ; sa présence se conclut logiquement. Les processus motivationnels sont jugés en analysant un flux continu de comportements déterminés à la fois par l'environnement et l'hérédité. Ils se manifestent par leur influence sur la personnalité, les idées, les connaissances, les capacités et les compétences.
Motivation activité professionnelle associés à des processus de motivation destinés au monde du travail.
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La motivation est un outil obligatoire pour la gestion du personnel. C’est l’un des principaux points qui déterminent la relation entre les salariés et l’entreprise. En Russie, il est généralement admis que la meilleure récompense pour le travail est l’argent. Mais le meilleur Pratiques occidentales montrent que cette approche n’est pas la seule correcte.
Il existe aujourd'hui un grand nombre théories de motivation sur la manière dont le personnel devrait être encouragé. L'application de ces théories et approches de la motivation au travail, créées par des scientifiques étrangers, en Russie et en Occident a ses propres nuances.
En Occident, le problème de la motivation du personnel est compris de manière beaucoup plus large qu'en Russie. Dans notre pays, il est généralement admis qu'une personne travaille uniquement pour de l'argent. Bien entendu, la question du salaire doit primer, car seuls de très rares passionnés travaillent pour une idée. Mais si une entreprise propose à son salarié la possibilité de suivre des cours en entreprise sur l'apprentissage d'une langue étrangère ou un abonnement piscine, alors, bien entendu, le salarié profitera de cette offre avec grand plaisir, et sa fidélité augmentera.
Outre l'aspect financier, les modes de motivation immatériels jouent un rôle important à l'étranger. Les responsables RH occidentaux sont depuis longtemps arrivés à la conclusion que les employés sont la valeur principale de l'entreprise, ils doivent être chéris, car le succès de l'entreprise dépend de la capacité de l'équipe à travailler.
À quoi ressemble la motivation dans une langue étrangère et à quoi l’on prête-t-il le plus d’attention à l’étranger ?
Pain d'épice américain
États-Unis d'Amérique - idéologues méthodes modernes entreprise. Ils sont les fondateurs de concepts tels que « RH » et « culture d'entreprise interne ». Dans les années 60 du 20e siècle, les principes de base du travail avec par les ressources humaines, systèmes de motivation matérielle et immatérielle, moyens de fidéliser les salariés.
Presque toutes les entreprises américaines, en plus du système de rémunération, offrent à leurs salariés assurance santé aux frais de l'entreprise, des programmes de développement professionnel, des déjeuners d'entreprise et bien plus encore. Par exemple, les sociétés IBM et AT&T, en réponse aux changements dans la situation démographique du pays, ont développé et mis en œuvre avec succès des programmes dits familiaux. La plupart de Les salariés de ces entreprises ont moins de 40 ans et beaucoup d'entre eux ont des enfants en bas âge. La direction de l'entreprise offre à ces salariés la possibilité de travailler selon un horaire flexible, une aide au choix des nounous, des jardins d'enfants et des crèches d'entreprise, et organise également des vacances pour les salariés avec enfants.
Les Américains accordent également une grande attention à l’amélioration des qualifications de leurs travailleurs. Dans chacune des sociétés mentionnées ci-dessus, le coût de tous types de formation s'élève à près de 800 millions de dollars par année. La formation, selon les Américains, contribue à accroître la productivité individuelle et à accroître les bénéfices des entreprises.
Mais c'est la pratique utilisée dans la plus grande entreprise américaine, Walt Disney Co. : dans la rue principale du parc Disneyland, les vitrines des cafés sont dédiées aux employés les plus précieux.
Un peu sur les Français
Ce n’est pas que les Français n’aiment pas travailler, ils préfèrent simplement ne pas trop travailler. En témoigne la semaine de travail de 35 heures adoptée dans la plupart des entreprises françaises. Ceci malgré le fait que dans de nombreux pays de l’UE, la semaine de travail est de 40 heures.
Les Français accordent une attention particulière à leur personne de la part de l'entreprise, comme une évidence.
Près de 69 % des Français considèrent un horaire de travail rotatif ou flexible, même en freelance, comme la meilleure motivation non financière.
Les Français considèrent que les soins médicaux et assurance socialeà la charge de l'entreprise, ainsi qu'une aide au remboursement des emprunts. La restauration d'entreprise s'est également généralisée en France.
D'ailleurs, les Français ne sont pas du tout intéressés par une formation complémentaire et une formation avancée aux dépens de l'employeur, même si de nombreuses entreprises tentent de mettre en place de nombreux programmes de formation. Les constructeurs automobiles Renault et Peugeot sont célèbres pour cela.
Stabilité japonaise
"Servez l'empereur et le pays d'abord, votre entreprise ensuite, votre famille en troisième, puis vous pourrez faire attention à vous-même", ce principe de base de la psychologie de la société japonaise vient de l'ère de la féodalité. Ce message se reflète dans la culture d'entreprise moderne du Pays du Soleil Levant.
Au Japon, une personne obtient un emploi à vie. Une fois accepté dans l'entreprise, le Japonais y reste jusqu'à sa retraite officielle. L'entreprise dans laquelle travaille un spécialiste devient pratiquement une deuxième famille. Par conséquent, la motivation immatérielle des salariés s'effectue selon le schéma psychologique « père-fils », où l'entreprise est le père et le salarié est le fils.
L'entreprise facilite l'obtention d'un prêt et accorde souvent elle-même des prêts sans intérêt à ses salariés. L'entreprise prend également en charge toutes les dépenses en cas d'éducation coûteuse pour le salarié et ses enfants. De nombreuses entreprises japonaises financent les fêtes de famille de leurs salariés – mariages et anniversaires – et organisent également des événements sportifs. Certaines entreprises proposent des logements à leurs salariés.
Il est intéressant de noter que certaines entreprises japonaises encouragent le mariage entre employés. De cette manière, l'entreprise lie encore plus étroitement le spécialiste à son lieu de travail - dans ce cas, le travail devient pratiquement un foyer.
Ils offrent une grande motivation au travail et de nombreuses opportunités de carrière et d’évolution professionnelle. Les promotions sont peut-être modestes, mais leur régularité est un excellent moyen de motiver les salariés.
Les Néerlandais bénéficient d'avantages, les Suédois bénéficient d'une équipe amicale
Aux Pays-Bas, le rôle principal qui détermine l'intérêt et l'activité professionnelle des salariés est attribué aux avantages sociaux et à la rémunération.
Si un salarié a besoin de consulter un médecin, l'entreprise lui offre deux heures rémunérées - pendant lesquelles il peut se rendre à l'hôpital en toute sécurité. Et si un subordonné s'est absenté du travail pendant trois mois - par exemple pour cause de maladie - il bénéficie alors d'un jour de repos payé supplémentaire.
Mais en Suède, les valeurs primordiales sont l'amitié, le partenariat et le travail d'équipe. En deuxième position dans le classement des priorités pour les Suédois se trouve un travail intéressant, et seulement en septième position se trouve la taille. salaires. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises suédoises autorisent leurs salariés à travailler à domicile.
Retour en Union Soviétique ?
Les paiements pour la nourriture étaient très répandus en URSS ; des avantages tels que voyages gratuits aux maisons de repos et aux sanatoriums. À l'heure actuelle, de nombreuses entreprises russes ne prêtent pratiquement aucune attention à leurs employés et n'essaient pas de les retenir, estimant qu'il n'existe pas de spécialistes irremplaçables. Entreprises russes La peur est souvent utilisée comme motivation : les employés sont menacés de réductions de salaire ou de licenciement. C’est inacceptable à l’étranger.
Bien entendu, la Russie doit s’inspirer de l’expérience de ses collègues occidentaux, mais elle ne doit en aucun cas la copier, car le transfert mécanique de l’expérience étrangère dans nos conditions n’aura aucun effet. Il ne faut toutefois pas oublier que les incitations non matérielles destinées aux salariés de l’entreprise ne peuvent et ne doivent être utilisées que si les besoins financiers des salariés sont satisfaits.
- Motivation, incitations et rémunération
Mots clés:
1 -1
La motivation au travail est l'un des problèmes qui a toujours retenu une grande attention dans la pratique mondiale. En règle générale, la théorie et la pratique nationales de la motivation sont réduites à une rémunération basée sur des taux fixes et des salaires officiels et sont donc inefficaces. Par conséquent, lors de la création de systèmes de motivation du travail dans les entreprises, il est nécessaire d'utiliser l'expérience déjà accumulée par la pratique mondiale.
Parmi la variété des modèles de systèmes d’économie de marché de la plupart des pays industrialisés, les plus caractéristiques peuvent être identifiés comme étant les modèles japonais, américain, français, anglais, allemand et suédois.
modèle japonais
Le modèle japonais se caractérise par une croissance plus rapide de la productivité du travail par rapport à la croissance du niveau de vie de la population, y compris le niveau des salaires. Afin d'encourager l'activité entrepreneuriale, l'État ne prend pas de mesures sérieuses pour contrôler la stratification des richesses de la société. L'existence d'un tel modèle n'est possible qu'avec le fort développement de l'identité nationale parmi tous les membres de la société, la priorité des intérêts de la nation sur les intérêts de personne spécifique, la volonté de la population de consentir certains sacrifices matériels pour le bien-être du pays.
Le système d'incitation au travail au Japon est très flexible par rapport aux autres pays industrialisés. Traditionnellement, il est construit en tenant compte de trois facteurs :
- l'excellence professionnelle,
- âge,
- l'expérience professionnelle.
Le salaire d'un ouvrier, d'un ingénieur, d'un cadre de niveaux inférieurs et moyens, en fonction de ces facteurs, est effectué selon une grille tarifaire, à l'aide de laquelle le salaire (la partie conditionnellement constante du salaire de l'employé) est déterminé comme la somme des paiements en trois tranches : pour l'âge, pour l'ancienneté, pour les qualifications et les compétences, caractérisées par catégorie et grade.
La plupart des entreprises japonaises, dans leur politique d'incitation matérielle, utilisent des systèmes synthétisés qui combinent des éléments des tarifs de main-d'œuvre traditionnels (basés sur l'âge et nouveaux) pour les employés. Dans le système synthétisé, le montant des salaires est déterminé par quatre indicateurs : l'âge, l'ancienneté, le rang professionnel et la productivité du travail. L'âge et l'expérience servent de base au taux personnel traditionnel, et le rang professionnel et la productivité du travail sont la base pour déterminer la valeur du taux tarifaire du travail, appelé « taux de qualification ».
Ainsi, l'utilisation d'un taux de travail élimine la possibilité d'une croissance automatique des salaires sans lien avec l'amélioration des qualifications et de la contribution au travail du salarié, renforçant ainsi la motivation au travail, qui en dans ce cas dépend directement des résultats du travail.
modèle américain
Le modèle américain repose sur tous les encouragements possibles à l’activité entrepreneuriale et à l’enrichissement de la partie la plus active de la population. Le modèle est basé sur les caractéristiques socioculturelles de la nation - orientation de masse vers la réussite personnelle de chacun, ainsi qu'un niveau élevé de bien-être économique.
Le système de motivation aux États-Unis est basé sur les salaires. Les plus répandues sont diverses modifications du système de rémunération au temps avec des tâches standardisées, complétées par toutes sortes de primes.
De nos jours, l'une des formes de rémunération les plus courantes aux États-Unis pour les travailleurs principaux et auxiliaires est la rémunération qui combine des éléments de travail à la pièce et des systèmes basés sur le temps. Dans ce cas, le salaire journalier du salarié est déterminé comme le produit du taux de salaire horaire et du nombre d’heures travaillées. Si l'employé ne respecte pas la norme journalière en nature, le travail continue jusqu'à ce que la norme soit atteinte.
Ce système de rémunération ne prévoit pas le versement de primes, puisque, selon les économistes américains, ces montants sont déjà inclus dans le tarif élevé du travailleur et dans le salaire du salarié. Particularité Le système considéré est la simplicité du calcul des gains et de la planification des coûts salariaux. Cependant, la plupart des entreprises, tant aux États-Unis que dans d’autres pays, ont tendance à utiliser des systèmes combinant rémunération et bonus.
Largement utilisé aux USA systèmes collectifs bonus. Ainsi, lors de l'utilisation du système Scanlon, la norme de part des salaires dans le coût total des produits conditionnellement nets est déterminée à l'avance entre l'administration et les salariés de l'entreprise. En cas de fonctionnement rentable de l'entreprise et de constitution d'une épargne salariale grâce aux économies réalisées, un fonds de bonus est créé, qui se répartit comme suit : 25 % sont envoyés au fonds de réserve pour couvrir un éventuel dépassement du fonds salarial. Sur le montant restant, 25 % vont aux primes pour l'administration de l'entreprise, 75 % aux primes aux travailleurs.
Les primes sont versées mensuellement sur la base des résultats du mois écoulé au prorata de la participation au travail du salarié sur la base du salaire de base. A la fin de l'année, le fonds de réserve est entièrement réparti entre les salariés de l'entreprise. L'utilisation de ce système par Midland-Ross a permis, avec le même équipement, d'augmenter la productivité du travail de 16 %, de réduire la rotation du personnel de 36 à 2,6 % et de réduire de moitié le nombre de contrevenants à la discipline du travail.
Lors de l'utilisation du système Ruckera, les bonus sont attribués indépendamment des bénéfices perçus au cours de la période écoulée. Les primes sont fixées à un certain montant à partir de la production nette conditionnelle : dans ce cas, 25 % du fonds est réservé, et le reste est réparti entre les travailleurs et l'administration. Contrairement au système Scanlon, ce système ne prévoit pas de discussion collective sur la répartition des primes.
La flexibilité du système de rémunération est assurée par la certification périodique des salariés, sur la base de laquelle est établi le niveau de rémunération des salariés pour la période suivante. Les salaires sont révisés, en règle générale, tous les trois mois au cours de la première année de travail, et tous les six mois ou un an après une année de travail.
Certaines entreprises américaines utilisent un nouveau système salarial, dans lequel les augmentations de salaires dépendent moins de la production que de la croissance des qualifications et du nombre de professions acquises. Après avoir suivi une formation dans une spécialité, un travailleur se voit attribuer un certain nombre de points. Il peut bénéficier d'une augmentation de salaire en collectant le nombre de points approprié. Lors de la fixation du montant du salaire, les facteurs déterminants sont le nombre d'« unités de qualification » maîtrisées, le niveau de compétence dans chacune d'elles et les qualifications dans les spécialités maîtrisées.
Les principaux avantages identifiés dans le processus d'introduction de salaires en fonction du niveau de qualification se résument aux suivants : mobilité accrue de la main-d'œuvre au sein de l'entreprise, augmentation de la satisfaction au travail, suppression des niveaux intermédiaires de gestion, réduction de l'effectif total, principalement dus aux ouvriers et aux contremaîtres. Dans le même temps, les relations intra-industrielles s'améliorent sensiblement et la qualité du travail augmente. Selon 72 % des dirigeants et des travailleurs interrogés, grâce à l'introduction d'un tel système dans les entreprises, le niveau de production augmente, les coûts et les coûts de main-d'œuvre pour la production d'une unité de produit diminuent.
modèle français
Le modèle français de motivation au travail se caractérise par une grande variété d'instruments économiques, notamment la planification stratégique et la stimulation de la concurrence, ainsi qu'un système fiscal flexible. Sa particularité est l'inclusion de la planification stratégique dans le mécanisme du marché. La base des relations marchandes dans le modèle français est la concurrence, qui affecte directement la qualité des produits, répondant aux besoins de la population en biens et services et réduisant les coûts de production.
On distingue deux tendances dans la politique de rémunération des entreprises françaises : l'indexation des salaires en fonction du coût de la vie et l'individualisation des salaires. Les indices des prix des biens de consommation sont pris en compte dans les salaires dans presque toutes les grandes entreprises, ce qui se reflète dans les conventions collectives avec les syndicats.
Le principe d'individualisation des rémunérations en France s'effectue en prenant en compte le niveau de qualification professionnelle, la qualité du travail effectué, le nombre de propositions de rationalisation formulées et le niveau de mobilité des salariés. Trois approches principales sont utilisées pour mettre en œuvre le principe d'individualisation des rémunérations :
- Pour chaque lieu de travail, évalué sur la base d'une convention collective, un salaire minimum et une échelle salariale sont déterminés. L'évaluation du travail de chaque salarié est effectuée par rapport au travail effectué, et non par rapport au travail des travailleurs employés dans d'autres lieux de travail. Les critères de contribution au travail d’un salarié sont la quantité et la qualité de son travail, ainsi que la participation à vie publique entreprises.
- Le salaire est divisé en deux parties : constante, selon le poste ou le lieu de travail, et variable, reflétant l'efficacité des salariés. De plus, des primes sont versées pour un travail de haute qualité, une attitude consciencieuse envers le travail, etc. Le personnel participe activement aux discussions sur les questions de rémunération au sein des commissions spéciales.
- Les entreprises mettent en œuvre des formes d'individualisation des salaires telles que la participation aux bénéfices, la vente d'actions de l'entreprise aux salariés et le paiement de primes.
Dans le modèle français, la méthodologie d'évaluation du travail (qui est en règle générale multifactorielle) et les critères utilisés sont intéressants. Le contenu de cette méthodologie est vue générale se résume à ce qui suit. Les entreprises utilisent un système de notation de la performance des employés (de 0 à 120 points) basé sur six indicateurs : connaissances professionnelles, productivité du travail, qualité du travail, respect des règles de sécurité, éthique de production et initiative.
Le personnel de l'entreprise est réparti en 5 catégories. Le plus élevé - le premier - comprend les travailleurs qui ont obtenu de 100 à 120 points ; la seconde - ceux qui ont obtenu de 76 à 99 points, etc. Parallèlement, un certain nombre de restrictions s'appliquent : la première catégorie peut comprendre au moins 5 et pas plus de 10 % d'employés d'un département et d'une profession, la seconde - de 30 à 40%, le troisième - de 35 à 45%. En cas d'absence du travail de 3 à 5 jours par mois, la prime est réduite de 25 %, pour 10 jours ou plus - de 100 %.
L'avantage du modèle français de motivation est qu'il a un fort effet stimulant sur l'efficacité et la qualité du travail et sert de facteur d'autorégulation de la taille du fonds salarial. Si des difficultés temporaires surviennent, le fonds de paiement est automatiquement réduit, ce qui permet à l'entreprise de réagir sans douleur aux changements du marché. Ce modèle garantit que les salariés sont largement informés de la situation économique de l'entreprise.
modèle anglais
Actuellement au Royaume-Uni, il existe deux modifications du système de rémunération, en fonction du bénéfice : en espèces et en actionnaire, qui implique un paiement partiel sous forme d'actions. De plus, il est possible d'utiliser un système de salaires fluctuants, entièrement dépendant du bénéfice de l'entreprise.
Dans les entreprises britanniques, le partage des bénéfices est introduit lorsque, conformément à une convention individuelle ou collective, une part appropriée des bénéfices de l'entreprise est régulièrement versée en plus du salaire établi. Selon la base de calcul du montant distribué via le système de participation aux bénéfices, on distingue la participation aux bénéfices, la participation au résultat net, la participation au chiffre d'affaires ou à la valeur générée, la participation à la part du travail et la participation au travail pure.
La participation au capital implique l'apport d'une partie de l'épargne personnelle des salariés en échange d'actions ou d'obligations de l'entreprise, en utilisant les fonds spécifiés pour l'achat d'immobilisations et de fonds de roulement. La participation au capital entraîne le transfert d'une partie des bénéfices (revenus) aux participants de la société, y compris sous forme de dividendes ou d'intérêts, de versement d'avantages ou de primes de l'entreprise.
La participation au partage du travail combine les formes ci-dessus. Un salarié d'une entreprise perçoit des revenus dans trois domaines : le salaire de base, une part de participation aux bénéfices basée sur le travail et une part des bénéfices basée sur le capital investi par lui.
Application pratique de ces modèles nouveau système Au Royaume-Uni, la rémunération du travail a montré que les revenus des salariés provenant de la participation aux bénéfices s'élèvent en moyenne à 3 % du salaire de base, mais dans certaines entreprises seulement, ils atteignent 10 % du salaire. Après l'introduction du système de participation aux bénéfices, le nombre d'emplois a augmenté de 13 %, tandis que le salaire moyen dans les entreprises bénéficiant de ce système de participation était inférieur de 4 % à celui des entreprises ordinaires.
Dans le même temps, la participation aux bénéfices sous forme de distribution d'actions a un effet positif à la fois sur l'entreprise et sur ses salariés, améliore leur attitude envers le travail, crée une atmosphère favorable dans l'entreprise et stimule davantage travail efficace. Grâce à l'application du système de participation, on peut s'attendre à une augmentation significative de la productivité du travail.
Modèle allemand
Le modèle allemand de motivation au travail repose sur le fait qu'en son centre se trouve une personne avec ses intérêts en tant qu'individu libre, conscient de sa responsabilité envers la société. La liberté au sens économique signifie comprendre les intérêts de la société et trouver sa place dans le système production-consommation. Mais tous les citoyens ne sont pas capables de travailler conformément aux exigences du marché.
L'économie de marché en Allemagne est dite sociale parce que l'État crée des conditions pour tous les citoyens, réprime l'injustice et protège tous les démunis et sans défense : les chômeurs, les malades, les personnes âgées et les enfants. La justice sociale et la solidarité sont des conditions préalables essentielles au consensus social.
Les chercheurs occidentaux sont arrivés à la conclusion que la combinaison harmonieuse d’incitations au travail et de garanties sociales représente l’un des modèles les plus optimaux jamais connus dans l’histoire. théories économiques. Ce modèle offre à la fois un bien-être économique et des garanties sociales.
Modèle suédois
Le modèle suédois de motivation au travail se caractérise par une forte Politique sociale, visant à réduire les inégalités de richesse grâce à la redistribution du revenu national en faveur des segments les moins riches de la population. Depuis les années 50, les syndicats suédois, dans les négociations sur la renégociation des conventions collectives de travail, ont mené une politique de salaires dits solidaires, basée sur les principes suivants : à travail égal, salaire égal, réduction de l'écart entre le salaire minimum et le salaire maximum. .
La politique salariale solidaire vise à atteindre un certain nombre d’objectifs. Tout d'abord, parallèlement à la concurrence sur le marché, cela stimule en outre le processus de renouvellement constant de la production basé sur les dernières avancées scientifiques et technologiques. Dans le même temps, le principe d'un salaire égal pour un travail égal est respecté, ce qui, dans l'interprétation suédoise, signifie que les salariés de différentes entreprises qui ont les mêmes qualifications et effectuent un travail similaire reçoivent le même salaire, quels que soient les résultats. activité économique entreprises.
Si, par exemple, sur 10 entreprises d'un secteur, 3 sont très rentables, 5 sont à un niveau moyen et 2 ne sont pas rentables, alors chacune de ces entreprises reçoit le même salaire pour le même travail, c'est-à-dire au niveau moyen fixé. dans l'accord de branche.
Les syndicats suédois ne permettent pas aux propriétaires d'entreprises à faible profit de réduire les salaires en dessous de ceux fixés lors des négociations sur la renégociation des conventions collectives. accords de travail niveau général. Cela encourage les entrepreneurs soit à moderniser leur production, soit à fermer leur entreprise. Ainsi, la politique des salaires solidaires contribue à la croissance de la rentabilité des entreprises.
Un de plus caractéristique Le salaire de solidarité vise à réduire l’écart entre le salaire minimum et le salaire maximum. Le système même de détermination d’un niveau unique d’augmentation des salaires contribue à son égalisation : les salaires augmentent pour les travailleurs les moins bien payés et sont freinés pour les travailleurs les mieux payés.
De plus, lors des négociations sur la renégociation conventions collectives En règle générale, les syndicats cherchent à y inclure des clauses spéciales sur la croissance rapide des salaires des catégories de personnel faiblement rémunérées. Tout cela crée Conditions favorables pour la reproduction d'une main-d'œuvre hautement qualifiée dans les sphères de production intellectuelles tant matérielles que non productives.
Les tendances actuelles dans la formation de systèmes de motivation du travail étranger sont résumées dans tableau.
Tableau Caractéristiques de la formation de systèmes de motivation du travail étranger
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Un pays |
Principaux facteurs de motivation au travail |
Caractéristiques distinctives de la motivation au travail |
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Japon |
Excellence professionnelle |
Emploi à vie |
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Encouragement de l'entreprenariat |
Combinaison d'éléments de travail à la pièce et de systèmes basés sur le temps |
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France |
Qualification |
Individualisation de la rémunération |
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Grande Bretagne |
Partage des profits |
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Allemagne |
Qualité |
Incitations au travail |
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Suède |
Salaires conjoints |
Différenciation du système d'impôts et de prestations |
L'expérience mondiale en matière de motivation et de stimulation du travail identifie trois modèles : américain, japonais et européen occidental.
modèle américain. Aux USA et au Canada, le montant de la rémunération du salarié dépend des résultats de ses activités.
Le système salarial flexible aux États-Unis est structuré de telle manière qu'un salaire fixe ne peut qu'augmenter, tandis qu'une partie des gains dépend directement des résultats du travail global. Les principaux types de rémunérations complémentaires aux USA : primes pour les cadres ; les indemnités de départ à la retraite ; des primes spéciales pour les managers non liées à leur réussite ; des primes en fonction du montant du bénéfice, avec un salaire de base constant ; paiements supplémentaires pour formation avancée et expérience professionnelle, vente d'actions de l'entreprise aux salariés.
Les spécialistes prometteurs sont encouragés non seulement par une rémunération monétaire, mais également par des prestations et des services gratuits provenant de fonds de consommation sociale. Les grandes entreprises versent à leurs salariés des primes de congés à hauteur de 25 à 50 % du salaire mensuel, le 13e salaire ; effectuer les paiements pour les prochaines vacances ; fournir des véhicules à usage personnel avec paiement de l'essence ; compenser totalement ou partiellement le coût du logement ; couvrir les dépenses pour les vacances en famille ; établir un horaire de travail flexible. Pour stimuler les spécialistes talentueux, un système de « deux parcours de carrière » est utilisé : soit un avancement administratif et officiel, soit un travail au même titre avec une augmentation progressive du salaire jusqu'au niveau de rémunération des managers.
Les entreprises américaines disposent de deux principaux programmes d'incitation pour leurs employés : la rémunération (sous la forme d'un salaire permanent) et le paiement de primes. Les primes de récompense et le droit à des revenus sous forme d'actions sont utilisés comme incitations supplémentaires. Les primes ne sont pas un montant fixe (contrairement au salaire) et peuvent varier considérablement. Ils sont considérés comme une récompense accumulée en rémunération des services rendus à l'entreprise au cours de l'année.
modèle japonais. Les entreprises japonaises mettent l'accent sur la fidélité de leurs employés envers leur entreprise. Au Japon, chaque travailleur est convaincu qu’il est une personne importante et nécessaire pour son entreprise et que son destin repose sur ses épaules. Les entreprises japonaises garantissent des emplois à ces employés et utilisent un système de récompense basé sur l'ancienneté. Plus une personne travaille longtemps dans une entreprise, plus son salaire et son poste sont élevés. Il se compose d'un salaire mensuel et de primes versées deux fois par an. Le montant de la prime est déterminé par le contrat de travail et les travailleurs japonais considèrent la prime comme faisant partie de leur salaire. Les grandes entreprises japonaises offrent des avantages cumulatifs à leurs employés.
Les Japonais estiment qu'un manager doit être un spécialiste, compétent dans les problèmes résolus par n'importe quel département de l'entreprise (lorsqu'il suit une formation avancée, il choisit à chaque fois de maîtriser un nouveau domaine de travail). La politique du personnel est basée sur des systèmes de recrutement à vie, de rotation du personnel, de réputation et de formation sur le terrain, qui créent un puissant environnement de motivation qui nous permet de former un personnel hautement professionnel et de réaliser efficacement son potentiel créatif et intellectuel. La motivation au travail est favorisée par un type particulier d’incitation matérielle connue sous le nom de « salaire à vie ». Cela signifie que non seulement le travail est stimulé, mais avant tout le salarié de l'entreprise. Le niveau de rémunération n'est pas déterminé par la production, mais par le coût de la vie du salarié.
Modèle d’Europe occidentale. Les entreprises d'Europe occidentale se caractérisent par trois modèles d'incitation au travail : sans prime (les fonctions d'incitation au travail sont assurées par les salaires) ; primes, y compris les paiements dont le montant est lié au montant des revenus ou des bénéfices de l'entreprise ; prime, qui prévoit des versements dont les montants sont établis en tenant compte des résultats individuels du travail.
Des modèles de rémunération bonus sont mis en œuvre en incitant les salariés à participer aux bénéfices (une rémunération annuelle issue des bénéfices de l'entreprise), aux revenus (chaque salarié perçoit une rémunération dont le montant est déterminé en fonction des résultats d'une évaluation de sa performance de une tâche de production et ne dépend pas du profit de l'entreprise), en capital (sous forme d'actions à leur prix nominal).
Dans certaines entreprises industrielles en Allemagne, des contrats sont conclus en vertu desquels l'employé s'engage à utiliser au maximum son potentiel, en fixant certains indicateurs de performance. Parallèlement, il a le droit de gérer son temps de travail à sa discrétion. En conséquence, la motivation au travail augmente - une personne non seulement accomplit les tâches qui lui sont assignées, mais participe également à la gestion de ses activités.
En Angleterre, en France et dans plusieurs autres pays, le système de rémunération dit flexible s'est généralisé, basé sur la prise en compte des qualités individuelles de l'employé, de ses mérites et de ses résultats de travail à l'aide d'échelles de notation spéciales pour un certain nombre de facteurs. .
La tendance à abandonner non seulement le travail individuel à la pièce, mais aussi le salaire au temps, est de plus en plus répandue. Parallèlement, le système d'incitation matérielle est axé sur les qualifications réelles du salarié, et non sur celles indiquées dans le diplôme. Parallèlement, l'acquisition de nouvelles connaissances et la formation avancée sont encouragées. Les revenus d’un salarié ne dépendent pas du travail qui lui est confié, mais de son niveau de compétence, c’est-à-dire que plus le niveau de qualification est élevé, plus les revenus du salarié sont élevés.