Les principaux types d'erreurs dans les activités de gestion. Comment un manager peut évaluer les erreurs de gestion : le travail d'équipe

Les erreurs d'un manager lors de la prise de décisions de gestion peuvent être divisées en plusieurs groupes Solnyshkov Yu.S. Justification des décisions : (Questions méthodologiques). - M. : Economie, 2003. - 168 p..

• 1. Les erreurs naturelles (inévitables) sont des erreurs dans :
  • a) prévoir les tendances du marché, les actions possibles des concurrents, la demande, etc. ;
  • b) des évaluations de la situation dans l'organisation, de la qualité des produits, des capacités des employés, etc. ;
  • c) événements imprévus, conséquences de ses propres actions, etc.
• 2. Les erreurs de préjudice sont :

rejet du passage du modèle de gestion « exécution des ordres » au modèle de gestion « coordination des intérêts » ;

• b) le désir de coordonner toutes les décisions jusqu'à ce que la solution « idéale » soit obtenue ou la satisfaction maximale de tous les employés clés ;
• c) l'aversion pour les technologies comportementales, par exemple l'utilisation de règles, de techniques de négociation commerciale, le travail d'équipe, la résolution de conflits, etc. ;
• d) préjugés contre les méthodes d'incitation et d'évaluation des employés de haute qualité ;
• e) considérer le travail sur la stratégie comme une activité absolument impraticable ;
• f) sous-estimation du potentiel réel des salariés ;
• g) peur de déléguer des responsabilités à leurs subordonnés.
• 3. Erreurs d'ignorance - celles-ci incluent :
  • a) l'ignorance des modèles d'étapes changeantes de développement des organisations ;
  • b) les méthodes de formulation des fonctions professionnelles ;
  • c) des systèmes de motivation modernes ;
  • d) les méthodes d'analyse de la situation ;
  • e) technologies de gestion.
• 4. Une erreur d'incapacité est l'incapacité d'un leader :
  • a) formuler les objectifs de votre entreprise ;
  • b) communiquer les objectifs de l'entreprise aux objectifs des départements et des employés ;
  • c) évaluer la faisabilité de vos décisions ;
  • d) planifier de manière multivariée ;
  • e) assurer la mise en œuvre effective des décisions ;
  • f) utiliser les caractéristiques individuelles des salariés.
• 5. Les erreurs - tendances dysfonctionnelles - sont :
  • a) tendance à l'autocentrisme ;
  • b) style de leadership démotivant, c'est-à-dire l'accent est mis sur l'accent mis sur les lacunes des travailleurs plutôt que sur l'évaluation de leurs réalisations ;
  • c) « l'avidité de l'information », c'est-à-dire le désir de tout savoir et de tout contrôler dans l'organisation ;
  • d) duplication d'ordre, lorsque les managers confient des tâches qui répètent les descriptions de poste, les réglementations sur les départements, etc. ;
  • e) une tendance à confier des tâches et à organiser les procédures « au-dessus de la tête des dirigeants subordonnés » ;
  • f) surcharge des meilleurs travailleurs ;
  • g) l'habitude d'en prescrire des irréalistes, c'est-à-dire les délais de « mobilisation » pour réaliser les tâches ;
  • h) hâte dans l'attribution des missions ;
  • i) parole non obligatoire, négligence des obligations contractées, des promesses et des informations données, qui détruit la réputation du leader - son capital le plus précieux ;
  • j) la tendance à succomber à la manipulation des subordonnés.
• 6. Erreurs - « illusions de gestion » - celles-ci incluent :
  • a) la foi dans l'infaillibilité de ses décisions, la conviction que les principales raisons des échecs de gestion sont une faible discipline exécutive, des circonstances extérieures et non nos propres erreurs de calcul ;
  • b) le culte des incitations matérielles, réduisant toute motivation à des paiements supplémentaires, des primes, des primes, la réticence à « inclure » une motivation du personnel plus complexe.

Nous pouvons donc conclure qu'une régulation consciente du processus de prise de décisions de gestion nous permet d'influencer indirectement la qualité de la gestion dans les organisations et de prévenir les erreurs dans les activités de gestion.

sur le rôle des erreurs dans les activités de gestion

f.p. Tarassenko

Tomsk Université d'État [email protégé]

Les causes et les conséquences des erreurs qui peuvent survenir à différentes étapes du processus de résolution de problèmes dans la gestion des systèmes sociaux sont discutées.

schéma de contrôle général

Avant de parler des erreurs dans les activités de gestion, décrivons brièvement le processus de gestion lui-même.

La gestion est l'un des types de comportement des sujets dans le monde qui les entoure. Le monde s’est avéré très complexe, d’une diversité inimaginable dans toutes ses manifestations. Dans un effort pour comprendre la structure de l’univers, nous en avons identifié trois caractéristiques universelles. Premièrement, le monde est matériel (et le concept de matière s’est formé), hétérogène (ce qui s’est reflété dans le concept d’objets) et structuré (ce qui a conduit aux concepts d’organisation et de système). Deuxièmement, le monde est changeant, ce qui a conduit aux concepts de mouvement, d’énergie et de temps. Troisièmement, il a été découvert que les relations et interactions entre les objets ont non seulement le caractère d'échange de matière et d'énergie, mais aussi le caractère de similitude, de correspondance entre eux, de réflexion, ce qui a donné naissance aux concepts de signal, d'information, de modèle. , la réflexion et, finalement, la conscience. Les objets qui ont une conscience sont appelés sujets. Par exemple, un sujet peut être non seulement une personne individuelle, mais également un groupe de personnes unies par des points communs. La particularité de la relation du sujet avec son environnement est qu'il est non seulement soumis, comme tous les objets, à l'adhésion passive aux lois de la nature, mais qu'il fait également preuve d'activité, de détermination et de détermination.

Dans le très vue générale le processus de gestion se produit comme une interaction entre trois systèmes - l'objet de contrôle, le sujet

gestion et leur environnement. Le besoin même de contrôle surgit chez le sujet lorsqu'un problème apparaît, c'est-à-dire insatisfaction à l'égard de l'état existant de l'objet. Le sujet détermine l'état souhaité (pour lui) de l'objet - le but final. Le processus de résolution d’un problème consiste à transférer le système de l’état existant (situation problématique) à l’état cible final. Cette traduction doit d'abord être conçue - pour élaborer et prendre une décision de gestion, puis mise en œuvre dans la réalité - pour exécuter la décision.

L'activité de gestion est l'organisation du processus de résolution d'un problème - la transition d'un système d'un état problématique à un état cible. Chacune des deux étapes de contrôle consiste en une séquence spécifique d'opérations, et lors de chaque opération, une erreur peut survenir. Le coût des pertes en cas d'erreur dépend de la mesure dans laquelle elle entrave la réalisation de l'objectif et du stade auquel elle a été commise. Étant donné qu'au stade du développement de la solution, le travail principal est effectué avec des informations et au stade de l'exécution - principalement avec des ressources matérielles, nous parlerons respectivement des erreurs théoriques et pratiques.

concept d'objectif de gestion. interaction de deux types d'erreurs

La compréhension moderne de l'objectif de contrôle comprend à la fois une description de l'état final souhaité ( but ultime), et une description de l'ensemble de la trajectoire de mouvement vers celui-ci, depuis l'état insatisfaisant actuel (situation problématique) jusqu'à tous les états intermédiaires nécessaires (objectifs intermédiaires, plan d'action, algorithme). Une gestion efficace ne consiste pas seulement à atteindre l’objectif final, mais également à progresser vers cet objectif de la meilleure manière (optimale). Les objectifs intermédiaires sont des moyens d'atteindre l'objectif final.

On peut parler de l'efficacité du management à différentes étapes du passage d'une situation problématique à l'objectif final. DANS langue anglaise il y a même des mots différents pour cela. Le mot efficace signifie que le manager réussit à atteindre l'objectif ultime, quel que soit le moyen utilisé, et le mot efficace signifie que le manager a utilisé efficacement les ressources pour avancer vers l'objectif. (DANS Dictionnaires anglais-russe les deux termes sont traduits de la même manière par « efficace », créant une fausse impression de leur synonymie.) Ces deux types d'efficacité (« par les fins » et « par les moyens ») peuvent être indépendants (les extrêmes sont connus dans la pratique politique - « le la fin justifie les moyens », « le but - rien, le mouvement

tout lui"), mais il est généralement souhaitable d'avoir les deux. Et lors de la mise en œuvre de chacun d’eux, des erreurs peuvent être commises.

Lors de la détermination de l'objectif final, une erreur théorique peut être commise : l'objectif peut contredire la nature des choses ; dans ce cas, la gestion visera à atteindre un objectif indigne ou inaccessible. En progressant vers un objectif, des erreurs pratiques peuvent également être commises qui s'écartent de la trajectoire optimale ; dans ce cas, nous ne gérons pas de la meilleure des manières. Les erreurs théoriques ont des conséquences plus graves. Ackoff l'a exprimé de manière aphoristique : « Tous nos problèmes sociaux surgissent parce que nous essayons de faire de plus en plus correctement les mauvaises choses. Plus vous faites quelque chose de mal efficacement, plus les choses empirent. Il vaut bien mieux faire une bonne chose mal que bien faire une mauvaise chose ! Si vous faites mal du bon travail et corrigez vos erreurs, vous devenez meilleur (efficace) ! »

Dans la détermination de la gestion dans son ensemble, la fixation de l'objectif final joue toujours un rôle dominant. Il détermine quels moyens sont nécessaires pour y parvenir, quelle doit être la composition et la structure du système, dont les actions doivent assurer la réalisation de l'objectif (cet aspect de la gestion est souligné par une définition particulière du système comme moyen de atteindre l'objectif). Par conséquent, il est si important de ne pas se tromper lors de la détermination de l’objectif final. Cependant, même avec un objectif final donné, il reste la liberté de choisir l'une des trajectoires possibles de progression vers celui-ci, et avec ce choix, des erreurs sont également possibles.

le rôle de la modélisation dans la gestion et les erreurs théoriques

L'activité du sujet, qui le distingue des autres objets, se manifeste dans tous ses différents actes comportementaux visant à atteindre ses objectifs. L'ensemble des types de comportements d'un sujet peut être divisé en deux classes : l'activité cognitive et l'activité transformatrice. L'activité cognitive vise à étudier l'environnement en extrayant des informations à partir de contacts naturels avec celui-ci (observation) ou de contacts artificiellement organisés (mesure) et en traitant ultérieurement les données obtenues afin de construire la description nécessaire (cible !) de la réalité. L'activité transformatrice vise à changer l'environnement, en le transférant d'un état existant qui ne satisfait pas le sujet à un état souhaitable (cible !). Il s’agit d’une activité de gestion et de travail.

Les deux types d'activités du sujet sont basés sur la modélisation et sont impossibles sans modélisation - la modélisation fait partie intégrante de

l'essence de toute activité du sujet. En management, le but ultime est une description (un modèle !) de ce qui n'existe pas, mais que l'on aimerait avoir ; les objectifs intermédiaires – un plan, un algorithme, une trajectoire souhaitée – sont une description (un modèle !) de ce qui doit être mis en œuvre de manière cohérente.

Une décision de gestion est élaborée par une modélisation préliminaire du système contrôlé : sur la base de la connaissance du système (c'est-à-dire son modèle), nous prédisons les conséquences d'un impact particulier sur l'entrée contrôlée (modèle), déterminons l'impact conduisant au résultat souhaité à la sortie (modèle), puis nous exécutons cet effet à l'entrée du système contrôlé lui-même, en espérant obtenir le même résultat souhaité à sa sortie (dans l'environnement).

Il est évident que la similitude ou la différence entre la réponse réelle du système et celle souhaitée dépend dans une mesure décisive de la manière dont notre modèle décrit la réalité de manière complète, précise, fiable et adéquate. La qualité de la gestion est directement liée à la qualité du modèle du système géré. Et la qualité du modèle dépend de la présence éventuelle d'erreurs, de leur type et de leur nombre. Contrairement aux erreurs dans la mise en œuvre des solutions (appelées ci-dessus pratiques), les erreurs dans la construction et l'utilisation des modèles seront dites théoriques. La préoccupation particulière du gestionnaire doit être de minimiser le contenu des erreurs dans le modèle de l’objet de gestion et de son environnement référencé pour prendre des décisions de gestion.

Toutes nos connaissances sur quoi que ce soit sont « conditionnées » dans des modèles. Les modèles contiennent les informations dont nous disposons et, en fonction de leur exactitude, peuvent être présentés dans des langages de précision variable - du langage parlé au sens vague au plus spécifique. langues professionnelles au langage mathématique le plus clair possible. La construction de modèles (conditionnement de l'information) est réalisée par des méthodes d'analyse et/ou de synthèse, décrites algorithmiquement dans de nombreuses sources (par exemple, dans). Il n'existe que trois types de modèles : un modèle de « boîte noire » (une liste d'entrées et de sorties essentielles du système), un modèle de composition (une liste de parties essentielles du système), un modèle de structure (une liste de connexions essentielles entre les parties du système) et leurs combinaisons nécessaires. Selon les besoins de gestion, des informations peuvent être nécessaires uniquement sur l'état du système à un moment donné (modèles statiques) ou des informations sur les processus en cours (modèles dynamiques) ; le modèle le plus développé d'un système (une combinaison de tous les modèles particuliers) est sa description cycle de vie, c'est à dire. une description avec les détails nécessaires de son histoire depuis le moment de son origine (création, naissance) jusqu'au moment de sa destruction (mort, destruction).

Lors de la construction d'un modèle, des erreurs peuvent être commises. Pour les prévenir, il est utile de connaître leur origine et leurs variétés. Le point clé ici est le terme « matériel » dans la définition de tous trois types modèles (voir ci-dessus). Le fait est que l’une des caractéristiques du monde réel dont nous sommes conscients s’exprime par la loi de la dialectique sur l’interconnexion et l’interdépendance universelles de la nature. C’est là la source de l’infinie complexité de tout ce qui nous arrive et autour de nous. Ce qui nous permet de faire face d'une manière ou d'une autre à cette infinité d'objets et de connexions entre eux (après avoir introduit le concept de système), c'est que les connexions de tout avec tout diffèrent en termes de degré d'expression - certaines connexions sont plus fortes, d'autres sont plus faibles à certains égards, c'est à dire. Certaines choses peuvent ne pas être prises en compte lors de la gestion de la planification, mais certaines choses doivent être prises en compte. Mais ce qu'il faut prendre en compte et comment dépend de notre attitude face à ce qui se passe, c'est-à-dire des objectifs du sujet dans cette situation de gestion spécifique.

La capacité du sujet à choisir les actions souhaitées dans l'environnement repose sur sa capacité à évaluer ses interactions avec celui-ci. Mais cette capacité remarquable s’accompagne de la possibilité inévitable de commettre des erreurs en faisant une mauvaise évaluation. Le vrai sens de tout mot évaluatif (bon - mauvais, utile - nuisible, bien - mal, etc.) est associé au critère utilisé pour l'évaluation.

C’est précisément en raison du caractère évaluatif, relatif et subjectif du concept « essentiel par rapport au but » que des erreurs apparaissent dans nos modèles. Lors de la construction d'un modèle, la question se pose de savoir quels éléments inclure dans le modèle et lesquels ne le sont pas, ce qui, dans la réalité infinie d'une situation de gestion donnée, est « essentiel » et ce qui ne l'est pas. C’est là que nous guettent les occasions d’erreur. Il n'existe que quatre possibilités de ce type ; on distingue donc les erreurs des premier, deuxième, troisième et quatrième types.

Une erreur de type I se produit lorsqu’un élément sans importance est jugé significatif et inclus dans le modèle. Les pertes dues à la présence de cette erreur se traduiront par une dépense inutile de ressources (par exemple, temps et mémoire) lors de l'utilisation du modèle dans le processus de contrôle. Cela peut être acceptable, mais cela peut devenir très critique dans des conditions de gestion avec des ressources limitées pour la modélisation, par exemple un temps limité pour prendre une décision. De plus, un paramètre supplémentaire dans le modèle peut introduire du bruit aléatoire supplémentaire et, dans le cas de non-linéarités, des distorsions systématiques, ce qui réduira la qualité des solutions.

Une erreur de type II se produit lorsqu’un élément significatif est considéré comme sans importance et n’est pas inclus dans le modèle. La conséquence de cela

L'erreur est que la direction ne sera pas en mesure d'atteindre (pleinement ou dans la mesure requise) l'objectif fixé. Les échecs de la plupart des réformes sont précisément liés à ce type d’erreurs : certains aspects essentiels de la situation problématique ne sont pas pris en compte.

Une erreur du troisième type peut survenir lorsque le créateur du modèle ignore totalement l'existence d'un élément de la situation. La question de savoir s’il faut ou non inclure des informations sur quelque chose dans un modèle ne se pose que si l’on sait qu’elles existent. Si quelque chose d'essentiel pour atteindre l'objectif est inconnu, son absence dans le modèle se manifestera par une gestion inefficace.

Les erreurs des deuxième et troisième types lors de l'utilisation d'un modèle dans le processus de contrôle se manifestent de la même manière, mais elles diffèrent radicalement tant par leur origine que par les modalités de leur élimination si elles sont détectées.

Une erreur du quatrième type se produit si un élément reconnu comme essentiel est mal interprété dans le modèle (par exemple, lorsque la sortie d'un système dans le modèle est présentée comme une entrée ou qu'une relation probabiliste en réalité est présentée dans le modèle). comme cause à effet). Un exemple typique d'erreur du quatrième type (interprétation incorrecte d'un élément reconnu comme essentiel) peut être l'interprétation erronée généralisée de diverses connexions entre les parties du système (objets, phénomènes, processus).

Lors de la construction d'un modèle de la structure d'un système, la question se pose de savoir quelles connexions entre les parties du système sont considérées comme essentielles et incluses dans le modèle, et lesquelles ne doivent pas être incluses comme sans importance. Les liens entre deux entités sont de nature différente, se manifestent à des degrés différents, avec des forces différentes.

Le paradigme mécaniste vise à identifier les connexions qui déterminent de manière unique le résultat de l'interaction. Ce type de relation est appelé cause à effet. Nous entendons par là que la mise en œuvre d'un élément (« cause » A) est une condition nécessaire et suffisante pour la mise en œuvre d'un autre (« conséquence » B) : si A s'est produit, alors B se produira certainement, et vice versa, si B s'est produit, puis avant cela, cela s'est nécessairement produit au lieu A. Une connexion de ce type est si forte qu'elle n'a pas besoin de prendre en compte la présence de l'environnement ou d'autres entités interagissant avec A et B. Il existe en effet des liens très forts dans la nature, leur description s'appelle les lois de la nature. Mais il faut garder à l’esprit que cette description est une abstraction, négligeant la « faible » influence de l’environnement. Par exemple, la loi de l'accélération constante chute libre tout corps est distrait de l'influence de l'atmosphère dans laquelle tombent un poids et une plume.

accélération différente. Lors de la conception d'une grue, seule la masse de toutes ses pièces et sa charge (leur interaction avec la Terre) est prise en compte, mais pas leur attraction mutuelle selon la loi de la gravitation universelle. Dans les systèmes de gestion de l'ère des machines, les structures de gestion des personnes sont établies précisément selon le principe administratif-commandement, de cause à effet, qui n'implique aucune influence sur les actions d'un subordonné autre que les instructions du patron. .

En réalité, les liens entre deux entités sont dus à la présence de leurs liens avec d’autres entités qui les entourent. Nous décrivons la variété de telles situations de manière simplifiée, sous la forme de la variété d'un nombre fini de leurs classes. Le premier type de connexion est une connexion de cause à effet, nécessaire et suffisante. À des fins de gestion pratique, il est utile de distinguer deux autres types de connexions qui décrivent de manière plus réaliste la réalité.

Le deuxième type de connexion est une connexion nécessaire mais non suffisante. Un exemple est le lien entre un gland et un chêne. Un chêne ne poussera pas sans gland, mais le gland n'est pas la raison de l'apparition d'un chêne - pour cela, la présence de nombreux autres facteurs est nécessaire : sol, humidité, air, lumière, chaleur, etc. . La terminologie ici n’a pas encore été établie ; Différents noms ont été proposés pour une telle connexion - « cause non unique », « connexion dirigée », « producteur - produit ». L’essence de cette connexion est que B sans A est impossible, mais avoir A seul ne suffit pas.

Le troisième type de connexion est une connexion suffisante, mais pas nécessaire. Un exemple typique d'une telle relation est une connexion aléatoire (probabiliste, stochastique, statistique). Souvent, un tel lien est assez fort, et beaucoup le considèrent (à tort !) comme causal. Un exemple clair est l’étude du lien entre le tabagisme et le cancer du poumon. Corrélation entre fumeurs et patients atteints d'un cancer du poumon, calculée à partir de données statistiques 26 différents pays, s'est avéré si élevé que le ministère américain de la Santé a considéré que le tabagisme était la cause de cette maladie et a développé des mesures pour lutter contre l'évidence (!) mauvaise habitude. Russell Ackoff a pris les mêmes statistiques sur les fumeurs et les a comparées au choléra. La corrélation s’est avérée encore plus forte, mais négative. Il a envoyé un article au même journal qui a publié les données sur le cancer, affirmant que le tabagisme devrait être utilisé pour lutter contre le choléra. Le rédacteur en chef a été choqué et a dit que c'était une blague. Ackoff était d'accord, mais a souligné que l'article sur le cancer était aussi une blague. Cependant, son article n’a jamais été publié. Confondre les relations probabilistes avec les relations de cause à effet est une erreur courante dans les pratiques de gestion. Par exemple, parmi les habitants d'une zone industrielle

Dans les grandes villes des États-Unis, l'incidence de la tuberculose a augmenté. Les usines polluaient fortement l'air, ce qui était sans aucun doute nocif pour le système respiratoire de la population. Des mesures sérieuses (et coûteuses) ont été prises pour réduire les émissions de gaz nocifs et de suie dans l'atmosphère. Après quelques années, la composition de l’atmosphère est revenue à la normale, mais l’incidence de la tuberculose n’a pas diminué. Il s'est avéré que la principale cause de ces maladies était la pauvreté et le manque de culture des habitants de la région, qui se regroupaient en raison du bon marché des logements dans cette zone peu prestigieuse.

celui qui ne fait rien ne fait pas d'erreur

Ainsi, le succès dans la réalisation d'un objectif dépend en grande partie de deux circonstances : premièrement, de l'exactitude, de l'exhaustivité et de l'adéquation de nos informations sur le système que nous avons l'intention de gérer et sur la base duquel nous planifions nos actions pour atteindre l'objectif ( appelons cela une pensée systématique) ; deuxièmement, sur la manière dont nous réalisons correctement les actions planifiées visant à atteindre l'objectif (appelons cela la nature systématique de la pratique).

Les échecs dans la réalisation d'un objectif sont associés à des erreurs lors de l'élaboration d'une décision de gestion (introduisant une opération incorrecte dans l'algorithme) ou lors de son exécution (s'il y a un choix dans une opération). Les erreurs d'exécution ne peuvent être complètement éliminées que s'il n'y a aucun indéfini dans aucune des opérations, c'est-à-dire pas besoin de faire un choix basé sur la comparaison options possibles d'autres mesures. Mais un tel cas dans la pratique du contrôle (et même dans le contrôle automatique) constitue une rare exception. La possibilité de se tromper réside dans la probabilité de faire des évaluations incorrectes des options comparées, c'est-à-dire ne pas prendre la meilleure ou même la mauvaise décision.

Ainsi, il est en principe impossible d’éliminer complètement les erreurs de gestion. Il ne reste plus qu'une chose à faire : minimiser les pertes dues à des erreurs inévitables. Cela nécessite de prendre en compte les spécificités de chaque erreur, car la capacité à réduire les pertes dues à différentes erreurs varie considérablement. Par conséquent, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités des erreurs possibles à chaque étape de l'élaboration d'une décision de gestion et à chaque étape de son exécution et de travailler avec chaque erreur spécifique, en tenant compte de ses caractéristiques.

Dans certaines circonstances, l'élimination des erreurs, même si elle constitue un idéal inaccessible, nécessite et permet de s'en approcher, comme dans le cas des précautions de sécurité dans les environnements dangereux et dangereux. industries dangereuses. Des théories de l'immunité au bruit et de la fiabilité, il s'ensuit que la seule façon de résister aux incertitudes stochastiques est de

introduction de la redondance des informations. Pour réduire la probabilité d'erreurs dangereuses dans systèmes sociaux Il existe plusieurs possibilités pour introduire de la redondance. Les principaux sont de minimiser le nombre d'opérations incertaines dans la technologie du processus de production, ainsi que d'accroître la vigilance et la sensibilisation de tous les participants au processus sur d'éventuelles erreurs lors de son exécution, leurs conséquences et les mesures pour les éviter. Mais il faut aussi introduire de la redondance dans la structure de gestion. Garantir une fiabilité particulièrement accrue d’une organisation peut nécessiter de s’écarter du schéma de gestion hiérarchique idéal. Une hiérarchie rigide présente une vulnérabilité spécifique aux erreurs. Les niveaux supérieurs, eux-mêmes sujets à des erreurs, perçoivent les informations provenant des niveaux inférieurs et peuvent ne pas reconnaître leur erreur. En conséquence, les erreurs peuvent se multiplier, entraînant une aggravation des problèmes. En revanche, dans une hiérarchie rigide, les niveaux inférieurs sont obligés d’exécuter les instructions d’en haut, même si elles sont manifestement erronées. Pour contrer ces caractéristiques de la hiérarchie lors de la création d'organisations d'une fiabilité particulièrement élevée, il est nécessaire d'introduire une redondance dans le processus décisionnel lui-même, s'écartant du principe d'unité de commandement même dans les structures militaires. Par exemple, sur les porte-avions américains lors d'une croisière, les officiers subalternes ont le droit de ne pas exécuter un ordre du capitaine si son exécution menace la sécurité de l'équipage. Des réglementations similaires existent dans les entreprises nucléaires. Cependant, la délégation de pouvoir doit s'accompagner d'un retour d'information accru, qui constitue le moyen le plus important de détecter et de corriger en temps opportun les erreurs dans les plans et les objectifs. En l’absence de retour d’information, la capacité des classes inférieures à choisir des options à leur propre discrétion peut corriger certaines des erreurs des classes supérieures, mais elle peut aussi avoir des conséquences néfastes et conduire la direction au type de « l’anarchie est la mère de tout ». commande."

Dans d'autres cas (comme dans l'enseignement), les erreurs sont une source indispensable informations utiles et doivent être encouragées et utilisées autant que possible. Entre ces extrêmes (essayer d’éliminer les erreurs et les encourager), il existe de nombreuses options intermédiaires.

les erreurs de pratique comme source d’information

Comme indiqué ci-dessus, avant de mettre en œuvre une action de contrôle au niveau de l'entrée contrôlée du système, cette action doit être déterminée et trouvée. Cela se fait sur un modèle du système géré dont dispose le sujet de contrôle. En passant en revue les impacts possibles sur le modèle et en évaluant leurs résultats, on trouve celui qui conduit (sur le modèle !) à

le résultat souhaité, puis l'exécutez à l'entrée de l'objet de contrôle. Le résultat à sa sortie dépend de l'adéquation de notre modèle, qui s'exprime par la proximité de la réponse réelle du système avec la réponse prédite par le modèle. Le degré d'adéquation du modèle peut varier, ce qui conduit à une variété de types de contrôle, du contrôle par programme de systèmes simples à la méthode d'essais et d'erreurs pour le contrôle de systèmes complexes. Dans la pratique réelle du management, il existe également tous les types intermédiaires de management (régulation, réorganisation, changement d'objectifs, gestion sous pression temporelle et avec une inertie variable de l'objet et du sujet de gestion et lorsque le but final est inconnu), dont chacun met en œuvre son propre algorithme spécial d'actions de gestion. (Le contrôle lorsque l'objectif final est inconnu s'effectue par transition du contrôle global au contrôle local - la recherche d'un meilleur état inconnu, vraisemblablement existant).

Les systèmes sociaux ont une complexité particulièrement élevée : la variété de leurs états dépasse de loin la variété des états de nos modèles ; La loi d'Ashby de la diversité requise (équilibre de la diversité de l'objet et du sujet de contrôle, nécessaire à un contrôle parfait) n'est pas satisfaite, et l'approcher est possible de deux manières - soit en simplifiant le système, soit en améliorant le modèle. Jusqu'à la Seconde Guerre mondiale, la gestion était dominée par un paradigme analytique, selon lequel les systèmes sociaux étaient forcément simplifiés au niveau de systèmes mécaniques (comme dans l'armée ou sur une chaîne de montage en usine) ou organiques (comme dans la bureaucratie), dans lesquels les gens se voyaient attribuer uniquement les rôles de parties - exécutants des fonctions système nécessaire.

Cependant, les changements survenus au cours des dernières décennies - la complexité croissante de la technologie et l'augmentation correspondante des qualifications des travailleurs, au point qu'ils dépassent les qualifications de leurs dirigeants, le déplacement des priorités dans la production de biens de la transformation des substances et de l'énergie jusqu'à la transformation de l'information - ont rendu inefficace une telle gestion des personnes. Il est devenu nécessaire dans les activités de gestion de prendre en compte non seulement les intérêts du système, mais aussi les objectifs personnels et les qualités individuelles des interprètes (humanisation) et les intérêts des grands systèmes dont notre système fait partie (environnementalisation). Le paradigme analytique a commencé à être remplacé par un paradigme synthétique ; L’ère des machines est remplacée par l’ère des systèmes.

Cela se produit lentement, avec difficulté - le changement de mentalité de la société se produit au rythme du changement générationnel. Par exemple, une récente enquête sociologique auprès du personnel de direction des grandes entreprises russes

Cette étude a montré que nos managers, pour la plupart, ne peuvent toujours pas s'éloigner des méthodes de gestion administrative-commandante. Et une enquête approfondie menée auprès d'un millier et demi de dirigeants d'entreprises industrielles en Amérique, en Europe et au Japon a montré qu'aujourd'hui, la plupart des dirigeants occidentaux considèrent l'augmentation rapide de la complexité de la gestion comme le principal défi de notre époque et se rendent compte qu'il est nécessaire d'assurer la la préparation de leurs entreprises à surmonter les difficultés ne peut être obtenue qu'en augmentant la réflexion systématique des dirigeants à tous les niveaux.

Un changement dans la façon de penser résulte de l'apprentissage, de l'assimilation de nouvelles informations et du développement de modèles qui forment la culture du sujet. R. Ackoff a accordé une attention particulière au rôle des erreurs dans activités pratiques gestionnaires. Ses principales réflexions à ce sujet peuvent être exprimées comme suit.

On ne peut rien apprendre en faisant tout correctement : après tout, nous savons déjà comment le faire. Bien sûr, dans ce cas, nous recevons la confirmation de ce que nous savons, et cela a une certaine valeur, mais ce n'est pas un apprentissage : il n'y a aucune nouvelle information dedans. Seul un événement inattendu est porteur d’information, et c’est ce qui se produit lorsqu’une erreur est commise. La mauvaise décision a été prise parce que le modèle ne disposait pas de suffisamment d’informations pour prendre la bonne. Ce modèle peut être amélioré en y incorporant les informations obtenues (suite à une erreur !) - en ajustant le modèle pour qu'à partir d'un exemple donné d'entrée, il reproduise le comportement du système en sortie. Ainsi, le contrôle peut être amélioré en reconnaissant l'erreur et en utilisant les informations sur le système obtenues au moment de sa commission.

en pratique, les erreurs sont punies

Pendant ce temps, pendant toute la durée de la formation, de Jardin d'enfants Avant l’université, les erreurs étaient considérées comme une mauvaise chose. Nous sommes punis pour cela en abaissant nos notes. De plus, rien n’est fait pour savoir si nous avons appris quelque chose de l’erreur que nous avons commise. On nous apprend à faire les choses correctement, mais on ne nous apprend pas à l’apprendre nous-mêmes. Ensuite, à la fin de notre formation, nous partons travailler pour une organisation qui indique également clairement que les erreurs sont une mauvaise chose et qu'elles sont punissables.

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles de nombreuses organisations ne profitent pas des erreurs comme opportunités de continuer à apprendre sur le tas. L'un d'eux est une attitude inadéquate envers les erreurs. différents types. Certaines erreurs théoriques sont commises lors de la construction de modèles, ce qui entraînera des échecs lors de l'utilisation d'un modèle défectueux. Des erreurs pratiques sont commises lors de la prise de décision et au cours de celle-ci.

mise en œuvre. Parmi ces dernières, deux types d'erreurs revêtent une importance particulière dans le travail de gestion : les erreurs d'action et les erreurs d'inaction. Une erreur d’action se produit lorsqu’une entité (organisation ou individu) fait quelque chose qui n’aurait pas dû être fait. Une erreur d’omission se produit lorsqu’une organisation ou un individu ne fait pas ce qu’il aurait dû faire. Parmi ces deux types d’erreurs, les erreurs d’omission sont souvent les plus importantes : elles sont généralement irréparables. La dégradation et l'échec des organisations sont presque toujours dus au fait qu'elles n'ont pas fait quelque chose de nécessaire (comparez les actions des partis communistes soviétique et chinois au cours des dernières décennies, les actions d'entreprises concurrentes produisant des voitures dans différents pays, etc.).

Et maintenant – un fait clé : dans les systèmes de gestion organisationnelle, seules les erreurs d’action sont prises en compte – la moins importante des deux types d’erreurs ! Si dans les activités d'exécution des erreurs d'omission (par exemple, les défauts des constructeurs) sont enregistrées et que des mesures sont prises pour les éliminer, alors les erreurs d'omission de gestion ne sont même pas enregistrées, c'est pourquoi elles passent souvent inaperçues, et si elles sont remarquées, la responsabilité car cela se produit rarement. Ainsi, dans une organisation qui désapprouve les erreurs et dans laquelle seules les erreurs d’action sont constatées, le manager n’a qu’à faire attention à ne pas faire ce qui ne devrait pas être fait. Dans une telle situation, un manager qui s'efforce de recevoir le moins possible de désapprobation doit minimiser sa responsabilité et sa punition, soit en minimisant la probabilité d'erreurs d'action, soit en cachant les faits de leur apparition, soit en rejetant la responsabilité de ses erreurs sur d'autres. Dans de telles conditions La meilleure façonévitez la punition - ne faites rien ou faites le moins possible. C’est, selon Ackoff, la principale raison pour laquelle les organisations n’acceptent pas les recommandations visant à résoudre les problèmes systémiques et n’apportent pas les changements radicaux correspondants. Il y voit également la cause profonde de la bureaucratie : il définit un bureaucrate comme un fonctionnaire plus susceptible de dire « non » parce qu’il a peur de dire « oui ».

Comment tirer profit des erreurs pratiques

Il existe différentes manières de combler cette lacune dans les organisations. Premièrement, en changeant l'attitude des managers face aux erreurs de leurs subordonnés. Un exemple clair est la politique de la direction de la société américaine Anheuser-Busch. Lorsqu’August Busch était président d’une entreprise, il déclarait lors d’une réunion de ses vice-présidents : « Si vous n’avez pas commis une seule erreur en un an, vous vous en sortez probablement mal. »

ont fait leur travail parce qu'ils n'ont rien essayé de nouveau. Faire une erreur est courant. Mais si jamais vous répétez la même erreur, il est peu probable que vous restiez en poste l’année prochaine.» Il a été clair : les erreurs seront pardonnées si nous en tirons des leçons. De plus, les dirigeants de l'entreprise recevaient chaque année le prix « Pour la meilleure erreur » ! Une telle erreur est considérée comme celle dont ils ont le plus appris (bien sûr, nous ne parlons pas d’erreurs fatales).

Ackoff a proposé une manière radicale de traiter les erreurs pratiques dans le processus de gestion. Le problème est résolu en créant un sous-système d'information spécial qui assure la détection et l'enregistrement de toute erreur, ainsi que l'utilisation maximale des informations contenues dans chaque erreur commise. Il convient d'appeler un tel sous-système un système de soutien à la formation et à l'adaptation de l'organisation : l'apprentissage consiste à augmenter l'efficacité des actions basées sur l'expérience passée dans des conditions constantes, l'adaptation consiste à maintenir l'efficacité dans des conditions changeantes. Les principales fonctions du système d’aide à l’apprentissage et à l’adaptation peuvent être définies comme suit :

1. Enregistrez toute décision importante – à la fois celle de faire quelque chose et celle de ne pas faire quelque chose. Le registre des décisions doit comprendre : a) les résultats attendus de l'exécution de la décision et le délai prévu pour leur mise en œuvre ; (b) les hypothèses sur lesquelles reposent ces attentes ; c) les données initiales utilisées pour la décision (informations, connaissances, compréhension) ; d) par qui et de quelle manière la décision a été prise.

2. Surveillez chaque décision pour détecter les écarts entre les faits et les attentes et hypothèses. Si une anomalie est détectée, sa cause doit être trouvée et des mesures correctives prises.

3. Le choix d'une mesure corrective est en soi une décision et doit être traité de la même manière que la décision initiale. Cela vous permettra d'apprendre à corriger les erreurs, c'est-à-dire apprendre à apprendre plus rapidement et plus efficacement.

La mise en œuvre d’un tel système est possible en différentes versions (« manuelle » ou informatique), en fonction de l’ampleur du flux documentaire de l’organisation.

Notez que la tendance au développement systèmes d'information Le soutien à la gestion met davantage l’accent sur l’adaptation plutôt que sur l’apprentissage, en raison de la variabilité environnementale. Comme le dit R. Ackoff, « l’expérience du passé n’est PAS le meilleur professeur, ce n’est même pas un bon professeur. C'est trop lent, trop imprécis, très imprécis.

non ambigu L’expérience, l’expérience du présent, est plus rapide, plus précise et moins incertaine. Nous devrions concevoir des systèmes qui s’appuient sur une expérimentation constante et non sur l’expérience passée. »

le choix de l'idéologie n'est pas une erreur, mais le choix d'un mode de VIE

Comme indiqué ci-dessus, il est important de ne pas commettre d'erreurs lors de la détermination de l'objectif final et lors du choix d'un chemin pour avancer vers l'objectif final. Dans ce cas, la question de l'exactitude ou de l'erreur d'une décision dépend des critères d'évaluation.

L'exactitude dans les questions sociales signifie la conformité à l'idéologie acceptée, et les idéologies sont différentes, ce qui conduit à des comportements différents dans la même situation. Par conséquent, un choix peut être correct du point de vue d’une idéologie et erroné du point de vue d’une autre. En gestion, cela se manifeste par la présence de différentes approches pour la mise en œuvre d'un objectif - comment résoudre un problème.

Considérons d’abord le rôle des idéologies dans le choix du but ultime de la résolution des problèmes. Si le diagnostic d'un problème nous conduit à la nécessité de résoudre le problème non pas en influençant le sujet porteur du problème afin de changer pour le mieux son appréciation subjective de la réalité, mais en changeant la réalité elle-même, ce qui est pour lui une situation problématique, nous sommes alors confrontés à la question : quelles interventions sont en réalité autorisées ? et lesquelles ne le sont pas.

Le fait est que dans toute situation réelle problématique pour notre sujet, de nombreux autres sujets sont impliqués, chacun évaluant cette situation à sa manière. La solution au problème consiste en un tel changement dans la réalité qui réduira l'insatisfaction du sujet porteur du problème. Cependant, tout changement dans la situation sera remarqué par les autres participants, et ce n'est pas du tout un fait que ce que notre sujet évalue positivement sera apprécié par les autres. Et ceux qui n’en sont pas satisfaits utilisent toutes leurs capacités pour s’opposer à nous.

Et quelle est la « bonne » manière d’agir ? La réponse est donnée par l’idéologie que nous avons acceptée : c’est l’idéologie qui détermine ce qui est bien et ce qui ne l’est pas. Mais il existe différentes idéologies, dont chacune conduit au choix d'objectifs et de voies différents pour y parvenir (cela se manifeste par la présence de nombreux partis dans la vie politique de la société). La question se pose du choix d’une idéologie de soutien pour résoudre le problème. En ce qui concerne la gestion des systèmes sociaux, la principale différence entre les idéologies réside dans le fait que l'attitude envers les autres sujets est considérée comme correcte, dans quelle mesure elle est différente de l'attitude envers le sujet dont nous résolvons le problème. Et tout dépend de quel genre de sujet il s’agit. Le sujet peut être une personne individuelle ou tout ensemble d'individus réunis

intérêts communs et culture commune. À cet égard, la diversité des idéologies peut être affichée selon leurs trois types, en fonction de la proportion du nombre de membres du sujet cible dans le nombre total de participants à la situation problématique.

Le premier type d’idéologie peut être appelé le principe de priorité aux minorités. Dans le même temps, il est considéré comme correct de changer la réalité afin qu'elle satisfasse les intérêts d'un cercle restreint de personnes, quelle que soit la manière dont cela affectera les autres participants à la situation problématique (pour le sujet). Des exemples de mise en œuvre d'une telle idéologie à différents niveaux de la société sont : la dictature, la monarchie, la subordination hiérarchique (unité de commandement), l'égoïsme, l'égoïsme. Les particularités de cette idéologie sont que lorsqu'elle est mise en œuvre, l'apparition de personnes insatisfaites est inévitable et, par conséquent, la force est nécessaire pour réprimer les insatisfaits et la volonté d'utiliser cette force.

Le deuxième type d’idéologie peut être appelé le principe de priorité de groupe. Cette approche est basée sur le fait qu'en plus du sujet dont nous résolvons le problème, il existe un groupe d'autres participants à la situation qui ne sont pas moins importants et précieux que lui. Par conséquent, seule une telle intervention est en réalité considérée comme correcte, ce qui, tout en résolvant le problème du sujet-porteur de problèmes, améliore ou, du moins, n'aggrave pas la situation des membres restants du groupe.

Exemples de mise en œuvre de cette idéologie dans vrai vie les sociétés servent : le racisme, le nationalisme, en général l'idéologie de tout groupe - parti politique, diaspora, équipe sportive, groupe criminel, clan, famille, etc. L'idéologie du groupe présente un certain nombre de caractéristiques qui garantissent sa grande efficacité, mais dans certaines circonstances, elle passe d'avantages à des inconvénients. La principale caractéristique de cette idéologie est qu'elle repose sur une double morale : tous les sujets sont divisés en « nous » et « étrangers », et les attitudes à leur égard sont différentes. D’autres sont considérés (et sont donc !) des rivaux, des adversaires et même des ennemis. Cette idéologie est agressive envers les « étrangers » : il convient de les vaincre, tantôt de manière ludique (compétitions sportives), tantôt dans une lutte à mort (« Celui qui n'est pas avec nous est contre nous ! » « Si l'ennemi ne se rend pas, il est détruit ! » - slogans officiels de l'époque soviétique). Mais l’hostilité peut s’étendre au-delà des étrangers. Le fait est que l’organisation d’actions coordonnées des membres du groupe nécessite l’introduction de relations de pouvoir (c’est-à-dire la mise en œuvre de la première idéologie). En conséquence, la proclamation de « notre égalité à tous » s’avère hypocrite (deux poids, deux mesures !) : « certains sont plus égaux que d’autres ». L'élite conserve son avantage et ses privilèges en mentant (par exemple, des mécanismes sont intégrés au système électoral majoritaire)

victoire de la minorité, à la suite de laquelle, par exemple, en Union soviétique, lors du vote « direct et secret », les mêmes personnes se retrouvaient toujours en tête), et pour neutraliser le mécontentement, un système d'intimidation est instauré ( comme à l'époque de Staline, où n'importe quel « notre » pouvait être déclaré « pas le nôtre », ennemi du peuple). Par conséquent, dans les sociétés démocratiques, qui sont inévitablement constituées de divers groupes ayant des intérêts spécifiques et pratiquant chacun leur propre idéologie de groupe, au lieu de stratagèmes trompeurs, des mesures préventives, prohibitives ou punitives sont ouvertement prises contre la création et le fonctionnement de groupes extrémistes et criminels.

Le troisième type d’idéologie peut être appelé le principe de la priorité de chacun. Elle repose sur deux principes simples. La première est simplement une proclamation d’une vérité objective : tous les sujets sont différents. Il n’existe pas de sujet identique à un autre (même les vrais jumeaux sont différents). La deuxième disposition exprime l'essence idéologique de cette idéologie : malgré les différences qui existent entre eux, tous les sujets sont égaux en valeur et égaux en droits.

L'adoption de cette idéologie nous oblige à effectuer uniquement de telles interventions dans la situation qui, tout en résolvant le problème de l'un des sujets, ne causent de préjudice à aucun des autres participants. Il est considéré comme erroné et immoral de résoudre les problèmes des uns aux dépens des autres. Il existe des exemples de proclamation de cette idéologie dans la vie réelle. Certains éléments de cette idéologie sont présents dans les religions du monde (chrétiens - « aime ton prochain comme toi-même », musulmans - « ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas pour toi-même ») et dans les idéaux laïcs du libéralisme, de la démocratie, justice, égalité devant la loi, etc. .P. Cependant, ces éléments sont souvent destinés uniquement « à un usage interne » : les religions sont intolérantes envers les personnes d'autres confessions, les États démocratiques n'hésitent pas à utiliser force militaire. La troisième idéologie est utilisée le plus systématiquement par la direction dans la méthodologie de planification interactive (conception idéalisée) - la conception et la mise en œuvre d'interventions améliorées font l'objet de la technologie d'analyse des systèmes appliquée.

Comme toute classification, la typologie ci-dessus est une représentation simplifiée et grossière de la diversité de la réalité. En réalité, les systèmes idéologiquement « idéalement purs » n’existent pas. Dans les structures strictement hiérarchiques (fourmilière, société fasciste, armée, bureaucratie, etc.), les éléments peuvent être des groupes ; les groupes ont généralement une hiérarchie ; un État démocratique est constitué de groupes et agit lui-même comme un groupe dans ses relations avec d'autres États. De plus, toute idéologie n’est ni mauvaise ni bonne en soi, elle

les qualités se manifestent différemment selon les circonstances environnement externe. Par exemple, l’unité de commandement dictatoriale assure le plus grand taux de survie lorsque le retard ou l’incapacité à prendre des décisions menace la mort (guerre, urgences). L'idéologie de groupe est efficace pour atteindre des objectifs collectifs. Lors de la résolution systématique des problèmes de gestion, les meilleurs résultats sont obtenus en développant une intervention améliorée. Ce n’est pas l’idéologie elle-même qui peut être considérée comme une erreur, mais son utilisation dans un environnement inapproprié. Par exemple, l’utilisation du paradigme analytique de l’ère des machines dans la gestion moderne prend les caractéristiques d’une erreur : l’efficacité de la gestion diminue.

Une situation similaire se produit lors du choix d’une méthode pour résoudre un problème. R. Ackoff distingue quatre styles de managers travaillant sur des problèmes : le réactivisme, l'inactivisme, le préactivisme et l'interactionnisme. Chacun d'eux pratique sa propre technologie spéciale pour résoudre les problèmes, que R. Ackoff, avec sa passion inhérente pour la description poétique des systèmes, appelle résolution, absolution, solution et dissolution.

Un manager réactif estime que les choses allaient mieux avant et tente de revenir à l’état antérieur en identifiant les causes ou sources du problème puis en essayant de les éliminer ou de les supprimer. Cette approche est adéquate pour effectuer des travaux de réparation. systèmes mécaniques, c'est aussi typique de la médecine européenne : le médecin essaie de trouver la cause de la maladie et de l'éliminer. En gestion, cette approche est typique en cas de manque de ressources pour résoudre complètement le problème, et elle se résume alors à une solution partielle, solution incomplète problèmes - résolution (comme une augmentation ponctuelle limitée des paiements aux employés du secteur public dans un contexte d'inflation). Les échecs du réactivisme (y compris en médecine) sont le plus souvent associés à la caractéristique systémique selon laquelle, dans les systèmes non mécaniques, l'élimination de l'indésirable ne conduit pas nécessairement à l'obtention du désirable ; le plus souvent, non seulement cela ne résout pas le problème, mais en crée de nouveaux. Le réactivisme dans la gestion des systèmes sociaux a été comparé à conduire un train depuis le dernier wagon, en regardant par la fenêtre arrière.

Les managers inactifs sont satisfaits de la situation actuelle, ils ne veulent pas retourner dans le passé et ne veulent aucun changement. Lorsqu'un problème survient, ils préfèrent la non-intervention - l'absolution (terme en anglais familier qui désigne l'action d'un prêtre qui absout les péchés et n'entreprend aucune action). Ne rien faire est un comportement adéquat lorsque les pertes dues aux erreurs sont élevées : en médecine (dans les cas où l'intervention peut nuire au patient), en ingénierie (« l'ingénieur ne fait qu'une seule erreur »). La punissabilité des erreurs d’action est la cause de la bureaucratie. En matière de gestion, la non-ingérence est adéquate si une intervention est pire

non-intervention (c'est-à-dire qu'une intervention serait une erreur d'action), mais de telles situations sont très rares, surtout lorsque l'environnement est variable. L'inactivité est typique des organisations dont l'existence ne dépend pas de leurs performances (cela inclut les organisations subventionnées, ce qui explique la moindre efficacité des entreprises publiques par rapport aux entreprises privées). L’inactiviste commence à agir uniquement sous la pression de l’extérieur et en essayant uniquement de maintenir le statu quo.

Un manager proactif n'est satisfait ni du passé ni du présent et s'efforce de mettre en œuvre des changements améliorés. Il estime que l’avenir ne peut être influencé, mais qu’il peut être prédit. Les changements envisagés sont pour lui une opportunité à saisir. Avec un avenir prédit, il est possible de concevoir et de mettre en œuvre un objectif (si l'état prédit est souhaitable, il est choisi comme objectif, s'il est indésirable, sa prévention devient l'objectif) et un plan optimal pour y parvenir. Ce plan minimise les menaces prévisibles ou maximise les opportunités prévisibles. Parallèlement, une attention particulière est portée à la prévention des erreurs d'omission.Cette approche du management utilise un riche arsenal de méthodes d'optimisation, principalement la recherche opérationnelle ; Ackoff a suggéré d'appeler cette méthode de résolution de problèmes le terme solution (bien qu'en anglais familier, ce mot ne signifie pas optimale, mais n'importe quelle solution).

L'efficacité de l'approche d'optimisation de la gestion dépend de l'exactitude des prévisions, et celle-ci est déterminée par deux circonstances. Premièrement, la prévision repose sur l'extrapolation (poursuite) des tendances identifiées dans le passé, c'est-à-dire en partant de l’hypothèse que ces tendances se poursuivront à l’avenir. Deuxièmement, l’exactitude attendue de la prévision dépend du degré d’exhaustivité, d’exactitude et de fiabilité des informations sur le passé des processus prévus. Ces hypothèses sont généralement correctes pour de nombreux systèmes techniques, ce qui rend l'optimisation si pertinente en ingénierie, et même dans la prise en compte de composants bien formalisés des systèmes sociaux. Cependant, si l’on considère les systèmes sociaux dans leur ensemble, ces deux hypothèses s’avèrent incorrectes. Par conséquent, les tentatives d’« optimisation » des systèmes sociaux sont soit une application inadéquate de méthodes mathématiques formelles à des problèmes systémiques faiblement formalisés de la vie réelle, soit l’optimisation d’un problème formalisable très limité (comme la minimisation des dépenses budgétaires pour l’éducation ou la santé).

Le manager interactif est convaincu que l'avenir peut être créé par nous-mêmes. La plupart de ce qui arrive dans le futur à un sujet (individu, groupe, organisation) est une conséquence de ce qu'il fait lui-même, et non

ce que les autres lui font. Par conséquent, l’objectif de la direction devrait être de créer l’avenir dans la mesure du possible. Cette opportunité est offerte par la troisième idéologie et la technologie de planification interactive. La première exige que la planification des décisions de contrôle soit réalisée conjointement par ceux qui seront concernés par la mise en œuvre de ces décisions (en plus de garantir que les intérêts de tous les acteurs impliqués dans la situation problématique sont pris en compte, ceci notamment , permet d’éviter à la fois les erreurs d’action et les erreurs d’inaction). La seconde consiste à projeter non pas l'avenir, mais le présent souhaité et à trouver les moyens de s'en approcher au plus près dans les conditions existantes. Une version testée sur le terrain d’une telle technologie est la conception idéalisée d’Ackoff. Cette approche de résolution de problèmes est appelée dissolution (« dissolution ») et diffère de l'optimisation en ce sens que certaines restrictions sont affaiblies ou supprimées, ce qui entraîne des options auparavant impossibles pour une solution complète (dissolution, disparition) du problème.

LITTÉRATURE

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12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Gérer l'inattendu : une performance résiliente à l'ère de l'incertitude. Jossey ; Basse, 2007.

À quelles questions trouverez-vous des réponses dans cet article :

• Comment s'assurer que tous les processus commerciaux d'une entreprise sont efficaces, sans pour autant gonfler l'appareil de gestion ?


• Pourquoi le service commercial ne peut-il pas être combiné avec le service marketing ?


• Quelles sont les conséquences d’une prudence excessive lors de l’élaboration d’une stratégie ?


• Comment apprendre à ne pas assumer toute la responsabilité ?

Malgré ce qui est apparu grande quantité livres sur la gestion d’entreprise, les managers ne cessent de faire des erreurs de gestion. Même les PDG expérimentés n’en sont pas à l’abri. Dans cet article, j'analyserai pourquoi cela se produit.

Erreur 1 : stratégie d'attente

De nombreux entrepreneurs et managers ont désormais adopté la position suivante : lorsque la crise (dépression, récession...) sera terminée, nous commencerons à lancer des projets de développement, mais il est maintenant trop tôt. Quand la crise prendra-t-elle fin ? À une époque de changement, c’est une question rhétorique, car la crise ne finira jamais. Plus précisément, l’un sera remplacé par un autre, mais dans un domaine différent. Chaque entreprise a ses propres facteurs importants et leur influence détermine le scénario dans lequel les événements vont se développer. Exemples de tels facteurs : l'expansion des fabricants chinois de biens de consommation, l'adhésion de la Russie à l'OMC, la hausse des prix de l'énergie, la pénurie croissante de personnel sur le marché du travail, la détérioration catastrophique des immobilisations et l'activité innovante des concurrents. Évaluez combien de temps ces facteurs peuvent durer et quelles en seront les conséquences, et vous comprendrez : si vous ne prenez pas immédiatement les mesures les plus décisives, alors votre entreprise n'a tout simplement pas d'avenir.

Erreur 2. Complaisance

Beaucoup de gens oublient la compétition. Mais en période de crise, la situation s'aggrave. Pendant que certaines entreprises attendent, d’autres agissent activement. Payez le plus attention particulière aux pas des concurrents. Réalisez des benchmarks (par vous-même), contactez des professionnels de la veille concurrentielle. Vous constaterez qu'il y a de la vie partout. Certains attirent lentement vos clients – après tout, vous avez arrêté de vous battre pour eux. D’autres ont trouvé un nouveau créneau et l’explorent activement pendant que vous êtes inactif. D'autres encore font faillite et leurs clients se précipitent à la recherche d'un nouveau fournisseur, mais vous ne faites rien pour garantir qu'ils viennent à vous et que les commandes soient transmises à d'autres.

Erreur 3. Disproportion entre les demandes des entreprises et celles du marché

Tout le monde sait ce qu'est un système écologique. Dans la nature, tout est équilibré (ou tend à s’équilibrer). Attention : la taille de chaque espèce animale ou végétale varie dans des limites très limitées. Une économie est aussi un « écosystème ». Il y a de la flore et de la faune, et voici des boutiques, des restaurants, des usines. De nombreux entrepreneurs sont ruinés par la gigantomanie. Vous devez être très clair sur votre place sur le marché, votre niche et vos limites de développement. Si vous disposez de ressources gratuites, il est préférable de créer une autre entreprise ou de déplacer une entreprise existante vers d'autres régions, mais ne la gonflez pas. Sinon, vos installations de production seront inutilisées et vous devrez entretenir un important appareil de gestion, ce qui entraînera une augmentation des coûts et une diminution des bénéfices.

Le manque d’ambition est encore plus destructeur. Si votre entreprise est plus petite que ce que le marché le permet, quelqu’un d’autre prendra la part inexploitée. La concurrence augmentera, ce qui finira tôt ou tard par vous évincer du marché. Les entreprises devraient donc être taille optimale en termes de sa place dans système économique.

Erreur 4. Inattention portée au développement de l'organisation

Nous devons toujours nous rappeler que toute entreprise est un organisme. Prenons le corps humain. Notre vie normale est assurée par de nombreux systèmes fonctionnels : système nerveux, circulatoire, digestif, de thermorégulation, etc. Il en va de même dans une entreprise. En règle générale, les principaux systèmes fonctionnels d'une entreprise sont les ventes, la production, la capacité, les ressources, le personnel, la motivation, l'économie, la finance, la gestion, les technologies de l'information, la sécurité et l'entretien ménager (les noms sont donnés par domaines de responsabilité ; les sous-systèmes ne sont pas répertoriés). Le recrutement varie considérablement selon les secteurs.

Votre entreprise doit également disposer de tous les systèmes nécessaires au fonctionnement (en tenant compte des spécificités de l'entreprise), et leur fonctionnement doit être débogué à la perfection. Les managers qui comprennent cela commettent souvent une autre erreur : le sureffectif. Beaucoup de gens pensent que pour chaque système fonctionnel, il est nécessaire de créer un département ou au moins d'embaucher un employé. De ce fait, leur personnel idéal peut rapidement atteindre la taille d'un appareil de gestion, par exemple, Chemins de fer russes(plusieurs milliers) et engloutira tous les bénéfices. C’est évidemment absurde. Que font alors les managers ? Ils abandonnent simplement certains systèmes, par exemple le marketing (c'est-à-dire les études de marché systématiques) ou un système de sécurité. Il ne faut cependant pas penser qu’une entreprise de cinq personnes n’est pas viable. Même si vous disposez d'un budget modeste et d'un personnel réduit, vous pouvez toujours vous assurer que tout est fait dans votre entreprise. fonctions nécessaires. Comment? Vous pouvez réduire le volume des processus, attirer des sociétés d'externalisation, cumuler les responsabilités (ici cependant il y a des restrictions : il faut prendre en compte le potentiel humain, les capacités de chaque salarié et, bien sûr, ne pas cumuler des responsabilités incompatibles), assumer un certain nombre de fonctions.

Erreur 5. Combiner les fonctions des services marketing et commerciaux

Chaque entreprise, qu'elle soit manufacturière ou commerciale, dispose d'un service commercial. Et si vous en avez un, vous avez également besoin d'un service marketing (ou spécialiste du marketing). Mais les fonctions de ces divisions ne doivent en aucun cas être combinées. La tâche du service commercial est d'informer les clients, de mener des négociations avec compétence, de rédiger un accord, etc. Mais fixer des objectifs et déterminer les volumes de ventes, ces fonctions ne doivent en aucun cas relever de sa compétence. Sinon, un conflit d'intérêts surgit : les directeurs commerciaux ne voudront pas assumer des obligations accrues, car elles impliquent une plus grande responsabilité.

Afin de planifier correctement (et de ne pas produire plus de produits, en espérant en vain une augmentation de la demande ou, à l'inverse, moins que ce que demande le marché), une étude marketing systématique est nécessaire. Les personnes qui les font ne devraient pas chercher à déformer les résultats (que ce soit plus ou moins). Dans ce cas PDG prendre une décision responsable pourra s'appuyer sur des informations absolument objectives.

Erreur n°6 : rejeter toute la responsabilité sur vous-même

S'il n'y a personne à la tête de l'entreprise à part vous, vous seul travaillerez et tout votre personnel peut être assimilé à des bureaux et des ordinateurs. Après tout, vos subordonnés sont des exécuteurs testamentaires, ils agissent selon les ordres, et s'il n'y a pas d'ordres, alors il n'y a pas de travail. Bien sûr, ils vous aiment, mais en même temps, ils vous regardent calmement lutter et courir vers vous pour n'importe quel problème. J'avais un ami - un jeune entrepreneur. Immédiatement après l'université, il se lance dans le commerce du poisson (petit commerce de gros). Il avait sous ses ordres 50 employés, qu'il gérait individuellement : qui et quoi transporter, où et quoi récupérer. Fait intéressant, il a étudié avec un diplôme en gestion. Néanmoins, chaque matin, il y avait une file d'attente de deux ou trois heures pour demander des instructions. Puis il est allé résoudre les problèmes : personne n’a rien résolu, personne ne pouvait et ne voulait prendre ses responsabilités. En trois ans de travail sans jours de congé ni vacances, il est devenu une personne absolument torturée et émotionnellement dévastée. Finalement, je n’ai pas pu le supporter, j’ai tout abandonné et je suis parti quelque part.

Erreur 7. Exagérer le rôle du facteur humain

On entend souvent la phrase des managers : « Si une personne est bonne et qu’on peut lui faire confiance, les choses se passent bien, mais si elle est mauvaise, tout s’effondre. » Parfois, ils ajoutent à une telle déclaration : « Nous avons une entreprise spécifique » - et ils voient la raison de la désorganisation et du vol non pas dans le fait qu'il n'y a pas de système de gestion efficace, mais dans le fait que les mauvaises personnes sont embauchées. Bien entendu, beaucoup dépend des qualités personnelles des employés en entreprise. Mais il n'est pas nécessaire de tenter les gens qui manquent de contrôle, de provoquer l'indignation face à l'injustice ou de leur permettre de se soustraire à leurs responsabilités (par exemple, en raison du manque de descriptions de poste). La question ici est précisément la création d'un système de gestion efficace (ses composantes sont la recherche, la planification, la préparation de la production, l'organisation et la coordination du travail, la comptabilité et le contrôle, la récompense et la punition).

Erreur 8. Parier sur les mauvaises personnes

Parlons de la formation d'une équipe de direction. Il existe deux extrêmes : certains dirigeants s’appuient sur le professionnalisme, d’autres sur la loyauté personnelle. La vérité est au milieu.

Malheureusement, dans les petites et moyennes entreprises, l'évaluation du professionnalisme est rarement pratiquée et une attention sérieuse est rarement accordée au développement du personnel de direction. En conséquence, une personne parvient à résoudre les problèmes actuels, mais lorsqu'une situation difficile survient, soit elle ne voit pas le problème du tout, soit elle est perdue, car elle ne peut pas en révéler les raisons.

Cependant, le professionnalisme seul ne suffit pas. Un top manager moderne n’a pas toujours envie de résoudre des problèmes complexes. Lorsqu'une situation aiguë survient et que, pour sauver la situation, il doit travailler pendant des jours, assumer ses responsabilités et agir de manière décisive, il se retire et dit qu'il ne peut pas y faire face, même s'il se demande en fait : « Pourquoi ai-je besoin de cela ? ?" Par conséquent, le directeur général doit sélectionner les personnes pour l'équipe de la même manière que les personnes sont sélectionnées pour l'intelligence. Le professionnalisme et la fiabilité sont tout aussi importants.

Pour évaluer la fiabilité d'une personne, vous devez connaître ses objectifs. C’est une chose de savoir et de pouvoir le faire, une autre de vouloir le faire. Votre futur collaborateur est déterminé à travailler à son plein potentiel, a-t-il un besoin d'évolution et d'épanouissement ? Que veut-il accomplir dans la vie, qu’est-ce qui l’intéresse et quel est le rapport avec votre entreprise ? Tout cela est très important. Peut-être considère-t-il le travail comme temporaire (pour rester jusqu'à des temps meilleurs) ? Bien sûr, il ne le dira pas directement, mais connaissant ses objectifs, vous arriverez vous-même à cette conclusion. En revanche, vous verrez à quoi vous pouvez vous accrocher, comment lier une personne à l'entreprise. Par exemple, si un spécialiste souhaite faire carrière en tant que manager, donnez-lui une chance : fixez-lui des tâches difficiles, partagez son expérience - vous pourrez alors compter sur sa fidélité dans les moments difficiles.

De plus, lorsqu'on postule à un emploi (ou une promotion), il faut se renseigner : de quelles tâches la personne est-elle prête à être responsable, comment va-t-elle agir, pourquoi a-t-elle confiance dans le résultat ? Peu de gens peuvent répondre clairement à ce dont ils sont prêts à répondre sur leur lieu de travail. La plupart veulent être des coureurs (courir là-bas, les amener ici) et recevoir un salaire en tant que manager. Mais le front de responsabilité est le véritable contenu du contrat de travail de l'employeur avec le manager (adjoint, chef de service). Mais disons que le manager se frappe sur la poitrine et dit qu'il s'engage à augmenter le niveau des ventes au niveau que vous avez fixé. Évaluer sa capacité à réussir est assez simple : il suffit de demander au candidat quels problèmes il pourrait rencontrer, ce qu'il devra surmonter et ce qui sera nécessaire pour cela. Quiconque n’a jamais résolu de tels problèmes répondra simplement : « Pas de problème ! »

Je l'ai scellé, mais tout était fait. Je me suis perdu et ensemble nous avons fait fausse route. Parfois, c’est plus difficile pour un leader que pour un sapeur. Ses erreurs lui coûtent cher, non seulement à lui-même, mais aussi à l’entreprise dans son ensemble. a résumé les erreurs les plus graves des managers.

1. Le mauvais objectif - et l'entreprise « tremble et fièvre »

Mot Inna Vlasova, directrice des relations publiques du centre de conseil STEP :
"Comme nous travaillons souvent avec des propriétaires d'entreprises, nous voyons aussi les erreurs des dirigeants les plus importants, qui coûtent le plus cher aux entreprises. En premier lieu, il y a le mauvais objectif : les propriétaires (de deux à l'infini, notre record est de 8 copropriétaires). ) n'était pas d'accord sur les objectifs de développement de l'entreprise. Par conséquent, des conflits stratégiques surviennent inévitablement, qui sont omis sous la forme d'un système de motivation et de KPI pour les employés.

Ou, comme dans une histoire de notre pratique, les dirigeants de deux « groupes » ayant des visions différentes de la façon dont l'entreprise devrait se développer se sont relayés à la tête de l'entreprise, changeant radicalement tout. Comme vous pouvez l’imaginer, l’entreprise était « tremblante et fébrile » lorsque les propriétaires sont venus nous demander conseil.

2. Pas de plan clair

Raconte Evgeny Zhigalov, directeur général, fondateur du centre de conseil "EZH":
"La pratique montre que parmi les principales erreurs commises par les managers, il y a le manque de planification claire, d'actions stratégiques étape par étape avec délégation de pouvoir. Le manager assume l'entière responsabilité, perdant en efficacité, ce qui peut conduire à une situation imprévisible."

3. Qui est responsable ?

"S'il n'y a pas de clarté claire sur qui est responsable de quoi, les subordonnés ont tendance à croire que le leader est responsable de tout. Dans ce cas, ils entrent dans un état d'impuissance de "Je n'ai aucune influence sur rien, je ne décide de rien". ," dit

Mais le leader est en réalité toujours responsable de tout, note Responsable des services RH BDO Unicon Outsourcing Zulfiya Yupashevskaya, et la plus grosse erreur, selon elle, est de transférer la responsabilité aux subordonnés en cas d'évolution négative de la situation :

"Si l'un des employés a commis une erreur, cela signifie que le responsable n'a pas supervisé la personne à temps, a choisi le mauvais interprète ou a mal formulé la tâche. Oui, il n'est pas facile de toujours sélectionner les bons interprètes, toujours leur assigner correctement des tâches et parvenir à contrôler leur exécution en temps opportun. Mais c'est précisément pour cette raison que le travail d'un leader nécessite beaucoup plus compétences et est plus valorisé.

Et s'il refuse cette responsabilité en cas d'erreur, alors son autorité aux yeux de ses subordonnés tombe instantanément, et à l'avenir il lui sera beaucoup plus difficile de diriger toute l'équipe."

4. Manque d'attention aux détails

Même si l'on croit qu'un leader n'a pas mauvaise mémoire, parfois une mauvaise secrétaire peut arriver, mais le manque d'attention à certains détails entraîne parfois des conséquences indésirables, qui d'ailleurs seraient faciles à éviter !

En confirmation - une histoire de la pratique directrice du centre de formation, coach d'affaires Svetlana Voropaeva :

"Je vais vous donner un exemple de expérience personnelle- mon imprudence a entraîné la perte d'un excellent employé en 2014. En préparation de la réunion mensuelle, je n'ai pas vérifié la liste des changements de personnel pour le mois et, par conséquent, je n'ai pas signalé la promotion d'une employée, appelons-la Natalya. Habituellement, une telle annonce est faite avec une liste des points forts de l’employé, avec des applaudissements et la présentation d’une lettre de gratitude. Cette fois-là, pas un mot sur Natalya ni sur les changements intervenus dans l'entreprise.

Trois jours plus tard, une lettre de démission de cette employée gisait sur mon bureau et elle refusait catégoriquement d'expliquer quoi que ce soit ou de parler des raisons. Ses amis me les ont fait part après son départ. Il s'est avéré que Natalya était personnellement très offensée par moi, car elle a décidé que j'avais une aversion personnelle pour elle. Depuis, j’ai préparé plus soigneusement les réunions et les séances de planification.

5. Incapacité à établir des priorités

« Très souvent, les managers eux-mêmes ne sont pas conscients des priorités de travail, cette question reste en suspens et les employés sont obligés d'agir de manière intuitive », explique psychologue, coach d'affaires, consultante RH chez Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.

"Par exemple, qu'est-ce qui est le plus important - la rapidité ou les économies ? - continue Nadejda. - Le manque de compréhension des priorités de travail dans une période de temps spécifique, sur un projet spécifique vous empêche d'obtenir le résultat souhaité."

6. Manque de feedback au personnel

Contact - il y a un contact. Le manager attend souvent une réaction immédiate, des conseils rapides d'experts et des rapports réguliers de la part de ses subordonnés, mais lui-même reste silencieux. Beaucoup de gens doivent « courir après » leur patron pendant longtemps : l'attraper à la porte, « prendre rendez-vous », etc. et ainsi de suite.

"Le manque de feedback de qualité envers le personnel indique que la personne ne comprend pas pleinement le niveau de qualité de ses activités", estime Chef du département marketing pour la Russie et la CEI Ivideon Petr Markov.

7. Absence de critères de performance

Cela se produit lorsque « les employés ne comprennent pas comment leur performance est évaluée et ce que sera un bon résultat », estime psychologue, coach d'affaires, consultante RH chez Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.

8. "C'est plus facile de le faire soi-même que de l'expliquer"

"Un autre échec de gestion, c'est lorsque le manager, au lieu d'essayer d'expliquer à l'employé ce qu'il a fait de mal, refait le travail à sa place. Résultat, l'employé n'apprend rien, et le manager se met dans un cercle vicieux où il doit faire constamment tout lui-même , - notes Chef du Département des relations publiques de l'Institution autonome d'État "Mosgortur" Yana Fomina.

9. Pression sur le personnel

"Les managers inexpérimentés commettent un certain nombre d'autres erreurs", poursuit Yana Fomina. Par exemple, utilisation uniquement du « fouet » et pression sur les subordonnés, évaluation incorrecte de la complexité de la tâche, répartition inexacte des responsabilités et des ressources.

10. Critique publique des subordonnés

Mot
"L'une des erreurs impardonnables d'un manager est de saper la confiance des employés. Cela peut se faire de différentes manières. Par exemple, en critiquant ses subordonnés en public. Pour de nombreux employés, il s'agit d'une procédure très douloureuse si des personnes extérieures sont impliquées, et même si la critique est justifiée, il est peu probable que « vous puissiez compter sur une atmosphère de confiance dans l'équipe. Je professe le principe suivant : féliciter devant tout le monde, gronder uniquement en privé ».

11. Émotions incontrôlables

"Une autre erreur grossière", dit Chef du département marketing pour la Russie et la CEI Ivideon Petr Markov, - devenir personnel et "op". Il a crié : il s'est définitivement discrédité en tant que leader, en tant que professionnel."

12. Familiarité

Mot Alexandre Postovan de la clinique de respiration Halomed :
"Je crois que la plus grande erreur d'un manager à tout moment est la familiarité ; même dans les petites entreprises, de telles relations ne devraient pas être autorisées. Les subordonnés, pour leur part, doivent toujours être clairement conscients du fardeau de la responsabilité qui repose sur le manager (en conséquence , c'est pour cela que le patron est toujours « senior », même si ce n'est pas le cas en fonction de l'âge).

À propos, en médecine, ce problème est résolu depuis l'Antiquité. Toujours la plupart de la responsabilité incombe au médecin, c'est pourquoi les infirmières respectent strictement la chaîne de commandement. Et mieux ils s’en rendent compte, plus ils aident efficacement. Ces infirmières sont très appréciées par les médecins eux-mêmes. Il ne peut y avoir de familiarité. »

13. Microgestion

Mot Zulfiya Yupashevskaya, chef du département des services RH chez BDO Unicon Outsourcing :
« Une erreur fréquente des managers est le désir de s'engager dans la microgestion, c'est-à-dire de s'immerger trop profondément dans les tâches qu'ils confient à leurs subordonnés, d'effectuer beaucoup de travail supplémentaire qui pourrait être confié aux employés, de les contrôler de manière excessive. Outre le fait que cela « consomme » d'énormes ressources en temps du manager, cela irrite aussi souvent les subordonnés, les prive d'initiative et n'offre aucune possibilité aux employés novices de se développer professionnellement.

J'ai connu un manager qui, confiant à un employé un rapport régulier, lui préparait des instructions plusieurs fois plus volumineuses que le rapport lui-même. En conséquence, le manager passait plus de temps à préparer ces instructions que ses subordonnés n'en avaient besoin pour les exécuter. Le manager n'a pas eu assez de temps pour décider davantage tâches importantes, et les interprètes se sont progressivement désintéressés de l'œuvre et l'ont moins bien fait. "En fin de compte, la personne a ressenti un épuisement émotionnel et a changé de travail, et dans l'équipe suivante, on lui a rapidement conseillé de changer de style de leadership et de faire davantage confiance à ses subordonnés."

Résumons
La chose la plus précieuse chez un professionnel est la capacité de mettre de côté ses émotions personnelles, de jeter un regard sobre sur le problème et d'ajuster ses actions. Avec un leader qui charge non seulement ses subordonnés de travailler sur les erreurs, mais aussi lui-même, l'équipe se sent plus inspirée.

ANNOTATION

Le manuel est destiné à assister les étudiants de la spécialité 080050765 « Gestion des organisations », direction 08050062 « Gestion » lors de l'étude de la discipline « Décisions de gestion" Contient des notes de cours, Questions de contrôle sur les sujets de cours, glossaire, bibliographie.

Le manuel est une version électronique du livre :
Pirogova, E. V. Décisions de gestion : manuel / Oulianovsk : Université technique d'État d'Oulianovsk, 2010. – 176 p.

Introduction
Thème 1. La décision et son rôle dans les activités du manager
Thème 2. Décisions de gestion : concept, rôle et place en gestion
2.1. La notion de décisions de gestion, la place des décisions de gestion dans la gestion
2.2. Classification des décisions de gestion
2.3. Exigences pour les décisions de gestion
Thème 3. Technologie pour l'élaboration de décisions de gestion
3.1. Modèles de décision
3.2. Étapes du processus d'élaboration des décisions de gestion
Thème 4. Support informationnel pour la prise de décisions de gestion
4.1. L’importance de la communication au RPUR
4.2. Le rôle de l’information dans RPUR
4.3. Le rôle des nouvelles technologies de l’information dans le RPSD
4.4. Système homme-machine
Thème 5. Facteur humain dans RPUR
5.1. Leader en management : opportunités et limites
5.2. Prise de décision collective : avantages et inconvénients
5.3. Composition des principales caractéristiques personnelles influençant le RPUR
5.4. Autorité personnelle au RPUR
5.5. L'influence du tempérament humain sur le RPUR
5.6. Facteur humain dans RPUR
Thème 6. L'environnement externe et son influence sur la mise en œuvre des alternatives
6.1. L’influence de l’environnement extérieur sur la mise en œuvre des alternatives
6.2. Identification des facteurs environnementaux contrôlables
6.3. Problèmes de formation de l'environnement externe et d'adaptation d'une entité commerciale à celui-ci
Thème 7. Analyse des alternatives d'action
7.1. Objectif et alternatives pour y parvenir
7.2. Comparabilité, exclusivité mutuelle et exhaustivité des alternatives
7.3. Méthodes d’évaluation multicritères des alternatives
Thème 8. Prévision des décisions de gestion
8.1. Base théorique prévoir les décisions de gestion
8.2. Étapes de prévision
Thème 9. Analyse des décisions de gestion
9.1. Détermination du programme et du contenu de l'analyse
9.2. Modèles et méthodes de préparation SD
9.3. Méthodes économiques et mathématiques
9.4. Activation des méthodes
9.5. Méthodes expertes
9.6. Méthodes heuristiques
9.7. Méthode de script
9.8. Méthode de l'arbre de décision
Thème 10. Incertitude et risque dans RPUR
10.1. Le contenu des notions d’« incertitude » et de « risque » dans RPUR
10.2. Les principaux types d'erreurs dans les activités de gestion qui augmentent les incertitudes dans RPUR
10.3. Réduire les conséquences négatives des risques
10.4. Assurance risques de gestion
Thème 11. Formalisation des décisions de gestion et suivi de leur mise en œuvre
11.1. Formes de base de préparation des décisions de gestion
11.2. Formes de base de mise en œuvre des décisions de gestion
11.3. Exigences pour l'exécution des décisions de gestion
11.4. Système de comptabilité et de contrôle de la mise en œuvre des décisions de gestion
Thème 12. L'essence et les types de responsabilité d'un manager pendant RPUR
12.1. L'essence et les types de responsabilités managériales
12.2. Responsabilité sociale et environnementale du dirigeant
Thème 13. Qualité des décisions de gestion
13.1. L'essence et le contenu des concepts « qualité », « qualité des activités de gestion », « qualité des décisions de gestion »
13.2. Standardisation des processus de gestion de la qualité SD
13.3. Évaluer la qualité des décisions de gestion
Thème 14. Efficacité des décisions de gestion
14.1. L'essence des concepts d'« efficience » et d'« efficacité des décisions de gestion »
14.2. Composantes de l'efficacité des décisions de gestion
14.3. Évaluer l'efficacité économique des décisions de gestion
Conclusion
Glossaire
Bibliographie

Introduction
L'élaboration des décisions de gestion est l'un des processus de gestion les plus importants. Le succès de l'entreprise, et parfois l'existence même de l'entreprise, dépend en grande partie de l'efficacité des décisions de gestion. Il est donc très important de prendre des décisions de gestion compétentes et économiquement rationnelles.
Le bon fonctionnement des entreprises dans un environnement économique soumis à des transformations ne peut être assuré que par un dirigeant qui suit rapidement les changements, en utilisant les technologies actuelles et informations complètes, possède la méthodologie d'élaboration de décisions de gestion optimales et sait les mettre en œuvre. Cela détermine l'importance pour les futurs managers de maîtriser les connaissances et les compétences théoriques dans l'élaboration des décisions de gestion.
Les activités de toute organisation peuvent être présentées comme un cycle continu d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre de décisions. L'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion (MD) reposent sur les principes théoriques et méthodologiques des scientifiques nationaux et étrangers, ainsi que sur l'expérience pratique accumulée et systématisée.
Le processus d'élaboration et de prise de décisions de gestion commence par la définition des objectifs. Les objectifs doivent être réels, clairement formulés, mesurables et liés à tous les autres objectifs de l'entreprise. La collecte et l'analyse des informations nécessaires à la prise de décisions de gestion efficaces sont d'une grande importance. Ceci est particulièrement important aujourd'hui, alors que les dirigeants doivent prendre des décisions dans des conditions d'incertitude croissante causées par une concurrence accrue, des changements dynamiques et accélérés des conditions socio-économiques et une augmentation semblable à une avalanche du volume d'informations, compte tenu de ce qu'ils ont prendre des décisions.
Développer des solutions pour les managers fait partie de leurs responsabilités fonctionnelles, au sein desquelles ils disposent d'un ensemble de droits et de responsabilités. DANS Dernièrement Une grande attention est accordée à la responsabilité sociale et environnementale du manager pour les résultats de ses décisions de gestion envers ses subordonnés et la société dans son ensemble. La décision de gestion doit soutenir la stratégie globale de développement durable de la société. De plus, les décisions doivent prendre en compte l’évolution constante des paramètres de l’environnement externe et nécessitent donc une régulation constante des activités de l’organisation par le manager. Cela passe par le développement et la mise en œuvre de solutions diversifiées dont la qualité et l’efficience déterminent l’efficacité de l’organisation.
Le but de l'étude de la discipline « Décisions de gestion » est de développer des connaissances théoriques et des compétences pratiques dans l'élaboration, la prise et l'organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion.
Les objectifs de l'étude de la discipline sont :
étudier les méthodes permettant d'assurer la qualité des décisions de gestion prises dans des conditions d'incertitude de l'environnement externe et interne, en tenant compte des facteurs d'incertitude de la situation ;
étude des facteurs influençant l'efficacité de la gestion
les décisions comme condition principale pour atteindre sa compétitivité ;
étudier la technologie de développement, d'adoption, de mise en œuvre et de motivation de décisions de gestion de haute qualité ;
étudier les méthodes d'analyse, de prévision, d'optimisation et justification économique décision de gestion au sein du système de gestion ;
acquérir des compétences pratiques dans l'application de questions méthodologiques dans l'élaboration de décisions de gestion en mettant en scène des situations spécifiques et en analysant des exemples spécifiques.
À la suite de l'étude de la discipline « Décisions de gestion », l'étudiant doit :
connaître le contenu des concepts de base utilisés dans cette discipline ; classification des décisions de gestion; structure et technologie du processus de prise de décision ; principaux facteurs de qualité et d'efficacité des décisions prises ;
être capable d'analyser et d'appliquer de manière indépendante divers algorithmes de prise de décision en relation avec des problèmes spécifiques de l'organisation ; considérer conditions réelles dans lequel la décision est prise et, surtout, le facteur de risque ; utiliser des méthodes de gestion des risques lors de la prise de décisions ;
avoir une idée de la pratique d'organisation des processus de prise de décision et de mise en œuvre dans les entreprises qui fonctionnent le mieux ; sur les possibilités des technologies de l'information modernes dans le processus d'élaboration des décisions de gestion.

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