Przedsiębiorstwo jako obiekt zarządzania w 1s. Organizacja jako przedmiot zarządzania

FEDERALNA AGENCJA EDUKACYJNA

Państwowa wyższa uczelnia zawodowa

„UNIWERSYTET STANOWY CHITA”

Instytut Przekwalifikowania i Studiów Zaawansowanych

DEPARTAMENT GOSPODARKI

Test

o dyscyplinie: „Technologie informacyjne w zarządzaniu antykryzysowym”

Opcja 2

Ukończono: art. gr. AUS-08

Michajłowa T.A.

Sprawdzone:

Shkatov V.Yu.

    Przedsiębiorstwo jako przedmiot zarządzania. Rola i miejsce technologii informacyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem …………………………………… .3

2. Technologie informacyjne do dokumentacyjnego wsparcia działań zarządczych ……………………………………………… ..12

Lista wykorzystanych źródeł …………………………………… ...… 24

1. Przedsiębiorstwo jako przedmiot zarządzania. Rola i miejsce technologii informacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Dziś dość jasne stały się czynniki determinujące potrzebę ciągłych zmian wewnętrznych w celu dostosowania organizacji do otoczenia zewnętrznego. Czynniki te są następujące:

    rynek sprzedaży produktów i usług;

    rynek dostawcy lub konsumenta surowców, energii, towarów i usług;

    rynek finansowy;

    rynek pracy;

    środowisko naturalne.

Bez uwzględnienia tych czynników nie sposób zaplanować strategii rozwoju. Dlatego sukces każdego przedsiębiorstwa lub organizacji i ich zdolność do przetrwania zależy od umiejętności szybkiego dostosowania się do zmian zewnętrznych.

Organizacja to otwarty system współdziałających i zarządzalnych części, pracujących w określonym celu, z poczuciem misji i dysponujący zasobami.

Każdą organizację, niezależnie od jej celu, można opisać za pomocą szeregu parametrów, wśród których głównymi są: cele organizacji, jej struktura organizacyjna, otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, całość zasobów, ramy regulacyjne i prawne, specyfika procesów funkcjonowania, system społeczno-ekonomiczny relacje, kultura organizacyjna. Każda organizacja ma własny system zarządzania, który jest również przedmiotem badań.

Zarządzanie to proces dystrybucji i przemieszczania ww. Rodzajów zasobów w organizacji od z góry określonego celu do z góry opracowanego planu strategicznego z ciągłym monitorowaniem wyników pracy.

System zarządzania to zbiór działań określających kierunek działań zarządczych. Strukturalnie proces kontroli pokazano na ryc. 1.1.

Figa. 1.1. Diagram procesu sterowania

System zarządzania musi spełniać nowoczesne warunki rynkowe:

    mają wysoką elastyczność produkcji, umożliwiając szybkie
    zmienić asortyment produktów;

    być adekwatne do złożonej technologii produkcji, wymagającej zupełnie nowych rodzajów kontroli, organizacji i podziału pracy;

    zasadniczo uwzględniają poważną konkurencję na rynku towarów i usług
    zmienił wymagania dotyczące jakości produktów, co wymagało zorganizowania obsługi posprzedażowej i dodatkowych usług markowych;

    uwzględniać wymagania dotyczące poziomu jakości obsługi klienta i terminów realizacji kontraktów, które stały się zbyt długie dla tradycyjnych systemów produkcji i mechanizmów decyzyjnych;

uwzględniać zmianę struktury kosztów produkcji;

wziąć pod uwagę konieczność uwzględnienia niepewności otoczenia zewnętrznego.

Proces zarządzania obejmuje skoordynowane działania, które osiągają wspólny cel lub zestaw celów dla organizacji. Aby koordynować działania, musi istnieć specjalny organ realizujący funkcję zarządzania. Dlatego w każdej organizacji przydzielane są zarządzalne i możliwe do zarządzania części. Schemat interakcji między nimi pokazano na ryc. 1.2.

Rysunek 1.2. Interakcja zarządzających i kontrolowanych części organizacji

Zasada tworzenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem polega na przeprowadzeniu pionowego podziału pracy, który odbywa się poprzez delegowanie uprawnień liniowych z góry na dół wzdłuż poziomów zarządzania ukształtowanych podczas budowy struktury przedsiębiorstwa. W efekcie w strukturze określani są kierownicy wszystkich szczebli (podmiotów kierowania) i podległe im sfery kontroli (obiekty zarządzania), tworzona jest hierarchia szczebli kierowania oraz tworzy się łańcuch rozkazów. Oprócz delegowania uprawnień liniowych od góry do dołu, konieczne jest zdefiniowanie uprawnień personelu, odpowiedzialności kierowników za koordynację (dokowanie) pracy jednostek w poziomie oraz zapewnienie integracji działań wszystkich jednostek w celu osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Organizacje zwykle wyróżniają trzy poziomy zarządzania:

    kierownicy niższego szczebla - poziom techniczny (brygadziści - młodsi kierownicy), którzy nadzorują bezpośrednich wykonawców robót;

    menedżerowie średniego szczebla - szefowie działów;

    menedżerowie średniego szczebla, współdziałają na swoim poziomie z dostawcami i klientami oraz przekazują większość informacji kierownictwu wyższego szczebla;

    menedżerowie wyższego szczebla, którzy opracowują strategię, formułują cele i zasady, wchodzą w interakcje ze środowiskiem zewnętrznym, podejmują krytyczne decyzje, są odpowiedzialni za motywację pracowników, ogólną organizację pracy i zarządzanie przedsiębiorstwem.

W efekcie, w celu zapewnienia kompletności i ciągłości procesu zarządzania w przedsiębiorstwie, naszym zdaniem konieczne jest zapewnienie realizacji następujących funkcji zarządczych: interakcja z otoczeniem zewnętrznym, ustalanie strategii i polityki, organizacja pracy, dobór, szkolenie i motywacja personelu, planowanie i przygotowanie produkcji, zarządzanie produkcja, kontrola jakości produkcji i produktu, wsparcie informacyjne, opracowywanie środków, podejmowanie decyzji, wdrażanie środków.

Aby zakończyć tworzenie systemu zarządzania, konieczne jest opracowanie dokumentów normatywnych wskazujących, w jaki sposób powyższe funkcje powinny być wykonywane przez ich wykonawców. Dopiero potem będzie można powiedzieć, że powstał system zarządzania przedsiębiorstwem.

Informacje rozumiane są jako znaczące i przetworzone dane, które służą do rozwiązywania problemów zarządczych. Dane odzwierciedlają wydarzenia, które mają miejsce zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

W celu uzyskania informacji niezbędnych do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczne jest zebranie danych, przekazanie ich do przetwarzania, doprowadzenie do dogodnej do późniejszego wykorzystania formy oraz przekazanie uzyskanych wyników użytkownikom. Użytkownicy mogą sprecyzować, jakie dane muszą zostać zebrane, a także dostosować metody ich przetwarzania pod kątem kompletności, rzetelności i prezentacji wyników. Ogólny schemat systemu informacyjnego przedstawiono na rys. 1.1.1.

System informatyczny (IS) można zdefiniować funkcjonalnie jako zbiór wzajemnie połączonych elementów, które zapewniają wprowadzanie danych, przetwarzanie, a także przechowywanie i dystrybucję otrzymanych informacji wykorzystywanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Figa. 1.1.1. Ogólny schemat systemu informacyjnego

Zautomatyzowane systemy sterowania (ACS)

ACS obsługuje kilka szczebli zarządzania, dostarczając informacji o bieżącej działalności przedsiębiorstwa, a także raportując o jego działalności w przeszłości. ACS wspiera funkcje planowania, kontroli i podejmowania decyzji.

ACS podsumowuje dane pochodzące z systemów transakcyjnych, przetwarza je i zestawia w cyklicznie przygotowywane raporty. ACS zwykle odpowiada na ustalone, z góry określone pytania. Systemy te nie są elastyczne i mają ograniczone możliwości analityczne.

Systemy wspomagania decyzji kierownictwa wyższego szczebla służą na poziomie strategicznym organizacji. Przeznaczone są do pracy z rozwiązaniami nieustrukturyzowanymi i wiążą się z wykorzystaniem danych o otoczeniu zewnętrznym (nowe przepisy podatkowe, informacje o konkurencji), otrzymują informacje z różnych systemów informatycznych przedsiębiorstwa.

Systemy wspomagania decyzji kierownictwa wyższego szczebla mają zaawansowaną telekomunikację i grafikę. Takie systemy mają na celu przygotowanie rozwiązań koncepcyjnych, takich jak:

    jaki powinien być biznes?

    jak zdobyć środki na inwestycje?

    jakiego rodzaju personelu i jakich kwalifikacji możesz potrzebować w przyszłości?

W ostatnie lata Rosję charakteryzuje szybki rozwój technologii informatycznych i rosnące zainteresowanie systemami komputerowymi, które zapewniają efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem. Szczególnie zwraca uwagę rosnące zapotrzebowanie na zintegrowane systemy sterowania. Automatyzacja poszczególnych funkcji (księgowanie lub sprzedaż gotowych produktów) i ACS to etap już miniony dla wielu przedsiębiorstw, gdzie automatyzacja przez długi czas była prowadzona w trzech dość odrębnych obszarach: ACS (systemy automatyzacji zarządzania i działalności finansowo-gospodarczej), CAD ( komputerowe systemy projektowania) i APCS (systemy automatyzacji procesów technologicznych i produkcyjnych). Stworzone początkowo bez kompleksowego planu, z reguły zgodnie z wymaganiami różnych działów, sekcji i procesów, poszczególne zautomatyzowane systemy nie spełniały wspólnych celów i zadań przedsiębiorstwa, były słabo połączone informacyjnie, a częściej nie były w ogóle połączone, co nie odpowiadało interesom przedsiębiorstwa jako integralnej systemy. Różnorodność standardowego i niestandardowego sprzętu i oprogramowania utrudniała lub uniemożliwiała dalszą modernizację systemów. Rzeczywisty efekt wprowadzenia automatyzacji był często mniejszy niż oczekiwano.

Rozwój metod matematycznych, narzędzi sprzętowych i programowych pozwala obecnie zasadniczo rozwiązać problem uzyskania integralnego efektu z wprowadzenia technologii informatycznych w przedsiębiorstwach. Pojawiły się możliwości stworzenia wysoce wydajnych korporacyjnych systemów informacyjnych (CIS) do zarządzania przedsiębiorstwem. Skala i zawartość korporacyjnego systemu informacyjnego wzrosła i zmieniła się jakościowo.

Oto lista wymagań nałożonych przez rosyjskie przedsiębiorstwa na własność intelektualną, które można nazwać korporacyjnym systemem informacyjnym 1.

1. Funkcjonalna kompletność systemu:

    zgodność z międzynarodowymi standardami rachunkowości zarządczej - MRP II, ERP, CSRP;

    automatyzacja:

    planowanie, budżetowanie, prognozowanie;

    rachunkowość operacyjna (zarządcza); - to Enterprise tak jak obiekt gospodarka Zajęcia \u003e\u003e Ekonomia

    ... przedsiębiorstwa - OJSC KMK. Obiekt badania są firma... Przedmiotem badań - firma tak jak obiekt ... czynności funkcjonalne przedsiębiorstwa... Struktura przedsiębiorstwa funkcjonał liniowy. System zarządzanie przedsiębiorstwa był zaprojektowany ...

  • Jakość tak jak obiekt zarządzanie (2)

    Streszczenie \u003e\u003e Państwo i prawo

    Jakość tak jak obiekt zarządzanie... Cały system wiedzy o zarządzanie jakość, która nazywa się podstawą naukową zarządzanie jakość .... Analizując otrzymane wyniki, można określić co obiekt lepiej i ile. 7 Dokładność ocen ekspertów ...

Organizacja to grupa ludzi, których działania są celowo koordynowane w celu osiągnięcia celów.

Organizacja - (francuska organizacja z łaciny organizo - daję smukły wygląd):

  • 1) struktura, rozmieszczenie systemu;
  • 2) element składowy procesu zarządzania, którego istotą jest koordynacja działań poszczególnych elementów systemu, osiągnięcie wzajemnej zgodności funkcjonowania jego części;
  • 3) formę zrzeszania się ludzi dla wspólnych działań w ramach określonej struktury; system zaprojektowany do wykonywania określonych funkcji, do rozwiązywania określonego zakresu zadań, na przykład przedsiębiorstwo, firma, szkoła, instytucja, bank, agencja rządowa;
  • 4) zespół osób występujących jako pojedynczy podmiot określonego rodzaju działalności, pełniących określoną wspólną funkcję, mających następujące prawa i ponoszących odpowiedzialność.

W artykule analiza wykorzysta działalność przedsiębiorstwa handlu detalicznego. Aby uzyskać pełne zrozumienie, rozważ koncepcję i główne funkcje przedsiębiorstw handlowych.

Punkty sprzedaży detalicznej to sieć podmiotów strukturalnych wszelkich form własności, które sprzedają towary i świadczą usługi w tym zakresie klientom końcowym (konsumentom).

Do zadań przedsiębiorstwa handlu detalicznego należy:

  • - badanie zapotrzebowania na towary i zapotrzebowania na towary z naciskiem na siłę nabywczą;
  • - określenie polityki asortymentowej;
  • - tworzenie i regulowanie procesów dostaw, magazynowania, przygotowania do sprzedaży i sprzedaży towarów w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa;
  • - zapewnienie określonej rotacji zasobów materialnych i pracy.

Funkcje detalistów można z grubsza podzielić na dwie grupy.

Pierwsza grupa obejmuje funkcje pełnione przez detalistów w stosunku do dostawców (hurtowników). Wśród tych funkcji są następujące:

  • - dostarczanie informacji o rynku (o strukturze i dynamice popytu, potrzebach konsumentów itp.);
  • - zapewnienie hurtowni sprzedaży swoich towarów;
  • - zakup towarów w ilościach dogodnych dla hurtownika;
  • - wdrażanie środków stymulujących sprzedaż i reklamę towarów;
  • - akceptacja ryzyka związanego z możliwą kradzieżą, uszkodzeniem lub starzeniem się towaru;
  • - etykietowanie produktów;
  • - transport towarów;
  • - finansowanie (w szczególności zakup na zasadzie przedpłaty).

Druga grupa obejmuje funkcje w stosunku do kupujących - osób fizycznych i gospodarstw domowych:

  • - Prezentacja towaru, udzielenie informacji, pomoc w wyborze produktu, doradztwo w zakresie eksploatacji;
  • - rozbicie dużych i średnich przesyłek towarowych na pojedyncze egzemplarze;
  • - tworzenie asortymentu produktów;
  • - magazynowanie, przechowywanie, pakowanie towarów;
  • - dostawa towarów wielkogabarytowych;
  • - pożyczanie (sprzedaż na kredyt);
  • - tworzenie komfortowych warunków do dokonywania zakupów i świadczenia dodatkowych usług.

Przez przedsiębiorstwo handlowe rozumie się samodzielny podmiot gospodarczy posiadający uprawnienia osoby prawnej, który kupuje i sprzedaje towary konsumpcyjne, a także inne rodzaje towarów.

Do głównych cech przedsiębiorstwa handlowego jako przedmiotu zarządzania należą:

  • 1) strukturę gospodarczą, której głównymi elementami są zasoby i technologie;
  • 2) charakter i zawartość pracy w handlu;
  • 3) przedsiębiorstwa handlowe najczęściej tworzą małe firmy;
  • 4) działalność handlowa znajduje się w warunkach niepewności, co wiąże się z ryzykiem;
  • 5) przedsiębiorstwa handlowe zaliczono do grupy przedsiębiorstw, które nie posiadają niezbędnego potencjału innowacyjnego.

Wskazane jest rozważenie trzech głównych modeli przedsiębiorstwa komercyjnego jako przedmiotu zarządzania:

1) interakcję środowiska zewnętrznego i wewnętrznego: z punktu widzenia podejścia systemowego organizację można uznać za system otwarty, którego charakterystyczne cechy wynikają z interakcji jej elementów (środowiska wewnętrznego) i są nierozerwalnie związane ze środowiskiem zewnętrznym o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu (rys.1).

Tabela 1. Macierz zarządzania funkcjonalnego przedsiębiorstw handlowych

2) macierzowe modele funkcji zarządczych (tabela 1), w których decyzje zarządcze (SD) powstają na przecięciu pól;

Figa. 1.

3) model „7C” (rys. 2), zaproponowany w 1982 roku przez Toma Petersa i Roberta Watermana w książce „In Search of Perfection”.

  • § Struktura. Schemat organizacyjny, opis stanowiska itp.; linie podrzędne: kto jest komu podporządkowany, w jaki sposób zadania są rozdzielane i integrowane.
  • § Systemy. Formalne i nieformalne procedury i przepływy w organizacji; jak rozkładana jest codzienna praca. Wszystkie te systemy usług są dostarczane do produkcji. System księgowości, kontroli, jakości, oceny wyników itp.; symbolika zachowania.
  • § Styl. Uwaga współrzędna; namacalne przejawy tego, co przywódcy uważają za ważne, zwłaszcza w obszarze komunikacji niewerbalnej; jak menedżerowie spędzają czas, jakie wyniki nagradzają, jakie środki wybierają w sytuacjach kryzysowych.
  • § Kompozycja. Ludzie w organizacjach, ich dane demograficzne, doświadczenie, edukacja i szkolenie; dopasowanie zawodów do umiejętności osób, które je obsadzają.
  • § Wspólne wartości. Jaka jest wartość firmy, głosi i wprowadza w życie dobre i złe strony; z czego firma jest dumna lub z czego chciałaby być dumna; wspólne (podzielane przez pracowników) wartości są wyższe niż wyznaczone cele, ale mogą je uwzględniać. Dobrym wskaźnikiem jest to, jak firma zachowuje się w trudnych czasach.
  • § Strategia. Ściśle mówiąc, jest to plan alokacji zasobów i osiągnięcia sukcesu w konkurencji. Organizacja jako system dynamiczny zakłada posiadanie takiego systemu zarządzania (mechanizm zarządzania, struktura organizacji, proces zarządzania), który kształtuje zaktualizowane umiejętności. Jest to analogiczne do pojęć „nowej zdolności”, „kompetencji specjalnych” lub „udowodnionej przewagi konkurencyjnej”. Procesy te będą oparte na myśleniu strategicznym w kierunku działań, zarządzaniu zmianą.

Organizacja na każdym etapie swojego cyklu życia ma określone umiejętności do prowadzenia swojej działalności. To definiuje główną różnicę między organizacjami pod względem ich siły konkurencyjnej. Dlatego rozwój organizacji powinien wiązać się z kształtowaniem sumy umiejętności, określonej kompetencji na każdym etapie, z uwzględnieniem gotowości do zmian w działaniach. To najważniejszy warunek przetrwania w zawodach.

Model organizacyjny o specyficznych cechach dla każdej organizacji jako przedmiotu zarządzania wyznacza początek jej cyklu życia.

Cykl życia organizacji - historyczna ewolucja, jaką przechodzi firma podczas interakcji z otoczeniem.

Istnieją cztery główne etapy cyklu życia organizacji:

  • 1) firma rozszerza swoją działalność i gromadzi zasoby. Organizacja jest zbudowana na zasadzie funkcjonalnej, przywództwo jest autokratyczne;
  • 2) racjonalizacja zasobów, dalszy wzrost selektywny ze względu na potrzebę poprawy wydajności;
  • 3) rozpoczyna się ekspansja na nowe rynki w celu optymalizacji wykorzystania zasobów;
  • 4) tworzone są nowe struktury w celu optymalizacji pracy i racjonalnego planowania.

W niektórych pracach cykl życia organizacji jest przedstawiany w ujęciu reprodukcyjnym.

Istnieje pięć głównych faz w rozwoju organizacji, z których każda ma określone cele, cechy, style przywództwa, zadania i organizację pracy. zarządzanie efektywnością środowiska handlowego

Faza 1- narodziny organizacji... Charakteryzuje się: ustaleniem głównego celu, jakim jest przetrwanie; kryzys stylu przywództwa; podstawową organizacją pracy jest dążenie do maksymalizacji zysków.

Faza 2- Dzieciństwo i młodość.Głównym celem jest krótkoterminowy zysk i przyspieszony wzrost; przetrwanie dzięki twardemu przywództwu; głównym zadaniem jest wzmocnienie i przejęcie części rynku; organizacja pracy - planowanie zysków, wzrost wynagrodzeń i zasług.

Faza 3- dojrzałość... Głównym celem jest systematyczny i zrównoważony wzrost oraz ukształtowanie indywidualnego obrazu; efekt zarządzania poprzez delegowanie uprawnień (zarządzanie zdecentralizowane); głównym zadaniem jest rozwój w różnych kierunkach; podbój rynku z uwzględnieniem różnych interesów; organizacja pracy - podział i współpraca, premia za indywidualny wynik.

Faza 4- starzejąca się organizacja... W rzeczywistości jest to najwyższy stopień dojrzałości. Główny cel w rozwoju organizacji, czyli zachowanie osiągniętych wyników (pozostanie na „podbitych pozycjach”); w obszarze przywództwa efekt osiąga się poprzez koordynację działań; głównym zadaniem jest zapewnienie stabilności, wolnego reżimu organizacji pracy.

Faza 5- odrodzenie organizacji... Głównym celem jest rewitalizacja wszystkich funkcji; wzrost poprzez kolektywizm; głównym zadaniem jest „odmłodzenie” w zakresie organizacji pracy i premii zbiorowych.

WPROWADZENIE

1.2 Podstawa prawna działalności i reorganizacji przedsiębiorstwa jako przedmiot prawa gospodarczego

2. KLASYFIKACJA ORGANIZACJI

2.1 Parametry organizacyjne jako obiekt kontrolny

2.2 Kryteria klasyfikacji organizacji

3. NOWOCZESNE TRENDY ROZWOJU DUŻYCH I MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW

3.1 Integracja organizacji

3.2 Formy integracji przedsiębiorstw

WNIOSEK

LISTA ŹRÓDEŁ I ODNIESIEŃ


WPROWADZENIE

Organizację można postrzegać jako uczciwość przemysłową, która efektywnie wykorzystując swoje zasoby, pełni ekonomiczną funkcję wytwarzania towarów i świadczenia usług. Jednocześnie zapewniane są miejsca pracy dla ludności i dochody dla przedsiębiorców. Z tej perspektywy rolą przedsiębiorstwa jest wykorzystanie energii i zasobów dla zysku. Jednak organizacja jest jednocześnie częścią otoczenia, składającego się z dostawców, konsumentów, mediów, związków i stowarzyszeń osób, pracowników, akcjonariuszy, jest więc bezpośrednio zależna od tego środowiska i musi, oprócz dbania o swoje interesy, zaspokajać jego interesy. W ten sposób organizacje są odpowiedzialne przed społeczeństwem za jego stan i dobrobyt, co wymaga od nich kierowania części swoich zasobów i wysiłków kanałami społecznościowymi. Obszary odpowiedzialności organizacji to ochrona środowiska, zdrowie i bezpieczeństwo, ochrona konsumentów itp. Biznes w tym przypadku jest czynnikiem odpowiedzialnym za rozwój społeczeństwa.

Przedsiębiorstwo jest członkiem społeczeństwa, dlatego powinno charakteryzować się normami moralnymi, a także indywidualnymi członkami społeczeństwa. Ponieważ prawo nie może obejmować wszystkich sytuacji życiowych, firmy muszą wychodzić z założenia zachowania prawa i porządku.

Rosja przechodzi obecnie trudny i sprzeczny okres przejścia do nowego systemu stosunków gospodarczych. Obiektywne warunki zmiany i rozwoju wszelkich form własności, pojawienie się pracy najemnej, ekspansja i komplikacja zagranicznych stosunków gospodarczych wymagały innych niż dotychczas metod zarządzania. Praktyka pokazuje, że nowe z trudem przebija się przez zakorzenione przyzwyczajenia, tradycje, zwyczaje i przeszkody starego systemu administracyjno-dowodzenia. Jednak coraz więcej osób rozumie potrzebę przezwyciężenia starych dyrektywnych metod przywództwa i przejścia na powszechne stosowanie przedsiębiorczości, inicjatywy, rozsądnego połączenia interesów prywatnych i publicznych. Z pewnością są ku temu możliwości w nowym systemie relacji rynkowych. Praktyczne doświadczenie zarządzania, pomimo całej swojej niespójności, daje dziś wiele przykładów owocnej pracy w najbardziej zróżnicowanych formach własności, wielkości, typach organizacji i firm. Głównymi trendami w dzisiejszej gospodarce światowej są łączenie kapitału i konsolidacja biznesu. Ponieważ Rosja przestała być izolowana gospodarczo, procesy te mogą na nią wpływać. Tendencje rozwojowe nie pozostawiają wątpliwości, że w najbliższej przyszłości uwarunkowania gospodarcze wymuszą na przedsiębiorstwach zjednoczenie, aby nie tylko odnieść sukces, ale także przetrwać w ostrej konkurencji.

Zdając sobie z tego sprawę, w pracy postawiony jest cel - usystematyzowanie teoretycznych podstaw praktyki zarządzania, rozważenie koncepcji organizacji jako podmiotu gospodarczego oraz klasyfikacji organizacji gospodarczych. Pierwsza część pracy analizuje istotę, strukturę, schemat tworzenia organizacji. W drugiej istnieje wiele parametrów klasyfikacyjnych, procesów integracyjnych. W trzecim przypadku proces poprawy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw analizowany jest poprzez struktury państwowe. Metodologiczną podstawą konstrukcji pracy i logicznego powiązania w niej badanych zagadnień był rozwój krajowych i zagranicznych naukowców z zakresu teorii organizacji, teorii ekonomii, socjologii i prawa. Pisząc to praca semestralna korzystał z literatury krajowych i zagranicznych ekonomistów-teoretyków, regulaminów, pomocy naukowych i podręczników, monografii oraz artykułów naukowych w czasopismach. Praca zawiera materiał badań teoretycznych i praktycznych, przedstawiony w 3 rozdziałach, zilustrowanych tabelami; lista bibliograficzna obejmuje 26 źródeł literackich.


1. KONCEPCJA I PODSTAWY TEORETYCZNE ORGANIZACJI

1.1 Znaki organizacji. Zmienne wewnętrzne i środowisko zewnętrzne

Nowoczesny świat jest często postrzegany jako świat organizacji, które są zbiorem ludzi i grup zjednoczonych w celu osiągnięcia celu, rozwiązania problemu w oparciu o określone zasady i procedury, podział pracy i odpowiedzialności. O tym, że jest to dość skuteczny mechanizm rozwiązywania problemów społecznych, świadczy fakt ich szerokiego rozpowszechnienia i przenikania we wszystkie sfery i przez całe życie każdego człowieka. Tworzone są z myślą o jego różnorodnych potrzebach, a to prowadzi do dużych różnic w ich przeznaczeniu, roli, wielkości, strukturze, relacjach z agencjami rządowymi i innych cechach, co pozwala je odróżnić od wielu innych. Organizacje, w których ludzie pracują razem, aby osiągnąć wspólne cele, to instytucje społeczno-ekonomiczne o następujących cechach wspólnych:

Cele odzwierciedlające ich przeznaczenie oraz rodzaje produktów i usług, które produkują, aby zaspokoić potrzeby społeczeństwa;

Personel lub pracownicy posiadający kwalifikacje, wiedzę i umiejętności niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów;

Podział pracy, przeprowadzany zgodnie z charakterystyką zawodową i kwalifikacyjną każdego pracownika oraz zapewniający racjonalną strukturę pracy i zadań;

Komunikacja, czyli różnego rodzaju połączenia wymagane w procesie implementacji pracować razem;

Formalne zasady postępowania, procedury i kontrole ustanowione w celu zapewnienia, że \u200b\u200borganizacje funkcjonują jako całościowe podmioty;

Poziomy uprawnień i odpowiedzialności, które określają poziom uprawnień na różnych stanowiskach w organizacji.

Organizacja to odizolowane zrzeszenie ludzi do interakcji w osiąganiu określonych celów i zadań. Jest to otwarty system składający się z wielu połączonych ze sobą części połączonych w jedną całość. Centralne i główne miejsce w organizacji zajmuje osoba, która jest właścicielem, użytkuje i zbywa sprzęt, technologię i finanse należące do tej organizacji. Ponadto organizację cechuje pewna kultura organizacyjna i zdolność, w niezbędnych granicach, do samoregulacji swoich działań, uważam za konieczne odnotowanie zmiennych wewnętrznych organizacji i jej relacji z otoczeniem zewnętrznym.

Zmienne wewnętrzne organizacji. Stan organizacji nie jest czymś niezmiennym i zamrożonym. Zmiany w jej wewnętrznej treści następują pod wpływem czasu oraz w wyniku kierowniczych działań ludzi. W każdym czasie czynnikiem wewnętrznym organizacji jest coś, co menedżerowie muszą zmienić w trakcie osiągania swoich celów. Główne zmienne wewnętrzne obejmują cele i zadania same w sobie, strukturę, personel, wyposażenie i technologię oraz inne elementy organizacji.

Cele i zadania organizacji są zróżnicowane i zależą od różnych okoliczności. Organizacje handlowe mają na celu sprzedaż towarów i osiąganie zysków z handlu; organizacje przemysłowe - produkcja niezbędnych dóbr, przy rozwiązywaniu problemu zwiększenia wydajności pracy, osiągnięciu rentowności; państwowe placówki oświatowe - kształcą specjalistów dla gospodarki narodowej i nie wszystkie mają na celu osiągnięcie zysku, ale do ich zadań należy: optymalizacja kosztów szkolenia, podnoszenie jego poziomu naukowego i zdobywanie praktycznych umiejętności przez studentów itp. Jej struktura jest uzależniona od celów organizacji.

Struktura organizacji jest zmienną wewnętrzną pokazującą interakcję poziomów zarządzania i obszarów funkcjonalnych organizacji (działy zajmujące się marketingiem, produkcją, finansami, badaniami i rozwojem itp.). W zależności od konkretnych warunków i środowiska, możliwości materiałowych, finansowych i kadrowych, kierownictwo organizacji przebudowuje ją, aby skuteczniej osiągać cele i rozwiązywać określone problemy. Wynika to z rewizji istniejącego już systemu wyspecjalizowanego podziału pracy.

Podział pracy według wyspecjalizowanych linii jest stosowany we wszystkich organizacjach, z wyjątkiem tych najmniejszych, w których jeden lub dwóch pracowników łączy pracę we wszystkich obszarach funkcjonalnych. W dużych organizacjach kwestia ta ma pierwszorzędne znaczenie w działaniach kierowniczych kierownictwa. Istnieją dwa etapy wyspecjalizowanego podziału pracy: poziomy i pionowy. Pierwsza odpowiada podziałowi pracy w organizacji na wzajemnie powiązane jednostki funkcjonalne, które nie są sobie podporządkowane, ale uczestniczą w wytwarzaniu produktu końcowego na różnych jego etapach i etapach; druga to hierarchia zarządzania, tj. Formalne podporządkowanie pracowników od góry do dołu, od kierownika do wykonawcy. Potrzebny jest tutaj optymalny stosunek obu. Zgodnie z teorią zdolności administracyjnej, jeden menedżer może efektywnie kierować działaniami ograniczonej liczby podwładnych podlegających mu bezpośrednio i bezpośrednio. Jednak problem oszczędności na kosztach administracyjnych jest dotkliwy wszędzie.

Podział pracy według wyspecjalizowanych linii wiąże się z zarządzaniem personelem, doborem i rozmieszczeniem specjalistów na wyższym, średnim i niższym szczeblu zarządzania. To właśnie ci liderzy koordynują pracę zarówno całej organizacji, jak i wszystkich szczebli zarządzania i obszarów funkcjonalnych. Zarządzają ludźmi oraz bazą materiałową i techniczną przedsiębiorstwa i technologią. Nie ma organizacji bez ludzi. Obrabiarki, maszyny, sprzęt itp. Stają się środkami produkcji tylko wtedy, gdy są pochłonięte żywą pracą.

WPROWADZENIE

Z pojęciem „zarządzania” człowiek styka się codziennie przez całe życie. Zarządzanie jest zawsze procesem informacyjnym. Tak jak substancją świata fizycznego jest materia i energia, tak informacja jest podstawą kontroli. Istota procesu zarządzania jest opisana w pracach zarówno rosyjskich, jak i zagranicznych naukowców. Istota ta polega na tym, że ruch i działanie dużych mas lub przekazywanie i transformacja dużych ilości energii są kierowane i kontrolowane za pomocą niewielkich ilości energii przenoszącej informacje - procesy informacji energetycznej.

Po raz pierwszy pojęcie „kontroli” zostało skojarzone z pojęciem „cybernetyki” amerykańskiego matematyka N. Wienera (1894-1964) w jego książce „Cybernetyka, czyli kontrola i komunikacja w zwierzęciu i maszynie”, opublikowanej w 1948 roku. Historycznie rzecz biorąc, słowo „cybernetyka” pochodzi ze starożytnej Grecji. Został wprowadzony do nauki przez filozofa Platon i pochodzi od greckiego słowa „cybernetes”, oznaczającego „sternika”. Dlatego kierownica statku, kierowana ludzkimi rękami, może służyć jako pierwszy symbol cybernetyki, czyli kontroli.

Produkcja jest niezbędnym elementem każdego kraju. To produkcja decyduje o poziomie życia. Wraz ze wzrostem skali produkcji, złożeniem jej struktury i wielkości, rozwojem specjalizacji i współpracy oraz pogłębianiem się podziału pracy, zadania kierowania produkcją stawały się coraz bardziej złożone i rozszerzane. Nie chodzi tylko o inżynierię i techniczne zarządzanie produkcją. Funkcje zarządzania produkcją są znacznie szersze i wiążą się z zapewnieniem złożonego zestawu problemów organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych. Bez tego nie można zapewnić normalnego funkcjonowania produkcji.

Celem zajęć jest zbadanie organizacji produkcji jako systemu cybernetycznego.

PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNE JAKO CEL ZARZĄDZANIA

Współczesna nauka traktuje przedsiębiorstwo przemysłowe jako system działalności, tj. samoorganizujący się zespół elementów (personel, maszyny i urządzenia, zasoby materialne i finansowe) wyodrębnionych ze środowiska społeczno-gospodarczego, połączonych łańcuchem związków przyczynowo-skutkowych i kontrolowanych na podstawie otrzymywanych i przekazywanych informacji w celu osiągnięcia efektu końcowego. Funkcjonowanie systemu w tym przypadku sprowadza się do przepływu informacji, energii, zasobów. Przekształca to pewne nakłady (na przykład materiały, informacje, narzędzia, fundusze) w celu uzyskania pożądanych wyników (gotowe produkty lub usługi, informacje, zysk).

Przedsiębiorstwo jako system składa się z podsystemu sterowanego i kontrolnego, połączonych wzajemnie kanałami transmisji informacji (rys. 1.1).

Figa. 1.1.

Zespół procesów produkcyjnych pełni rolę kontrolowanego podsystemu przedsiębiorstwa, którego realizacja zapewnia wytwarzanie produktów lub świadczenie usług. Okoliczność ta wymaga podziału sterowanego systemu na podsystemy zgodnie z charakterem procesów zachodzących w przedsiębiorstwie:

Przygotowanie produkcji i rozwój nowych produktów;

Procesy produkcji;

Infrastruktura przemysłowa;

Zapewnienie jakości produktu;

Zaopatrzenie materiałowe i techniczne;

Sprzedaż i sprzedaż produktów.

Przedsiębiorstwo ma wiele cech, które charakteryzują je jako system. Należą do nich otwarty charakter przedsiębiorstwa w stosunku do otoczenia zewnętrznego, jego złożoność, dynamizm, samoregulacja.

Przedsiębiorstwo należy postrzegać jako otwarty system, który ściśle współdziała ze środowiskiem zewnętrznym. Dla przedsiębiorstwa otoczeniem zewnętrznym są: gospodarka kraju i całego świata, inne przedsiębiorstwa i organizacje, organy zarządzające, firmy zagraniczne, instytucje edukacyjne, odbiorcy produktów i usług, dostawcy surowców, materiałów itp. - wszystkie te części świata poza przedsiębiorstwem, które z nim współdziałają i są z nim związane stosunkami umownymi lub wymianą zasobów, produktów i informacji.

Przedsiębiorstwo jako system charakteryzuje się także złożonością, na którą decyduje złożoność jego celów i zadań, a także duża różnorodność zachodzących w przedsiębiorstwie procesów produkcyjnych i zarządczych. Przedsiębiorstwo to dynamiczny system, który może się zmieniać, rozwijać, przechodzić z jednego jakościowego stanu do drugiego, aby osiągnąć określone cele, pozostając jednocześnie systemem.

Wreszcie, przedsiębiorstwo to samoregulujący się system, który w pewnych granicach może dostosowywać się zarówno do wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływów i zakłóceń.

Przedsiębiorstwo jako system ma właściwość uczciwości. Innymi słowy, całe przedsiębiorstwo to coś więcej niż suma jego części. Aby wszystkie elementy i podsystemy systemu produkcyjnego zostały ponownie połączone w jedną całość, w zintegrowany system, musi on być zorganizowany, tj. zaprojektować, zbudować i zapewnić funkcjonowanie zintegrowanego systemu przedsiębiorstwa.

Przedmiotem zarządzania jest system społeczno-gospodarczy. Tworzony jest z zestawu elementów: ludzi, wyposażenia, materiałów, finansów i zasoby informacji itd.

Zadaniem przedsiębiorstwa jest dostrzeżenie czynników produkcji (kosztów) „na wejściu”, przetworzenie ich i „na wyjściu” wydanie produktów (rezultatu) (rys. 1.2.). Ten rodzaj procesu transformacji nazywany jest „produkcją”. Jego celem jest docelowo poprawa tego, co już jest dostępne, aby w ten sposób zwiększyć podaż środków na zaspokojenie potrzeb. Proces produkcyjny (transformacyjny) polega na zamianie kosztów („nakładów”) na wynik („produkt”); podczas gdy konieczne jest przestrzeganie szeregu zasad gry.

Figa. 1.2 Podstawowa struktura procesu produkcyjnego

Pomiędzy kosztami na „nakładzie” a wynikiem na „wyjściu”, a także równolegle z tym, w przedsiębiorstwie podejmowane są liczne działania („zadania są rozwiązywane”), które tylko w całości opisują w pełni proces produkcyjny (rys. 1.3). Proces produkcyjny obejmuje prywatne zadania zaopatrzenia (zaopatrzenia), magazynowania (magazynowania), produkcji, sprzedaży, finansowania, szkolenia personelu oraz wprowadzania nowych technologii, a także zarządzania.

Wszystkie „poziomy” zarządzania można postrzegać jako systemy o różnych stopniach (ryc. 1.3.).

Najwyższa ranga obejmuje systemy społeczno-polityczne i makroekonomiczne w postaci państwa, gospodarki narodowej, terytoriów, regionów, branż, miast wraz z otaczającą je infrastrukturą. Zarządzanie w tym przypadku należy traktować przede wszystkim jako zjawisko porządku publicznego, dające celowe kierowanie działalnością ludzi, aw działalności gospodarczej - zarządzanie procesami reprodukcji gospodarki.

gdzie A - systemy biologiczne (istoty żywe, ludzie); B - systemy fizyczne (maszyny, automaty i linie, urządzenia); B - systemy społeczno-ekonomiczne; D - systemy makroekonomiczne.


Figa. 1.3.

Systemy średniej rangi mogą działać jako organizacje produkcyjne, warsztaty, sekcje itp. itp. Zarządzanie w tym przypadku ma na celu zapewnienie jak najlepszego funkcjonowania procesu produkcyjnego. Systemy niższej rangi to:

biologiczny;

fizyczny;

biofizyczne.

Jak wiadomo, osoba uważana za system biologiczny jest niezwykle złożonym przedmiotem kontroli. Niektóre systemy fizyczne są nie mniej złożone. Na przykład technologia komputerowa, robotyka, zaprogramowane maszyny, automatyczne linie. Systemy te nazywane są gorszymi tylko dlatego, że mogą wchodzić jako ogniwa podstawowe w systemach średniej i wyższej rangi.

Kiedy powstają systemy wyższej rangi, pojawiają się nowe wzorce, które odzwierciedlają istotę systemów nowej rangi, ich cele, kryteria, zadania i funkcje. Regularności, które były nieodłączne dla systemów niższej rangi, nadal funkcjonują w każdym elemencie nowego systemu, ale nowe regularności, które odzwierciedlają powiązania nowo powstałego systemu, nabierają dominującego znaczenia.

Na przykład w organizacjach produkcyjnych średniej rangi (organizacja - sklep - sekcja) kierownictwo powinno zapewnić skoordynowane funkcjonowanie wspólnej pracy wielu osób dla osiągnięcia wyznaczonych celów. W takich systemach brane są pod uwagę biologiczne i fizyczne prawa pierwiastków w postaci ograniczeń, które określają dopuszczalne obciążenia fizjologiczne i fizyczne oraz przepustowość każdego elementu.

Technologia sterowania jest jednym z decydujących czynników wpływających na cały przebieg procesu produkcyjnego. Proces technologiczny powstawania i przetwarzania informacji w organizacjach przemysłowych przechodzi przez określone etapy (patrz rys. 1.4).

Wszystko zaczyna się od pomysłu na wytwarzanie produktów w określonym celu. Następnie w pierwszym etapie rozpoczyna się proces zbierania informacji o środowisku zewnętrznym.

W otoczeniu zewnętrznym analizowana jest sytuacja polityczna kraju, konkurenci w podobnej branży produkcyjnej, konsumenci produktów, dostawcy surowców materialnych, rynek pracy, rynek zbytu produktów, ceny podobnych produktów. Innymi słowy, przeprowadzane są badania marketingowe.

Figa. 1.4.

informacje dotyczące cybernetyki zarządzania przemysłowego

W drugim etapie zbierane są informacje o stanie zakładu produkcyjnego, w którym będą wytwarzane produkty. Badane są możliwości technologiczne, organizacyjne i finansowe tego obiektu. Informacje o obiekcie powinny być reprezentowane przez dane ilościowe wielu zmiennych, czyli wskaźników charakteryzujących badany obiekt. Uzyskane wskaźniki pozwalają na zastosowanie metod matematycznych na kolejnym etapie przetwarzania informacji, ułatwiają jej kodowanie. Na tym etapie definiuje się cele i wybiera kryteria wydajności.

Trzeci etap charakteryzuje się przetwarzaniem i przekształcaniem informacji za pomocą środków technicznych. Przetwarzanie i transformacja wykorzystuje głównie technologię komputerową i metody matematyczne.

Decyzje o uwolnieniu produktów, na które jest popyt na rynku, zapadają na czwartym etapie. Opierają się na przetworzonych i przetworzonych informacjach charakteryzujących zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne środowisko obiektu.

Na podstawie podjętych decyzji w piątym etapie o ich realizacji wydawane są czynności kontrolne i polecenia, za pomocą których realizowany jest proces produkcyjny. Wydawane są w formie planów, w których określa się wielkości produkcji, terminy jej produkcji, działy zakładu, które muszą terminowo wykonywać określone czynności.

Szósty etap charakteryzuje się tym, że podejmowane decyzje są tutaj realizowane, które wyrażają się w wykonywaniu czynności roboczych ludzi oraz w obsłudze maszyn, mechanizmów, linii automatycznych itp. Następuje proces transformacji obiektów pracy ze stanu początkowego do wymaganego przez intencję projektanta.

Zmiana stanu początkowego obiektu pod wpływem procesów informacyjnych następuje na siódmym etapie. Taka zmiana obiektu następuje pod wpływem informacji, które zmieniają się w wyniku ich przetwarzania.

Ósmy, ostatni etap sekwencji procesu technologicznego przetwarzania informacji charakteryzuje się otrzymaniem ostatecznej informacji o zmianach, jakie zaszły w obiekcie w wyniku przyjętych i wdrożonych decyzji i jest przesyłana na wyjście. Uzyskane informacje są analizowane, identyfikowane są odchylenia od wcześniej zaplanowanych działań w produkcji wyrobów, aw przypadku odchyleń od zaplanowanych celów, podejmowana jest decyzja o uregulowaniu procesu produkcyjnego.

spójrz na streszczenia podobne do „Organizacja jako przedmiot zarządzania”

INSTYTUT SPÓŁDZIELNI WORONEZYSKIEJ

Temat: Etyka zawodowa

zajęcia

Temat: Organizacja jako przedmiot zarządzania.

Nauczyciel:

Glotova I.A.

Ukończony: uczeń grupy U-32

A.Yu. Poteryaev

Woroneż 2001

Definicja pojęcia i klasyfikacja organizacji.

Nowoczesny system poglądów na zarządzanie.

Nowe formy organizacyjne w strukturze gospodarki.

Funkcje zarządzania.

Cele organizacji i ich klasyfikacja.

I. Definicja i klasyfikacja organizacji

Współczesny świat jest często postrzegany jako świat różnych organizacji, które są „zbiorem ludzi, grup zjednoczonych dla osiągnięcia celu, rozwiązania problemu w oparciu o zasady podziału pracy, podziału obowiązków i hierarchicznej struktury; stowarzyszenie publiczne, agencja rządowa»:
Organizacje są tworzone w celu zaspokojenia różnorodnych potrzeb ludzi i dlatego mają różnorodne cele, rozmiary, struktury i inne cechy.
Odgrywa to ważną rolę przy rozpatrywaniu organizacji jako obiektów zarządzania. Różnorodność celów i zadań organizacji powoduje, że zarządzanie ich funkcjonowaniem i rozwojem wymaga szczególnej wiedzy i sztuki, metod i technik zapewniających efektywne wspólne działanie pracowników.
Dowolną organizację, niezależnie od jej konkretnego celu, można opisać za pomocą szeregu parametrów, wśród których głównymi są: cel, ramy prawne i regulacyjne, zasoby, procesy i struktura, podział pracy i podział ról, otoczenie zewnętrzne i system wewnętrznego społecznego, a także więzi i relacje gospodarcze, które odzwierciedlają kulturę organizacyjną. Zgodnie z tym cała różnorodność organizacji jest podzielona na klasy i typy, z których każda łączy przedsiębiorstwa, które są jednorodne według jednego lub drugiego kryterium.
W oparciu o kryterium formalizacji wyróżnia się:
formalne organizacje z jasno określonymi celami, sformalizowanymi zasadami, strukturą i relacjami; grupa ta obejmuje wszystkie organizacje biznesowe, instytucje i organy państwowe i międzynarodowe;
nieformalne organizacje, które działają bez jasno określonych celów, zasad i struktur; obejmuje to wszystkie instytucje rodziny, przyjaźni, nieformalnych relacji między ludźmi.
Przedmiotem naszego opracowania są formalne organizacje gospodarcze, które zgodnie z art. 48 (ust. 1) Kodeksu Cywilnego Rosji
Federacje są osobami prawnymi, mają odrębną własność, własność ekonomiczną lub zarząd operacyjny i są odpowiedzialne za swoje zobowiązania wobec tego majątku.
Według form własności mogą być prywatne, państwowe, komunalne i inne.
Pod względem zysku organizacje dzielą się na komercyjne i niekomercyjne. Ci pierwsi za główny cel swoich działań dążą do osiągania zysków, drudzy nie dążą do wydobywania lub podziału zysków między uczestników, ale mogą prowadzić działalność przedsiębiorczą, gdy służy to osiągnięciu celów, dla których zostali stworzeni i odpowiada tym celom.
Kodeks cywilny Rosji określa formy organizacyjne i prawne, w których działalność handlowa i organizacje non-profit... Zgodnie z nią forma organizacyjno-prawna
„Przedsiębiorstwo” jest zarezerwowane tylko dla przedsiębiorstw państwowych i komunalnych, a przedsiębiorstwo jako przedmiot praw jest traktowane jako zespół majątkowy służący do prowadzenia działalności gospodarczej
(Art. 132 kodeksu cywilnego). Biorąc pod uwagę tradycje, które rozwinęły się w naszym kraju, pojęcia „organizacja” i „przedsiębiorstwo” są szeroko stosowane (także w tym podręczniku) jako zamienne.
Organizacje są pogrupowane według wielkości na duże, średnie i małe. Jako oznaki klasyfikacyjne takiego podziału najczęściej posługują się takimi kryteriami, które są łatwo dostępne do analizy, jak liczba pracowników, sprzedaż.
(obrót) i wartość księgową aktywów. Jednak ze względu na to, że żaden z nich nie daje dostatecznie mocnej podstawy do przypisania organizacji do jednej lub drugiej grupy, w praktyce stosuje się kombinację kryteriów.

Uczestnicząc w różnych sektorach produkcji, organizacje dzielą się na cztery typy, z których każdy obejmuje kilka branż, które są jednorodne na swoim miejscu w cyklu technologicznym:
- Przemysły cyklu pierwotnego zaangażowane w wydobycie surowców obejmują organizacje i przedsiębiorstwa rolnictwa, leśnictwa i rybactwa, przemysłu węglowego itp.;
- gałęzie drugiego cyklu, do których należą organizacje i przedsiębiorstwa przemysłu wytwórczego, np. budowa maszyn, obróbka metali, motoryzacja itp .;
- branże trzeciego cyklu, przedsiębiorstwa i organizacje, w których wymienia się usługi niezbędne do normalnego funkcjonowania branż z dwóch pierwszych sektorów. Są to banki, firmy ubezpieczeniowe, instytucje edukacyjne, biura podróży, handel detaliczny itp.;
- czwarty sektor obejmuje wszystkie organizacje i instytucje, które są zaangażowane w tak postępową i szybko rozwijającą się sferę ludzkiej działalności, jak technologie informacyjne. Sektor ten jest stosunkowo nowy, ale jego znaczenie i potencjał rośnie w tempie, w jakim rośnie rola informacji w zarządzaniu dużymi i złożonymi systemami na całym świecie.

II. Nowoczesny system poglądów na zarządzanie.

Za granicą

Współczesny system poglądów na zarządzanie ukształtował się pod wpływem obiektywnych zmian w światowym rozwoju społecznym. Pierwsza połowa XX. dla wielu krajów świata był to okres przemysłowego rozwoju produkcji społecznej ”, zapoczątkowany przez rewolucję przemysłową ubiegłego wieku. W drugiej połowie bieżącego stulecia wiodące kraje (kraje zajmujące pierwsze miejsce pod względem produktywności pracy) zapowiadały początek przejścia do epoki postindustrialnego rozwoju, która charakteryzuje się zasadniczo nowymi cechami i wzorcami. Głównymi czynnikami tych zmian był postęp naukowo-techniczny oraz kolosalna koncentracja potencjału naukowo-produkcyjnego, zwłaszcza wśród ludów drugiej wojny światowej. W okresie powojennym nastąpiła restrukturyzacja gospodarki światowej, w której istotną rolę zaczęły odgrywać branże bezpośrednio zaspokajające potrzeby ludzi, a także branże oparte na postępowych technologiach. Produkcja była coraz bardziej nastawiona nie na zaspokojenie potrzeb masowych, ale na wyspecjalizowane potrzeby konsumentów, czyli na rynkach o małej mocy. Doprowadziło to do bezprecedensowego rozwoju struktur przedsiębiorczych, do powstania dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, do komplikacji całego systemu powiązań między organizacjami, do dużego znaczenia takich kryteriów żywotności biznesu jak elastyczność, dynamizm i adaptacyjność do wymagań otoczenia zewnętrznego. Nowy system poglądów na zarządzanie w radykalnie zmieniającym się otoczeniu gospodarczym powstał w latach 70. i 80. XX wieku. W tabeli 1 przedstawiono główne zapisy charakteryzujące różnice poglądów na zarządzanie w okresie rozwoju przemysłowego (stary paradygmat) oraz te, które powstały „w związku z przejściem na orientację rynkową i przedsiębiorczą (nowy paradygmat).

Kluczowe postanowienia starego i nowego paradygmatu zarządzania

Old (F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo, A. Maslow, itp.)
Nowy (R. Waterman, T. Peter, I. Ansoff, P. Drucker, itp.)

1. Przedsiębiorstwo jest systemem zamkniętym, którego cele, zadania i warunki działania są dość stabilne
1. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, rozpatrywanym w jedności czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego

2. Wzrost skali produkcji towarów i usług jako główny czynnik sukcesu i konkurencyjności
2. Skoncentruj się nie na wielkości produkcji, ale na jakości, produktach i usługach oraz na satysfakcji klienta

3. Racjonalna organizacja produkcji, efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów i zwiększanie wydajności pracy jako główne zadanie zarządzania
3. Sytuacyjne podejście do zarządzania, uznanie znaczenia szybkości i adekwatności odpowiedzi, zapewniające dostosowanie się do warunków istnienia firmy, w których racjonalizacja produkcji staje się zadaniem drugorzędnym.

4. Głównym źródłem wartości dodatkowej jest robotnik produkcyjny i wydajność jego pracy
4. Głównym źródłem wartości dodatkowej są ludzie posiadający wiedzę
(poznawczy). „Warunki wykorzystania ich potencjału

5. System zarządzania oparty na kontroli wszelkiego rodzaju czynności, funkcjonalnym podziale pracy, normach, standardach i zasadach wykonywania pracy
5. System zarządzania ukierunkowany na wzmacnianie roli kultury organizacyjnej i innowacji, motywacji pracowników oraz stylu przywództwa
Nowy paradygmat wymagał rewizji zasad zarządzania, gdyż stare przestają „działać” w warunkach struktur przedsiębiorczych. W latach 90-tych główna uwaga w zasadach jest poświęcona ludzkiemu lub społecznemu aspektowi zarządzania: zarządzanie skierowane jest do osoby, aby ludzie byli zdolni do wspólnego działania, aby ich wysiłki były bardziej efektywne; zarządzanie jest nierozerwalnie związane z kulturą, oparte na uczciwości i zaufaniu do ludzi; zarządzanie tworzy komunikację między ludźmi i określa indywidualny wkład każdego pracownika w ogólny wynik; etyka w biznesie jest uznawana za złotą zasadę zarządzania.
Nowy system poglądów na zarządzanie znany jest w literaturze jako „cicha rewolucja zarządzania”; i to nie przypadek. Wszakże jej podstawowe zapisy można zastosować bez natychmiastowego rozpadu i niszczenia istniejących struktur, systemów i metod zarządzania, ale jakby je uzupełniał, sukcesywnie dostosowując się do nowych warunków. Stąd coraz częściej wykorzystywane są systemy zarządzania oparte na przewidywaniu zmian oraz w oparciu o elastyczne, awaryjne rozwiązania. Charakteryzują się przedsiębiorczością, ponieważ uwzględniają niezwykły i nieoczekiwany rozwój w przyszłości.
Organizacje coraz częściej zwracają się ku metodom planowania i zarządzania strategicznego, uznając nagłe i gwałtowne zmiany otoczenia zewnętrznego, technologii, konkurencji i rynków za rzeczywistość współczesnego życia gospodarczego, wymagającą nowych technik zarządzania. W związku z tym zmieniają się struktury zarządzania, w których preferowana jest decentralizacja; mechanizmy organizacyjne są bardziej przystosowane do identyfikowania nowych problemów i opracowywania nowych rozwiązań niż do kontrolowania już przyjętych. Manewry w alokacji zasobów są cenione bardziej niż punktualność w wydatkach.

W Federacja Rosyjska

Globalny i nagły zwrot w historii rozwoju naszego kraju od gospodarki socjalistycznej do gospodarki rynkowo zorientowanej na przedsiębiorczość wymusiła również konieczność wypracowania nowego paradygmatu zarządzania.
Przeprowadzane w kraju reformy gospodarcze pozwalają na zintegrowanie gospodarki narodowej Federacji Rosyjskiej z gospodarką światową i zajęcie w niej godnego miejsca pod dwoma głównymi warunkami: po pierwsze, reformy powinny być oparte na zasadach i mechanizmach dominujących w światowej wspólnocie gospodarczej; po drugie, podczas przeprowadzania reform, cechy poprzedniego rozwoju i stan obecny gospodarka kraju, kultura narodowa i cechy behawioralne ludności, czas trwania transformacji oraz inne czynniki i uwarunkowania kształtujące rozwój kraju.
System poglądów, który przez 70 lat determinował rozwój teorii i praktyki zarządzania, ukształtował się pod wpływem marksistowskiego paradygmatu rozwoju gospodarczego. W nim kryterium społecznej orientacji gospodarki był wszechstronny rozwój jednostki. Podstawą ekonomiczną sprawiedliwej dystrybucji opartej na wynikach pracy była publiczna własność środków produkcji, a plan pełnił rolę regulatora produkcji. Interpretacja tego paradygmatu w procesie budowy społeczeństwa socjalistycznego doprowadziła do powstania szczególnego typu teorii ekonomicznej. Oprócz skrajnego upolitycznienia uzasadniła potrzebę realizacji tak fundamentalnych zapisów, jak koncentracja produkcji, jej monopolizacja w przedsiębiorstwach państwowych, ukierunkowanie specjalizacji produkcji na krajową efektywność ekonomiczną oraz zamknięty charakter jednolitego narodowego kompleksu gospodarczego kraju.

W związku z tym nauki o zarządzaniu wypracowały podstawowe zapisy uzasadniające potrzebę centralizacji zarządzania, monocentryczny system zarządzania, bezpośrednie zarządzanie przedsiębiorstwami przez państwo, ograniczenia niezależności ekonomicznej przedsiębiorstw, sztywny system dystrybucji i relacje między przedsiębiorstwami.
Ten system poglądów znalazł odzwierciedlenie w rozwoju teoretycznym i praktyce zarządzania produkcją socjalistyczną. Zarządzanie gospodarką
ZSRR został zbudowany jako jedna duża fabryka z oddziałami i oddziałami na całym rozległym terytorium kraju. Stąd - kolosalna biurokratyzacja i nakazowo-administracyjny charakter systemu zarządzania, z jakim podeszliśmy do początku reform gospodarczych.
Federacja Rosyjska, jako niepodległe państwo, rozpoczęła realizację reform rynkowych, które mają zapewnić dobrobyt i wolność obywateli Rosji, ożywienie gospodarcze oraz wzrost i dobrobyt gospodarki krajowej.
Postanowienia nowego paradygmatu zarządzania powinny wyrażać obiektywne potrzeby zreformowanej gospodarki i całego społeczeństwa; powinny zawierać główne, kluczowe punkty, których wykorzystanie przy budowie nowego systemu zarządzania pomoże naszemu krajowi przyspieszyć przejście do gospodarki rynkowej i wdrożyć ją przy jak najmniejszych stratach dla społeczeństwa.

Decentralizacja systemu zarządzania, dokonana w procesie reformy, nie oznacza całkowitego odrzucenia państwowej regulacji procesów społeczno-gospodarczych zachodzących na poziomie organizacji i przedsiębiorstw.
Potrzeba takiego podejścia wynika z faktu, że ruch na rynek jest złożonym procesem, w którym państwo musi być nieodzownym i aktywnym uczestnikiem. Wiadomo, że rynek nie jest w stanie rozwiązać wielu problemów związanych z potrzebami całego społeczeństwa, spójnością społeczną kraju, podstawowymi badaniami naukowymi, programami wieloletnimi itp. Celowość regulacji rynku poprzez realizację określonej polityki państwa w takich obszarach jak społeczno-ekonomiczna, walutowa finansową, strukturalno-inwestycyjną i naukowo-techniczną, uznano niemal powszechnie po wyniszczającym światowym kryzysie późnych lat dwudziestych. Rolą państwa jest ustanowienie i ochrona ogólnych zasad funkcjonowania rynku, „wykorzystując takie formy ingerencji, jak ustawodawstwo (w tym antymonopolowe), nakazy rządowe, licencjonowanie eksportu i importu, ustalanie oprocentowania kredytów, różne formy zachęt i kontrola racjonalne wykorzystanie zasobów naturalnych itp. Na państwie powierzono również zadanie zapełnienia pozarynkowych stref ekonomicznych, do których należą: (bezpieczeństwo ekologiczne, społeczno-ekonomiczne prawa człowieka (w tym ochrona konsumentów), redystrybucja dochodów, postęp naukowo-techniczny, likwidacja nierównowagi strukturalne i regionalne, rozwój skutecznych międzynarodowych stosunków gospodarczych.
Pełniąc te funkcje, państwo reguluje podaż i popyt na poziomie makro, nie ingerując ani nie ograniczając działania mechanizmu samoregulacji na poziomie organizacji, pomiędzy którymi odbywa się wymiana towarowo-pieniężna. Dzielić agencje rządowe zmieni się w okresie przejściowym od znaczącego na początku do minimum na końcu. Różne powinny być też formy wpływu rządu, które w miarę zbliżania się do rynku w coraz większym stopniu przekształcą się w „miękkie” instrumenty regulacyjne (podatki, kredyt, amortyzacja, polityka taryfowa itp.).
Przejście do policentrycznego systemu gospodarczego powinno zapewnić znaczący wzrost roli samorządu na wszystkich szczeblach. W warunkach
W Federacji Rosyjskiej ośrodki gospodarcze w coraz większym stopniu przenoszą się na poziom regionów, których niezależność ekonomiczna powinna wzrastać w okresie przejściowym. Prowadzi to z jednej strony do wzrostu liczby i złożoności zadań rozwiązywanych w regionach, z drugiej znacznie upraszcza system zarządzania całością gospodarki narodowej, zmniejsza entropię (element losowości) i przyczynia się do wzrostu zarządzalności rosyjskiej gospodarki.
Ważnym zapisem nowego paradygmatu jest ukierunkowanie na połączenie rynkowych i administracyjnych metod zarządzania przedsiębiorstwami sektora publicznego. W okresie przejściowym sektor publiczny gospodarki będzie kurczył się w związku z rozszerzeniem sfery przedsiębiorczości rynkowej i prywatyzacją. Jednak nawet pod koniec tego okresu będzie stanowić znaczną część produktu krajowego brutto kraju, a znaczenie dużych i super dużych przedsiębiorstw dla gospodarki jest mało prawdopodobne. Ale zarządzanie tymi przedsiębiorstwami musi opierać się na połączeniu metod rynkowych i administracyjnych. Przewaga jednej lub drugiej grupy metod zależy od statusu przedsiębiorstw w system ekonomiczny kraj.
Koncepcja zarządzania organizacjami pozarządowymi jako otwartych, społecznie zorientowanych systemów oznacza zwrot w stronę rynku i konsumenta. Każda organizacja działająca w otoczeniu rynkowym musi samodzielnie rozwiązywać problemy nie tylko organizacji wewnętrznej, ale także całego układu relacji z otoczeniem zewnętrznym. Badania marketingowe, rozwijanie zagranicznych relacji gospodarczych, przyciąganie kapitału zagranicznego, nawiązywanie komunikacji - to nie jest pełna lista zadań, które wcześniej były poza kompetencjami organizacji, a obecnie należą do najważniejszych. Orientacja społeczna organizacji oznacza, że \u200b\u200boprócz funkcji ekonomicznej pełni ona także rolę społeczną. To ostatnie można rozpatrywać w dwóch aspektach: z punktu widzenia koncentracji na konsumentach i jego potrzebach, czyli zaspokajaniu potrzeb społeczeństwa w zakresie towarów i usług wytwarzanych przez przedsiębiorstwo; z punktu widzenia rozwiązywania najważniejszych problemów społecznych kolektywów zawodowych i otoczenia organizacji.

III. Nowe formy organizacyjne w strukturze gospodarki

Struktura gospodarki, czyli ilościowy i jakościowy stosunek przedsiębiorstw i organizacji różnego typu i celów ma bardzo ważne dla jego skutecznego funkcjonowania oraz; rozwój. W związku z budową relacji rynkowych w naszym kraju zachodzą w nim radykalne zmiany.
Prywatyzacja przedsiębiorstw, zapoczątkowana na początku lat 90. od takich branż jak handel, żywienie zbiorowe i usługi konsumenckie dla ludności, objęła w ostatnich latach organizacje z większych, kapitałochłonnych, naukowo-wymagających przemysłu wydobywczego, a przede wszystkim paliwowo-energetycznych, budowy maszyn, transportu i powiązania, które stanowią podstawę potencjału produkcyjnego kraju.

Do początku 1996 r. Sprywatyzowano 125,4 tys. Przedsiębiorstw. W rezultacie podział przedsiębiorstw i organizacji według form własności zmienił się dramatycznie. Jeżeli w 1992 r. Udział przedsiębiorstw państwowych i komunalnych stanowił 87,3% ogółu, to od 1 stycznia
1996 - tylko 23,1%. W konsekwencji udział przedsiębiorstw prywatnych wzrósł z 11,3 do 63,4%. Rośnie liczba małych przedsiębiorstw, osiągając na początku 1996 r. 877 tys., Co stanowiło 84% ogólnej liczby organizacji; posiadając 14% ogółu pracujących i dysponując 3,4% wartości majątku trwałego gospodarki kraju, wytwarzają 12% PKB i dają jedną trzecią wszystkich zysków w gospodarce narodowej.

Rola i znaczenie przedsiębiorstw różnej wielkości dla gospodarki narodowej ilustrują dobitnie dane w tabeli. 1.2 Warto zauważyć, że pomimo zmniejszenia ogólnej liczby przedsiębiorstw zatrudniających 501 i więcej pracowników ogółem (w 1991 r. Ich udział wynosił 17,6%, tj. W ciągu 4 lat zmniejszył się
2,75 razy), grupa ta dominuje zarówno pod względem roli w produkcji, jak i liczby zatrudnionych. Ponadto obserwuje się trend w kierunku wzrostu średniej liczby pracowników przypadających na duże przedsiębiorstwo.
W strukturze gospodarki dominują przedsiębiorstwa handlowe, których udział w 1996 r. Wyniósł 82%. Wśród nich największy udział mają spółki akcyjne i osobowe (39,8% ogólnej liczby przedsiębiorstw i organizacji w kraju), udział przedsiębiorstw państwowych i komunalnych spadł do 14,6%.

Tabela 1.2

Grupowanie przedsiębiorstw według liczby zatrudnionych w przemyśle i produkcji w 1994 r. (W%)
| Przedsiębiorstwa z | liczbą | wielkością | średnią lat |
| połowa roku | przedsiębiorstwo | produkt | liczba |
| liczba | th | ii | zatrudnionych |
| PPP, ludzie | | | |
| do 200 |
|87,1 9,4 |
|14,5 |
|201-500 6,5 |
|10,6 77,9 |
| 501 i więcej 6.4 |
|80,0 72,8 |
| Razem |
|100,0 100,0 |
|100,0 |

Dominującą formą stały się zamknięte spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (29,4% ogólnej liczby organizacji). Działalność spółek akcyjnych jest regulowana nie tylko
Kodeks cywilny, ale także uchwalona zgodnie z nim Ustawa „O spółkach akcyjnych” z dnia 26 grudnia 1995 r. Szczegółowo określa warunki ich tworzenia, tworzenia kapitału zakładowego, zarządzania, reorganizacji i likwidacji.
Pod wpływem zmian zachodzących w gospodarce światowej i krajowej pojawiają się nowe formy integracji organizacji, które zwiększają konkurencyjność Rosji i przyczyniają się do jej wyjścia z kryzysu. Przede wszystkim są to grupy finansowe i przemysłowe oraz związki biznesowe.
Grupy finansowe i przemysłowe (FIG) zrzeszają przedsiębiorstwa przemysłowe, organizacje badawcze, firmy handlowe, banki, fundusze inwestycyjne i firmy ubezpieczeniowe. 1 główne cele ich integracji to:
- koncentracja środków inwestycyjnych na priorytetowych obszarach rozwoju gospodarczego;
- przyspieszenie postępu naukowo-technicznego
- zwiększenie potencjału eksportowego i konkurencyjności produktów krajowych przedsiębiorstw;
- wdrażanie postępujących zmian strukturalnych w przemyśle kraju;
- tworzenie racjonalnych więzi technologicznych i kooperacyjnych w gospodarce rynkowej, rozwój konkurencyjnego otoczenia gospodarczego.

Tworząc figury, należy stosować zasady stopniowego i ewolucyjnego formowania; dywersyfikacja i międzysektorowa integracja produkcji; mieszanka dużych, średnich i małych firm i organizacji; demonopolizacja produkcji i przejście do konkurencji oligopolistycznej.

Doświadczenie pokazuje, że już działające w Federacji Rosyjskiej FIGUR realizują duże projekty inwestycyjne, przeciwdziałają spadkowi produkcji i przyczyniają się do stabilizacji monetarnej. Ponadto figury uzupełniają mechanizmy międzysektorowej redystrybucji zasobów, których brakowało w okresie pierestrojki i tworzą realne warunki dla niezawodnych dostaw i sprzedaży spełniających wymagania jakościowe. Połączenie przedsiębiorstw i organizacji w grupę wzmacnia również zagraniczną pozycję gospodarczą na rynkach światowych, na których wiele ponadnarodowych korporacji jest najczęściej zorganizowanych jako kompleksy finansowo-przemysłowo-handlowe o potężnym potencjale.

Sojusze biznesowe są tworzone na podstawie dobrowolnych porozumień spółdzielczych, które jednoczą firmy różnej wielkości i formy własności. Jest to dość elastyczna struktura, która pozwala organizacjom członkowskim koordynować swoje działania, pozyskiwać nowych partnerów, a nawet konkurować między sobą. Przykładem jest związek dwóch fabryk samochodów - KamAZ i VAZ, które dobrowolnie zdecydowały się skoncentrować produkcję małego samochodu „Oka” na terenie KamAZ. Innym przykładem jest utworzenie związku przedsiębiorców składającego się z montowni, biura projektowego i fabryk do produkcji podzespołów do produkcji szerokokadłubowych samolotów IL-86.

Szczególnie duże korzyści dają przedsiębiorcze sojusze firm zrzeszonych w klastry (tłumaczone z angielskiego jako „group, congestion, koncentracja, krzak”) na niektórych terytoriach, które zapewniają im pewne przewagi konkurencyjne (na przykład niezbędną infrastrukturę, komunikację i telekomunikację) , wyposażone zakłady produkcyjne itp.) W tym celu można wykorzystać duże strefy przemysłowe zlokalizowane w miastach lub innych jednostkach administracyjno-terytorialnych i posiadające wolne moce produkcyjne w związku z restrukturyzacją krajowej gospodarki. To tutaj korzystne jest tworzenie klastrów przedsiębiorstw, w których od samego początku można skoncentrować masę krytyczną profesjonalizmu, sztuki, zaplecza infrastrukturalnego i relacji informacyjnych pomiędzy firmami z określonej sfery (dziedziny) działalności. Takimi sferami, które jednoczą firmy w związkach mogą być: produkcja artykułów gospodarstwa domowego; różne branże związane z ochroną zdrowia, artykułami gospodarstwa domowego itp.
Jak pokazują doświadczenia zagraniczne, gdy powstaje klaster, wszystkie branże w nim wchodzące zaczynają się wzajemnie wspierać, zwiększa się swobodna wymiana informacji oraz przyspiesza rozprzestrzenianie się nowych pomysłów i produktów kanałami dostawców i konsumentów, którzy mają kontakt z licznymi konkurentami.

Jedną z najnowszych form organizacyjnych jest wirtualna korporacja, będąca tymczasową siecią niezależnych firm (dostawców, klientów, a nawet dawnych konkurentów), zjednoczonych nowoczesnymi systemami informatycznymi w celu współdzielenia zasobów, obniżania kosztów i poszerzania możliwości rynkowych. Podstawę technologiczną wirtualnej korporacji stanowią sieci informacyjne, które pomagają łączyć i wdrażać elastyczne partnerstwa w kontaktach „elektronicznych”.

Zdaniem wielu czołowych ekspertów w dziedzinie zarządzania rozwój sieci kontaktów między organizacjami wchodzącymi w skład wirtualnej korporacji może prowadzić do redefinicji granic tradycyjnych przedsiębiorstw, gdyż przy wysokim stopniu współpracy trudno jest określić, gdzie kończy się jedna firma, a zaczyna druga.

IV. Funkcje zarządzania.

Cele i zadania kierownictwa i menedżerów są punktem wyjścia do określenia zakresu i rodzajów prac zarządczych zapewniających ich osiągnięcie. mówimy o funkcjach, które są integralnymi częściami każdego procesu zarządzania, niezależnie od cech (wielkości, celu, formy własności itp.) tej lub innej organizacji. Dlatego nazywane są ogólnymi i obejmują planowanie, organizację, koordynację, kontrolę i motywację. Relację między nimi można przedstawić za pomocą wykresu kołowego przedstawiającego zawartość dowolnego procesu zarządzania (rys. 1). Strzałki na diagramie pokazują, że przejście od etapu planowania do kontroli jest możliwe tylko przy wykonywaniu prac związanych z organizacją procesu i motywowaniem pracowników. W centrum diagramu znajduje się funkcja koordynacyjna, zapewniająca koordynację i interoperacyjność wszystkich pozostałych.

Figa. 1. Współzależność funkcji zarządzania

Rozważmy zawartość każdej funkcji sterującej.
Planowanie to rodzaj działalności zarządczej związanej z opracowywaniem planów organizacji i jej elementów. Plany zawierają listę tego, co należy zrobić, określają kolejność, zasoby i czas pracy potrzebny do osiągnięcia celów. W związku z tym planowanie obejmuje:
- ustalanie celów i zadań;
- opracowywanie strategii, programów i planów osiągnięcia celów;
- określenie niezbędnych zasobów i ich podział według celów i zadań;
- komunikowanie planów wszystkim, którzy muszą je realizować i którzy są odpowiedzialni za ich realizację.
W systemie dowodzenia i kontroli planowanie w przedsiębiorstwie pełniło rolę narzędzia wyznaczania zadań dla działów i alokacji zasobów między nimi, aby osiągnąć cele sztywno postawione z góry. Był także środkiem monitorowania i oceny wyników oraz stworzył podstawę do motywowania pracowników: przedsiębiorstwo. Jego główna cecha charakterystyczna
- kierunkowość odzwierciedlała koncepcję krajowego planowania gospodarczego jako jednego systemu planów, z których każdy musi dokładnie wypełniać powierzone mu zadania, a tym samym zapewniać sprawne działanie całego krajowego mechanizmu gospodarczego.
W nowych warunkach ekonomicznych przedsiębiorstwom plany nie są dane odgórnie, przedsiębiorstwo „wydobywa” zasoby samodzielnie, ponosi pełną odpowiedzialność za zasięg, jakość i wyniki. Plan staje się podstawą działalności organizacji wszelkich form własności i wielkości, ponieważ bez niego nie można zapewnić spójności pracy działów, procesów kontrolnych, określić zapotrzebowania na zasoby i stymulować aktywność zawodową osób pracujących w przedsiębiorstwie. Sam proces planowania pozwala jaśniej sformułować cele organizacji i wykorzystać system wskaźników wydajności niezbędnych do późniejszego monitorowania wyników. Ponadto planowanie wzmacnia interakcję liderów w całej organizacji. Planowanie w nowym środowisku to ciągły proces wykorzystywania nowych sposobów i środków doskonalenia działań organizacji poprzez zidentyfikowane możliwości, warunki i czynniki. W konsekwencji plany nie mogą mieć charakteru nakazowego, ale muszą się zmieniać w zależności od konkretnej sytuacji.
Jednocześnie organicznym elementem planowania staje się przygotowywanie długo i średniookresowych prognoz wskazujących możliwe kierunki przyszłego rozwoju organizacji, rozpatrywanych w ścisłej interakcji z otoczeniem. możliwości środowiska. Z kolei plany strategiczne stanowią podstawę aktualnych planów, poprzez które organizowana jest praca przedsiębiorstwa.

Organizacja to druga funkcja zarządcza, której zadaniem jest ukształtowanie struktury organizacji, a także zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do jej normalnego funkcjonowania - personelu, materiałów, wyposażenia, budynków, pieniędzy itp. Organizowanie środków w celu podziału na części i delegowanie realizacji wspólnego zadania zarządczego przez podział odpowiedzialności i autorytetu, a także ustalanie relacji między różnymi rodzajami pracy.

W każdym planie sporządzanym w organizacji zawsze jest etap organizowania, czyli tworzenia realnych warunków do osiągnięcia zaplanowanych celów. Często wymaga to restrukturyzacji struktury produkcji i zarządzania w celu zwiększenia ich elastyczności i zdolności dostosowania do wymagań gospodarki rynkowej. Dla wielu organizacji
(przede wszystkim podać) zadanie to jest nowe, gdyż w poprzednich uwarunkowaniach ekonomicznych stosowano standardowe struktury zarządzania, rozwijane centralnie dla różnych branż. Ze względu na ścisłe powiązanie z tabelą zatrudnienia przedsiębiorstwa nie dążyły do \u200b\u200bich zmiany, co mogłoby prowadzić do redukcji zatrudnienia. Obecnie organizacje tworzą strukturę zarządzania zgodnie z własnymi potrzebami. Analiza zmian pokazuje, że wiele organizacji odchodzi od funkcjonalnej zasady budowania struktur, redukując tzw. Pionową (hierarchię) zarządzania i delegując uprawnienia z góry na dół. W strukturze wprowadzane są nowe powiązania, w tym związane z potrzebą badania rynku i opracowania strategii rozwoju organizacji.

Drugim, nie mniej ważnym zadaniem funkcji organizacyjnej jest tworzenie warunków do kształtowania się takiej kultury wewnątrz organizacji, która charakteryzuje się dużą wrażliwością na zmiany, postęp naukowo-techniczny oraz wartości wspólne dla całej organizacji. Najważniejsza jest tu praca z personelem, rozwijanie myślenia strategicznego i ekonomicznego w umysłach menadżerów, wspieranie pracowników przedsiębiorczego magazynu, którzy są skłonni do kreatywności, innowacji i nie boją się ryzykować i brać odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa.
Motywacja to działanie, które ma na celu pobudzenie ludzi pracujących w organizacji i zmotywowanie ich do efektywnej pracy, aby osiągnąć cele wyznaczone w planach.
Proces motywacji obejmuje:

Ustalenie lub ocena (zrozumienie) niezaspokojonych potrzeb;

Formułowanie celów ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb;

Określenie działań potrzebnych do zaspokojenia potrzeb
Działania motywacyjne obejmują stymulację ekonomiczną i moralną, wzbogacanie treści samej pracy oraz tworzenie warunków do manifestacji potencjału twórczego pracowników i ich samorozwoju. Wykonując tę \u200b\u200bfunkcję, menedżerowie muszą stale wpływać na czynniki produktywnej pracy członków kolektywu pracy. Należą do nich przede wszystkim: różnorodność merytoryczna pracy, wzrost i poszerzanie kwalifikacji zawodowych pracowników, satysfakcja z osiąganych wyników, zwiększona odpowiedzialność, możliwość przejawiania inicjatyw i samokontroli itp.
Kontrola jest czynnością zarządczą, której zadaniem jest ilościowa i jakościowa ocena oraz uwzględnienie wyników pracy organizacji. Są w nim dwa główne kierunki:

Kontrola nad realizacją prac nakreślonych w planie;

Środki naprawcze w przypadku wszystkich znaczących odstępstw od planu. Głównymi narzędziami do pełnienia tej funkcji są obserwacje, weryfikacja wszystkich aspektów działalności, rachunkowość i analiza. Generalnie proces zarządzania, kontroli jest elementem sprzężenia zwrotnego, ponieważ zgodnie z jego danymi, dostosowywane są wcześniej przyjęte plany, a nawet normy i standardy. Skutecznie ustalona kontrola musi być zorientowana strategicznie, zorientowana na wyniki, terminowa i wystarczająco prosta. Ten ostatni wymóg jest szczególnie ważny w nowoczesnych warunkach, gdy organizacje starają się budować swoją pracę na zasadzie zaufania do ludzi, a to prowadzi do potrzeby i możliwości znacznego ograniczenia funkcji kontrolnych wykonywanych bezpośrednio przez menedżerów. W tych warunkach kontrola staje się mniej rygorystyczna i bardziej ekonomiczna.
Koordynacja jest funkcją procesu zarządzania zapewniającą jego płynność i ciągłość. główne zadanie koordynacja - osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie z nimi racjonalnych powiązań (komunikacji). Charakter tych połączeń może być bardzo różny, ponieważ zależy to od skoordynowanych procesów. Dlatego do pełnienia tej funkcji można wykorzystać zarówno różne źródła dokumentacyjne (raporty, raporty, materiały analityczne), jak i wyniki dyskusji pojawiających się problemów na spotkaniach, spotkaniach, podczas wywiadów itp. Istotną rolę w tym procesie odgrywają techniczne środki komunikacji, pomagające szybko reagować za odchylenia w normalnym toku pracy w organizacji.

Za pomocą tych i innych form komunikacji ustala się interakcję między podsystemami organizacji, zarządza się zasobami oraz zapewnia jedność i koordynację wszystkich etapów procesu zarządzania.
(planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie), a także działania menedżerów.
Wraz ze wzrostem niezależności i odpowiedzialności menadżerów wszystkich szczebli i wykonawców rośnie liczba tzw. Więzi nieformalnych, które zapewniają poziomą koordynację pracy wykonywanej na jednym szczeblu rundy zarządzania. Jednocześnie potrzeba koordynacji pionowej zmniejsza się, gdy struktury zarządzania stają się „płaskie”.

V. Cele organizacji i ich klasyfikacja.

Misja stanowi podstawę do wyznaczania celów organizacji jako całości, jej podziałów i podsystemów funkcjonalnych (marketing, innowacje, produkcja, personel, finanse, zarządzanie), z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, które logicznie wynikają z ogólnego celu przedsiębiorstwa.
Cele to określenie misji organizacji w formie umożliwiającej zarządzanie procesem ich realizacji. Charakteryzują się następującymi cechami i właściwościami:

Jasna orientacja na określony czas,

Konkretność i mierzalność,

Spójność i zgodność z innymi celami i zasobami,
celowanie i sterowalność.
Z reguły organizacje wyznaczają i realizują nie jeden, ale kilka celów ważnych dla ich funkcjonowania i rozwoju. Wraz ze strategicznymi celami i zadaniami muszą rozwiązać ogromną liczbę bieżących i operacyjnych. Oprócz wyzwań ekonomicznych stoją przed wyzwaniami społecznymi, organizacyjnymi, naukowymi i technicznymi. Wraz z powtarzającymi się, tradycyjnymi problemami muszą podejmować decyzje o nieprzewidzianych sytuacjach itp.

Ilość i różnorodność celów i zadań kierownictwa jest tak wielka, że \u200b\u200bżadna organizacja, niezależnie od jej wielkości, specjalizacji, rodzaju i formy własności, nie może obejść się bez kompleksowego, systemowego podejścia do określania ich składu. Jako wygodne i sprawdzone w praktyce narzędzie można wykorzystać konstrukcję modelu docelowego w postaci wykresu drzewiastego - drzewa celów (rys. 2). Poprzez drzewo celów opisywana jest ich uporządkowana hierarchia, dla której sekwencyjny rozkład celu głównego na cele cząstkowe odbywa się według następujących zasad: cel ogólny znajdujący się na górze wykresu musi zawierać opis wyniku końcowego; rozbudowując wspólny cel w hierarchiczną strukturę celów przyjmuje się, że realizacja celów cząstkowych każdego kolejnego poziomu jest warunkiem koniecznym i wystarczającym do osiągnięcia celu z poziomu poprzedniego; przy formułowaniu celów na różnych poziomach konieczne jest opisanie pożądanych rezultatów, ale nie sposobów ich osiągnięcia; cele cząstkowe każdego poziomu powinny być od siebie niezależne i nie mogą być od siebie wywnioskowane; podstawą drzewa celów powinny być zadania, które są formułowaniem pracy, którą można wykonać w określony sposób i w określonych ramach czasowych.
Liczba poziomów dekompozycji zależy od skali i złożoności wyznaczonych celów, przyjętej w organizacji struktury, hierarchicznej struktury zarządzania.
Ważnym aspektem wyznaczania celów jest modelowanie nie tylko hierarchii celów, ale także ich dynamiki w zakresie rozwoju w określonym przedziale czasu.
Model dynamiczny jest szczególnie przydatny przy tworzeniu długofalowych planów przedsiębiorstwa, które realizuje swoją strategię.

Kluczowe cele według podsystemu organizacji

I poziom rozkładu

Poziom 2

Poziom 3

Figa. 2. Drzewo celów organizacji

Literatura:

Podręcznik „Zarządzanie organizacją” pod redakcją doktora nauk ekonomicznych prof. A.G.
Porshneva, doktor nauk ekonomicznych, prof. Z P. Rumyantseva, doktor nauk ekonomicznych, prof. NA. Salomatina.
Wydanie drugie, uzupełnione i poprawione. Moskwa 1999
-----------------------
wspólny cel organizacja

Marketing

Personel

Produkcja


Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w zgłębieniu tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje na interesujące Cię tematy.
Wyślij zapytanie ze wskazaniem tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości konsultacji.