Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра финансов и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

«Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании»

Выполнила студентка группы 720632 Кречетова Т.С.

Проверила доц. каф. ФиМ Сорокина Н.Ю.

Аннотация

Тема курсовой работы - «Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании». Работа изложена на 34 страницах машинописного текста, включая 5 рисунков, 3 таблицы и 2 приложения.

В первой части работы представлены основные теоретические понятия об организационных структурах предприятия. В ней раскрывается сущность и элементы организационной структуры.

Вторая часть посвящена анализу организационной структуры муниципального казенного предприятия «Тулгорэлектротранс».

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Сущность и элементы организационной структуры

1.2 Производственная структура организации

1.3 Организационное проектирование

1.4 Характеристика основных типов организационных структур

Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»

2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»

2.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП "Тулгорэлектротранс"

3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

Структура организации - это ее основной элемент, который не только характеризует компанию, но и представляет собой сам механизм ее функционирования. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия.

Цель курсовой работы - исследование факторов, определяющих особенности организационной структуры компании.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы: охарактеризовать структуры организаций, рассмотреть и проанализировать типы организационных структур, охарактеризовать организационную структуру конкретной компании и дать рекомендации в области ее совершенствования.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1. 1 Сущность и элементы организационной структуры

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Элементами организационной структуры являются:

1. Самостоятельное структурное подразделение - подразделение, выполняющее одну или несколько функций менеджмента.

2. Звено управления - несколько подразделений, которые выполняют одну определенную функцию менеджмента.

3. Управляющая ячейка - отдельный работник управления, выполняющий одну конкретную функцию менеджмента.

1.2 Производственная структура организации

Производственная структура организации -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

В целях обеспечения нормального функционирования структура производственного предприятия должна включать:

§ органы управления предприятием;

§ функциональные отделы, лаборатории, другие непроизводственные службы;

§ цехи основного производства;

§ вспомогательные и обслуживающие цехи, склады;

§ прочие организации (подсобные, социально-бытовые).

Профиль, масштабы и отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских.

Каждая стадия, через которую проходит предмет труда в процессе его обработки, представляет собой совокупность работ, характеризующихся технологической однородностью и создающих основу расчленения процессов производства на частичные процессы, выполняемые работниками различных профессий и квалификации.

1.3 Организационное проектирование

Организационное проектирование - метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.

Предметом организационного проектирования являются новые структуры, системы, управляемые процессы. Организационное проектирование настроено на создание новых объектов, модификацию существующих и коренную реконструкцию объектов и процессов.

Частным случаем организационного проектирования является проект организационной структуры управления. При его разработке необходимо помнить, что организационная структура - это сложный объект, который включает в себя совокупность взаимосвязанных целей, распределения задач, функций, полномочий и ответственности между подразделениями и звеньями организации, подготовки информации и документов.

1.4 Характеристика основных типов организационных структур

Иерархические и органические структуры.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

К иерархическим организационным структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

1. Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним лицом - руководителем, получающим информацию только от своих подчиненных и принимающим решения (и, соответственно, отвечающим) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.

Рис. 1. Линейная организационная структура управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения. Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства.

К недостаткам структур этого типа относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровень универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

2. Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.

Области применения функциональной структуры управления:

· Однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они будут эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Преимущества проявляются в управлении организациями, обслуживающими много однотипных объектов.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, сложных межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

4. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Область применения: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расположенные в различных регионах; Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Рис. 4. Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной структуры относится четкое разграничение ответственности работников, простота коммуникации, быстрая адаптация к изменениям во внешней среде.

К недостаткам можно отнести высокие затраты за счет дублирования функций, сложная координация, высокая потребность в руководящих кадрах.

К органическим организационным структурам относится матричная.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Рис. 5. Матричная организационная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

К преимуществам относится эффективное использование ресурсов (в частности трудовых), высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей, четкое разграничение по проектам.

Недостатки данной структуры - наличие двойного подчинения, сложность выработки стратегии развития компании, сложная реализация, высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия.

Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»

Требование к качеству пассажирских перевозок влечет за собой необходимость преобразований на всех уровнях управления. Вопросы построения организационных структур управления и их дальнейшего развития имеют приоритетное значение для транспортных компаний.

МКП «Тулгорэлектротранс» - крупнейшее транспортное предприятие города Тулы. Это муниципальное казённое предприятие, выполняющее городские перевозки автобусами, троллейбусами и трамваями, а также заказные перевозки автобусами городского и междугородного класса. В настоящее время предприятие осуществляет более 90 % перевозок городским транспортом в Туле.

В течение 2014 года основным видом деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» была перевозка пассажиров и багажа автомобильным и наземным электрическим транспортом. В перевозках было задействовано 357 единиц подвижного состава (автобусы, приобретенные в лизинг до настоящего времени предприятием не используются), общий пробег на муниципальных маршрутах составил 15,1 млн. км, перевезено 57,4 млн. пассажиров, в том числе 26,1 млн. пассажиров, имеющих право льготного проезда.

Имущественный комплекс МКП «Тулгорэлектротранс» состоит из недвижимого имущества, подвижного состава, путевого хозяйства и контактно-кабельной сети.

В производственную базу предприятия входят:

Трамвайное депо;

Троллейбусное депо;

Автобусный парк;

Линейные станции;

Тяговые подстанции.

Подвижной состав состоит из:

129 трамваев;

112 троллейбусов;

116 автобусов (и еще 100 автобусов приобретено в лизинг)

Кроме того, в оперативном управлении МКП «Тулгорэлектротранс» находится:

87, 9 км. трамвайных путей;

87,9 км. контактно-кабельной сети трамвая;

65 км. контактно-кабельной сети троллейбуса;

138,8 км. кабельной сети;

8,7 км. воздушных линий.

организационный структура управление функциональный

2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»

Для сохранения устойчивости транспортной компании в стратегической перспективе, ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной транспортной продукции и на конкретном потребителе. Также необходимы высококвалифицированные и ответственные руководители.

В муниципальном предприятии «Тулгорэлектротранс» используется линейно-функциональной структура. Управление транспортной организацией осуществляется одновременно линейными предприятиями и функциональными службами. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейный аппарат несет ответственность за конечные результаты деятельности каждого производственного подразделения.

Муниципальным казенным предприятием «Тулгорэлектротранс» руководит директор, у которого имеется 2 заместителя: по эксплуатации и по правовым вопросам. Кроме того, непосредственно директору подчиняются: главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, а также руководители следующих отделов: капитального строительства, кадров, главного ревизора по безопасности дорожного движения и аварийной работе, внутреннего контроля, начальник службы информационных технологий и связей, референт, уполномоченный по делам ГО и ЧС.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Пример - взаимодействие бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются различные уровни управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между Генеральным директором и начальником отдела, а также отношения между начальником отдела и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник отдела стоит на среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника отдела.

В настоящее время в соответствии с действующим штатным расписанием штатная численность предприятия составляет 2 989,5 единиц с месячным фондом окладов 26 553 110 руб. Наименование служб, отделов и других структурных подразделений предприятия с указанием количества штатных единиц и месячного фонда окладов представлено в следующей таблице.

Таблица 1

Наименование служб, отделов и других структурных подразделений	Количество штатных единиц, чел.	Месячный фонд окладов, руб.
Служба медицинских работников
Ремонтно стороительная служба
Столовая
Отдел внутрненнего контроля
Правовой отдел
Аппарат управления
Энергослужба
Автотранспортная служба
Тролллейбусное депо
Автобусный парк
Трамвайное депо №1
Служба пути

2.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП "Тулгорэлектротранс"

Одним из структурных подразделений МКП «Тулгорэлектротранс» является Служба пути. Ее основная задача - обеспечение эффективной и безопасной работы трамвайного транспорта. Основная функция Службы пути -- реконструкция, капитальный ремонт, текущий ремонт, благоустройство и содержание трамвайных путей.

Общая штатная численность службы пути составляет 203,25 единицы, в том числе руководители, специалисты и служащие - 14 единиц.

Структура Службы пути состоит из 5-ти основных и 2-х вспомогательных подразделений:

Участка № 1 по текущему содержанию пути (по штату - 38 монтеров пути - фактически 34 монтера пути);

Участка № 2 по текущему содержанию пути (по штату - 34 монтера пути - фактически 31 монтер пути);

Бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений (по штату 21 единица, по факту - 17 человек);

Дежурной ремонтной бригады (по штату 16 единиц, фактически - 16 человек);

Участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов (по штату 10,5 единиц, по факту - 5,5 человек);

Механических мастерских (по штату 24,75 единиц, фактически - 9 человек);

Участка механизации (по штату 45 единиц, по факту - 25 человек)

Участки по текущему содержанию пути выполняют следующие функции:

Текущий ремонт трамвайных путей (в том числе ремонт стыков, сварка стыков, установка путевых тяг, приварка электрических соединений, замена кусков рельс, замена крестовин, наплавка крестовин, замена стрелочных переводов);

Основными направлениями деятельности бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений является выполнение работ по среднему ремонту и благоустройству трамвайного пути, а также, при необходимости, - выполнение работ по текущему содержанию пути. Кроме того, с апреля по декабрь ежегодно производятся ремонтные работы капитального характера, направленные на улучшение технического состояния и модернизации трамвайного пути (в том числе с применением широкоплоскостных конструкций).

Так, в 2013 году был произведен капитальный ремонт трех угольников с покрытием из широко плоскостных плит на сумму 38 751,57 тыс. руб.

В результате проведения данных работ достигнуто следующее:

Уменьшение шума от передвижения подвижного состава в 2 раза;

Значительное увеличение пропускной способности автомобильного транспорта;

Повышение комфортности передвижения в трамваях;

Отсутствие блуждающих токов;

Уменьшение затрат на текущее содержание и обслуживание;

Большой эксплуатационный период как путей, так и покрытий автодороги;

Поддержание эстетического вида города.

Дежурная ремонтная бригада выполняет все аварийные работы, производит ремонт стрелочных переводов и участвует в выполнении работ на участках по текущему содержанию пути (в связи с их неукомплектованностью).

Рабочие участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов производят ремонт стрелочных переводов, замену кабеля воздушного и подземного, ремонт и изготовление салазок и электроплат, намотку катушки, наплавку стрелок, обслуживание шкафов для электрофицированных стрелок.

Механические мастерские производят сварочные, столярные, токарные, малярные работы и работы по электрооборудованию.

Участок механизации производят ремонт, управление и обслуживание транспортных средств.

3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»

В соответствии с действующим законодательством, структура, численность и квалификационный состав персонала муниципального предприятия определяется собственником с учетом масштабов производства предприятия и его финансовых возможностей. В течение 2012-2014 годов в штатное расписание МКП «Тулгорэлектротранс» вносились изменения, связанные с увеличением численности сотрудников.

Сводная информация о фактическом количестве и структуре персонала МКП «Тулгорэлектротранс» в 2012-2014 гг. приведена в таблице.

Таблица 2

Как видно из представленных данных, в наибольшей степени выросло количество административно-управленческого персонала и, как следствие, вырос годовой фонд выплат в пользу АУП, обусловленный как увеличением размера среднемесячной заработной платы, так и увеличением численности административно-управленческого персонала на 5 единиц в 2013 году по сравнению с 2012 годом и еще на 3 единицы в 2014 году по отношению к 2013 году. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что увеличение численности административно-управленческого персонала не является эффективным управленческим решением.

Основной целью вводимых изменений является обеспечение стабильной работы городского пассажирского транспорта и повышения доходности предприятия. В связи с этим в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» приобрело в лизинг 100 дополнительных автобусов, поэтому в штатное расписание было введено 150 единиц водителей автобуса городских маршрутов, однако, до настоящего времени фактически указанные водители на работу не приняты и вновь приобретенные автобусы пока не эксплуатируются. Необходимо отметить, что данное увеличение численности в количестве 150 водителей повлечет за собой увеличение годового фонда заработной платы на 14 миллионов рублей.

Учитывая нестабильное финансовое состояние предприятия и ограничение бюджетных средств, предусмотренных на возмещение части затрат по осуществлению регулярных перевозок пассажиров городским пассажирским транспортом, в 2014 году переведены на сдельно-премиальную систему оплаты труда рабочие по профессии слесарь по ремонту автомобилей в структурном подразделении «Автобусный парк».

Необходимо принять во внимание, что фактическая численность персонала предприятия существенно ниже штатной, а также в связи с необходимостью принятия эффективных управленческих решений в конце 2014 года планируется масштабное сокращение численности персонала МКП «Тулгорэлектротранс». В результате планируемых структурных изменений численность уменьшится на 197,5 единиц и составит 2 792 штатных единицы, месячный фонд окладов при этом уменьшится на 1 342 715 руб. без учета вакансий. Оптимизация штанной численности повлияет на сокращение расходов по заработной плате и начислений на заработную плату. Плановая экономия годового фонда оплаты труда составит 48 834 225 руб. без учета начислений на заработную плату.

Таблица 3

Изменения в штатном расписании

Наименование служб, управлений и других структурных подразделений	Действующее ШР	Проект ШР, с 15.12.2014 г.
	Кол-во штатных ед.	Месячный фонд окладов	Сокращение штатных ед.	Кол. штатных ед. после сокращения	Месячный фонд окладов	Экономия по окладам в месяц, руб. без вакансий	Экономия по окладам в год, руб. без вакансий	Экономия ФОТ в год, руб.без вакансий
Служба медицинских работников
Ремонтно стороительная служба
Столовая
Служба информационных технологий и связи
Отдел внутрненнего контроля
Правовой отдел
Аппарат управления
Энергослужба
Автотранспортная служба
Тролллейбусное депо
Автобусный парк
Трамвайное депо №1
Служба пути
Отдел регулирования пассажирских перевозок
Служба по реализации льготных проездных билетов

Проведенный краткий анализ деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» за период 2013-2014 гг. показал следующее:

По сравнению с 2013 годом общая сумма доходов от перевозки пассажиров увеличилась на 254,5 млн. руб., в том числе за счет прироста сбора выручки на 61,4 млн. руб., за счет увеличения размера финансирования из бюджета города на 193,1 млн. рублей. Общий прирост расходов, отнесенных на перевозку пассажиров, по сравнению с 2013 годом составил 303,9 млн. руб., в том числе за счет увеличения затрат, непосредственно связанных с работой на линии, на 107,1 млн. руб., за счет увеличения затрат на организацию, обслуживание и управление пассажирскими перевозками на 196,8 млн. рублей. Прирост сбора выручки вследствие увеличения транспортной работы даже в условиях увеличения платы за проезд не компенсировал в полном объеме прироста размера прямых затрат, в итоге непокрыто 45,7 млн. руб. прироста прямых затрат по перевозке пассажиров, что впоследствии приводит к росту размера субсидии бюджета города на выполнение транспортной работы.

Одним из выявленных в ходе анализа факторов, повлекших за собой отток выручки от перевозки пассажиров, является сокращение использования пассажирами муниципального транспорта (-10,4 млн. руб. при сопоставимых условиях перевозок по сравнению с 2013 годом) и переориентации пассажирского потока на альтернативные виды транспорта (автолайны, личный транспорт). Для обеспечения безубыточности перевозок пассажиров в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» должно было бы перевезти дополнительно 4,2 млн. пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда (+13,5 % к факту 2013 года).

Выявленная тенденция к сокращению пассажиропотока (особенно в отношении пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда) делает нецелесообразной наращивание объемов транспортной работы без коррекции потоков общественного транспорта в целом по городу. Без перетока пассажиров с частного транспорта на муниципальный введение каждой дополнительной единицы подвижного состава на линии приведет скорее к разводнению выручки среди большего количества транспортных средств и необходимости признания дополнительных расходов перевозчика на каждую дополнительную единицу транспорта не менее чем на 3,5 млн. руб. в год (в ценах 2013 года).

В силу высокой социальной значимости работы по перевозке пассажиров необходимо провести комплекс мер по оптимизации работы общественного транспорта в целом по городу, результатом реализации которого должно стать достижение сбалансированной работы подвижного состава, в оптимальной степени и форме обеспечивающей перемещение пассажиров по территории города с учетом пропускной способности улиц, пиков наибольшей активности движения и центров формирования наибольшего пассажиропотока. Наряду с этим МКП «Тулгорэлектротранс» необходимо разработать программу действенных мер, направленных на повышение сбора выручки и сокращению расходов (в первую очередь, управленческих).

Необходимо отметить, что органы исполнительной власти Тульской области задачи обеспечения безопасности и качества транспортных услуг, предоставляемых населению, относят к числу важнейших направлений работы по развитию сети пассажирского транспорта. При этом большое внимание уделяется решению вопросов его доступности в условиях растущих издержек по эксплуатации транспортных средств, основываясь на принципах приоритета интересов жителей области.

Вместе с тем, повышение расходов транспортных компаний - рост цен на горюче-смазочные материалы, ремонт и др., а также доведение заработной платы персонала до уровня, предусмотренного региональным соглашением, диктуют необходимость пересмотра тарифов на услуги общественного транспорта.

Отдельного внимания заслуживает вопрос оплаты проезда льготными категориями граждан.

Все льготные категории граждан, перечень которых установлен постановлением администрации Тульской области от 15.02.2006 № 83 «О введении единого месячного льготного проездного билета для отдельных категорий жителей Тульской области», смогут и далее пользоваться единым месячным проездным билетом, стоимость которого будет составлять 500 рублей на неограниченное количество поездок.

Нововведение в транспортном обслуживании льготных категорий граждан заключается в том, что они будут реализовывать свое право льготного проезда через универсальную электронную карту.

Подводя итоги можно отметить, что организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс» выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. По моему мнению, в действующей организационной структуре МКП «Тулгоэлектротранс» указанное правило соблюдается.

3.2 Перспективы развития существующей структуры управления

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

Простота -- обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:

Адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:

Увеличение самостоятельности при принятии решений;

Расширение участия персонала в управлении.

Большое значение для предприятия имеет подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях, и если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны высококвалифицированные работники. Поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. Поэтому не только на МКП «Тулгоэлектротранс», но и на всех современных предприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия, мотивировать труд работника, поощрять за успех.

Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.

Заклю чение

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить следующее:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов -- организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организационная структура - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Список использованной литературы и источников

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. - М. : Проспект, 2009. - 432 с.

2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.

3. Балашов В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. - М. : МЦФЭР, 2009. - 672 с.

4. Бородушко И.В., Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 270 с.

5. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А: Введение в теорию управления организационными системами. Издательство Либроком, 2009.

6. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.

7. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. - М. : Проспект, 2009. - 120 с.

8. Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Теория управления. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. -- 512 с.

10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

11. Грибов В.А. - Менеджмент. Учебное пособие. Издательство Кнорус, 2014.

12. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 440 с.

13. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие, 2010. - 477 с.

14. Зуб А. Т. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. - М. ИД "ФОРУМ", ИНФРА-М, 2010. - 256 с.

15. Ивасенко А. Г. Инновационный менеджмент. - Электрон. дан. - М: КНОРУС, 2009

16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. - М. : КНОРУС, 2010. - 368 с.

17. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография. - М. : ТК Велби, 2009. - 560 с.

18. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.

19. Кравченко А. И. История менеджмента: учебник. - М. : КНОРУС, 2010. - 432 с.

20. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

21. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 367 с.

22. Леонгардт Валерия - Учет и анализ (финансовый и управленческий учет и анализ). Издательство Феникс, 2014.

23. Лифшиц А. С. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

24. Лукичева Л. И. Управленческие решения [Текст] / Л. И. Лукичева. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. - 383 с.

25. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. Ульяновск, 2010.

26. Федоренко, Парахина, Шацкая: Теория организации. Учебник для бакалавров. Издательство Кнорус, 2014.

27. Административно-управленческий портал - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Официальный сайт МКП "Тулгорэлектротранс" - Tulatrans.ru

29. Портал Правительства Тульской области - Tularegion.ru

30. Электронная библиотека - www.inventech.ru/lib/

31. Портал Тулы и Тульской области - tula-oblast.ru

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность, состав, содержание и строение организационной структуры управления предприятием. Общая характеристика и схематическое изображение линейной, функциональной, гибкой, матричной, линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 11.07.2010


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

Основу деятельности предприятия составляет производствен­ный процесс. Он складывается из ряда более мелких процессов, направленных на изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг. С определенной условностью их можно класси­фицировать как основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.

Структурными подразделениями предприятия служат цехи, уча­стки и службы. Как правило, основным подразделением предпри­ятия является цех. В соответствии с характером процессов труда на предприятии обычно существуют основные, вспомогательные и об­служивающие цехи, рассмотренные выше.

Структурные единицы предприятия и создают единство взаимо­связанного производственного процесса.

Система устойчивого взаимодействия между подразделениями пред­приятия (участками, цехами), обусловленная сложившимся разделе­нием и кооперацией труда, образует производственную структуру предприятия.

Важную роль в производственной структуре предприятия на определенном этапе развития научно-технического прогресса иг­рают конструкторские и технологические подразделения, научно­исследовательские отделы и лаборатории, осуществляющие научно­исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Наличие такого подразделения в структуре предприятия позволяет ему заниматься инновационной деятельностью, направленной на расширение ассортимента продукции и повышение ее качества, что способствует усилению конкурентных позиций предприятия.

Производственная структура предприятия является формой организации производственного процесса на нем и оказывает значительное влияние на экономику предприятия. Производст­венная структура существенно определяет непрерывность про­изводственного процесса, ритмичность изготовления продук­ции, сокращение размера незавершенного производства, уро­вень производительности труда, эффективность использования

материальных и трудовых ресурсов предприятия. Большое влияние производственная структура оказывает и на качество изготовляемой продукции.

К факторам, определяющим производственную структуру пред­приятия, относятся:

Уровень разделения труда;

Уровень специализации и кооперирования производства;

Степень конкуренции;

Уровень развития техники, технологии и организации произ­водства;

Характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска, трудоемкость изготовления продукции;

Степень вовлеченности в процессы глобализации производст­ва и международное разделение труда.

На рис. 13.1 представлены факторы, которые определяют про­изводственную структуру и ее влияние на результаты производства на предприятии.

Уровень разделения труда характеризует достигнутый прогресс в сфере развития производительных сил. Различают общее, особенное и частное (единичное) разделение труда. Напомним, что под общим раз­делением труда понимается его разделение на крупные подразделения общественного производства - промышленность, строительство, транспорт и сельское хозяйство. Под особенным разделением труда понимается разделение крупных подразделений на соответствующие отрасли промышленности (например, металлургия, деревообработка, химическая промышленность и т.п.). Под частным, или единичным, разделением труда понимают разделение труда внутри предприятия.

Очевидно, что каждый из приведенных типов разделения труда по- своему влияет и на производственную структуру предприятия, и на ха­рактер производственно-технологических процессов, уровень квали­фикации работников и т.п.

Уровень специализации и кооперирования производства, явля­ясь более конкретной формой разделения труда, определяет харак­тер взаимосвязи между подразделениями предприятий.

Степень конкуренции во многом определяет специфику про­изводственной структуры, способствуя ее постоянному совершен­ствованию и использованию новых технологий, механизмов и прочего оборудования в целях выпуска наиболее конкурентоспо­собной продукции.

Каждому этапу развития производительных сил, который в свою очередь определяется уровнем развития техники и технологии производства, соответствует определенная производственная струк­тура предприятия. Она должна соответствовать этому уровню, и только в этом случае будет способствовать повышению эффектив­ности работы предприятия и его конкурентоспособности.

Характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска, обоснованные расчетами производственной мощ­ности предприятия задают необходимую производственную струк­туру предприятия.

Степень вовлеченности в процессы глобализации производства в последнее время становятся во многом задающими факторами воздействия со стороны мирового рынка на производственную структуру предприятий, которые участвуют в международном разде­лении труда.

Производственная структура предприятия в любой социально­экономической системе должна обеспечивать:

Пропорциональность всех подразделений предприятия;

Соответствие организационной структуре предприятия;

Соответствие кадровому потенциалу предприятия.

В условиях рыночной экономики к производственной структуре предприятия предъявляются дополнительные требования, она должна быть гибкой и динамичной. Этого требует постоянно ме­няющаяся внешняя среда, которая может проявиться, например, в виде заметного увеличения спроса на продукцию предприятия, что потребует быстрой и эффективной адаптации подразделений пред­приятия к возросшему объему производства.

Формирование производственной структуры предприятия - это важный процесс и в организационном, и в экономическом аспектах. Соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами по численности занятых в них рабочих, по занимаемой производственной площади должно отражать приоритетное значение основных цехов в структуре предприятия: ведь именно здесь осуществляются все стадии технологического цикла изготовления продукции. Но высокий уровень механиза­ции и автоматизации процессов в основных цехах позволяет снижать трудоемкость изготовления продукции, поэтому числен­ность занятых во вспомогательных и обслуживающих цехах пре­вышает численность работников основного производства. Сни­жение издержек производства потребует повышения уровня ком­плексной механизации и автоматизации вспомогательных и об­служивающих процессов на предприятии, что позволит усовер­шенствовать производственную структуру.

Предприятия различных отраслей промышленности имеют раз­ную производственную структуру. Даже внутри одной отрасли про­изводственная структура отличается большим разнообразием.

Вопрос о проектировании производственной структуры решает­ся при строительстве новых предприятий, их реконструкции и тех­ническом перевооружении, при освоении новой продукции.

8 Экономика, предприятия

Различают три модели построения производственной структу­ры предприятия: предметную, технологическую и смешанную. На рис. 13.2 представлена производственная структура предприятия, в которой выделяется собственно производственная структура пред­приятия и бизнес-структура.

При предметной структуре производственные подразделе­ния строятся по признаку изготовления в них определенного изделия. В этом случае в одном цехе осуществляются несколько разнородных технологических процессов, сосредоточивается оборудование разных типов для выполнения основных опера­ций по изготовлению продукции. Этот тип производственной структуры типичен для предприятий крупносерийного и массо­вого производства (например, автомобилестроения). В качестве преимуществ предметного признака построения производствен­ной структуры можно назвать применение поточных методов производства, высокопроизводительного оборудования, воз-

можности комплексной механизации и автоматизации произ­водственных процессов. Эти преимущества способствуют росту производительности труда, увеличению выпуска продукции и снижению себестоимости.

В основу создания технологической производственной струк­туры положен технологический принцип, когда цехи выполняют комплекс однородных технологических операций по изготовлению или обработке самых различных деталей для всей продукции заво­да. К таким производственным структурам относятся большинство заготовительных цехов. Так, прессовый цех выполняет технологи­чески однородные операции по обработке предметов труда мето­дом давления, изготовляя самые разнообразные по весу и форме заготовки для всех изделий предприятия. С увеличением масшта­бов производства углубляется технологическая специализация це­хов. К преимуществам такой структуры относят: простоту руково­дства производственным звеном, возможность быстрого перехода с одной номенклатуры изделия на другую, возможность высокой загрузки оборудования. Недостатки технологической структуры в том, что руководство цеха несет ответственность только за опреде­ленную часть производственного процесса, не отвечая за качество изделия в целом, усложняются взаимосвязи между участками и цехами предприятия, возникает необходимость частой переналад­ки оборудования.

Технологическая специализация цехов увеличивает длитель­ность производственного цикла и в целом не способствует сниже­нию себестоимости продукции. Технологическая производственная структура характерна для предприятий единичного и мелкосерий­ного типа производства, выпускающих разнородную и неустойчи­вую номенклатуру изделий.

Смешанная предметно-технологическая производственная струк­тура характеризуется наличием на одном и том же предприятии под­разделений, организованных и по предметному, и по технологиче­скому признаку (например, заготовительные цехи организуются по технологическому, а сборочные - по предметному признаку). Пре­имуществами данной структуры являются: уменьшение числа

встречных технологических маршрутов, сокращение длительности производственного цикла, увеличение уровня загрузки оборудования, и в конечном счете - рост производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Бизнес-структура характеризует предприятие со стороны его рыночной ориентации, поскольку процесс удовлетворения потреб-

ностей потенциального клиента продукцией предприятия и сам производственный процесс становятся взаимообусловленными и тесно взаимосвязанными частями. Здесь производственная бизнес- структура может быть структурирована на бизнес-процессную и структуру по бизнес-единицам.

Бизнес-процессная производственная структура предполагает разделение всей производственной структуры предприятия на бизнес-процессы. С позиций всеобщего менеджмента качества, который предполагает подход к каждому ресурсу и явлению на предприятии как к процессу, бизнес-структура представляет всю структуру как совокупность бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это относительно автономный процесс, на вход которого пода­ются трудовые и материальные ресурсы, которые в результате определенного производственно-технологического процесса пе­рерабатываются в другой ресурс, удовлетворяющий требованиям потребителя (внутреннего, если речь идет о получателе этого продукта или услуги внутри предприятия либо внешнего, если этот продукт или услуга выходят на внешнего потребителя (кли­ента) за пределами предприятия).

Структура по бизнес-единицам создается на основе представ­ления, что предприятие состоит из относительно автономных биз­нес-единиц, ответственных за реализацию определенных функций. В зависимости от того, с какими ресурсами оперирует та или иная бизнес-единица, их подразделяют на центры ответственности. Те центры ответственности, которые отвечают только за экономию ресурсов, получили название центров издержек; те центры ответ­ственности, которые, кроме экономии ресурсов, должны соизме­рять их с получаемой прибылью, называются центрами прибыли; центры ответственности, которым доверен риск введения нов­шеств, являются центрами инноваций. Производственная структу­ра предприятия, построенная по такому принципу деления на центры ответственности, и называется структурой предприятия по бизнес-единицам.

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются : масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие :развитие специализации и кооперирования производства; автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.); перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия : целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей; комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей); ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей); отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия; обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям; обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали). Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

5. Производственная структура предприятия: понятие, факторы организации и пути повышения эффективности. Виды производственной структуры предприятия.

Производственная структура (ПС) предприятия - состав производственных

подразделений предприятия и формы их взаимосвязи.

Факторы, предопределяющие производственную структуру предприятия:

Конструктивные особенности выпускаемой продукции;

Характер технологических процессов;

Состав оборудования и его единичные мощности;

Уровень механизации и автоматизации;

Объем производства;

Тип производства;

Форма организации производства (уровень концентрации, специализации и кооперирования)

ПС предприятия должна обеспечить (с учетом характерных особенностей производства) установление рациональных производственных связей и пропорций между отдельными подразделениями – цехами, производственными участками и рабочими местами основного производства, правильное соотношение между потребностями основных цехов и возможностями вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств.

Основной структурной единицей предприятия является цех .

Цехом называется часть предприятия, располагающая административной самостоятельностью, организуемая на основе технологической (например, литейный, кузнечный, термический, сварочный, механический цехи) или предметной (например, цех шасси, моторный, метизный, инструментальный) обособленности какого-либо общего производственного процесса изготовления всей продукции предприятия или образующих ее частей, а также обеспечивающая какие-либо нужды предприятия (ремонтный, инструментальный, модельный цехи). ПС предприятия отражает характер разделения труда между отдельными цехами (т. е. характер их производственно-технологической или предметной специализации) и определяет степень взаимной связи различных цехов и других подразделений предприятия между собой, т. е. определяет формы и методы внутризаводской кооперации.

ПС машиностроительных предприятий отличается значительным разнообразием. Наиболее характерны следующие три вида производственной структуры: технологическая, предметная и смешанная.

Технологическая структура , при которой каждый основной цех специализируется на выполнении какой-либо определенной части общего производственного процесса, имеет четкую технологическую обособленность, например, литейный, кузнечный, прессовый, термический, механический, сборочный цехи . Организация по технологическому принципу основных цехов неспециализированных на изготовлении изделий определенного ограниченного числа номенклатурных названий характерна для предприятий единичного и серийного производства, имеющих разнообразную и неустойчивую номенклатуру изготовляемых изделий. Такой принцип формирования основных цехов неизбежно усложняет маршрут движения заготовок и деталей, производственные взаимосвязи цехов, увеличивает длительность производственного цикла.

Предметная структура , при которой основные цехи предприятия и их участки строятся по признаку изготовления каждым из них либо определенного изделия, либо какой-либо его части (узла, агрегата), либо определенной группы деталей . Предметная структура преимущественно применяется в механических и сборочных цехах заводов крупносерийного и массового производства, где организуется несколько предметных механических и сборочных цехов или предметных участков. За каждым из них закрепляется изготовление определенных изделий, узлов или агрегатов (например, цех станин и корпусов, редукторов, трансмиссий и т. д.).

Предметная структура имеет значительные преимущества , так как она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения деталей, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, уменьшает длительность производственного цикла, повышает ответственность работников за качество работ.

Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокоспециализированные станки, инструмент, штампы, приспособления. Все это, в конечном счете, обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Смешанная структура характеризуется наличием на одном и том же машиностроительном предприятии основных цехов, организованных и по технологическому, и по предметному принципам . Например, на машиностроительных предприятиях массового производства заготовительные цехи (литейные, кузнечные, сварочные, термические, прессовые), как правило, организуются по технологическому принципу, а механосборочные – по предметному принципу.

(Самостоятельно)

Машиностроительные предприятия в зависимости от степени их технологической специализации подразделяются на два типа:

1) Предприятия, полностью охватывающие все стадии процесса изготовления изделия. В состав такого предприятия входят основные цехи по всем стадиям производственного процесса, начиная от заготовительных до сборочно-отделочных цехов включительно.

2) Предприятия, не полностью охватывающие все стадии процесса изготовления изделия. В производственной структуре такого предприятия отсутствуют некоторые цехи, относящиеся к той или иной стадии основного производственного процесса. Такое предприятие может иметь: только основные заготовительные цехи, выполняющие отливки, поковки или штамповки, поставляемые в порядке кооперирования другим машиностроительным предприятиям; только сборочные цехи, выполняющие сборку узлов и машин из деталей, поставляемых в порядке кооперирования другими предприятиями; только механосборочные цехи, обрабатывающие сортовой металл и заготовки, полученные от других предприятий и, в свою очередь, передающие изготовленные ими детали и узлы для окончательной сборки, отделки и испытания машин предприятием, специализированным на этой стадии процесса.

Предприятия с неполной производственной структурой имеют обычно более высокий уровень технологической специализации, чем предприятия с их полной структурой. Цехи машиностроительного предприятия в соответствии с типом и масштабом производства и всего предприятия в целом, а также в зависимости от полноты охвата всех стадий процесса разделяются по технологическому или предметному признакам на производственные участки, на которых выполняют определенные виды работ.

Формирование в составе цеха отдельных структурных единиц участков производится либо по технологическому принципу группировки однородного оборудования, либо по предметному принципу организации предметно-замкнутых участков, на которых изготавливаются определенные детали, узлы, изделия, либо по принципу выделения участков, охватывающих обособленную часть технологического процесса .

Выделение групп однородного оборудования (например, группа токарных станков, группа фрезерных станков и т. д.), а в пределах каждой группы компоновка станков по размерам или разновидностям (например, токарные крупные, мелкие, средние; фрезерные горизонтальные и вертикальные и т. д.) преимущественно применяются в единичном и мелкосерийном производстве.

Построение предметно-замкнутых участков производится непосредственно по характеру однородности технологического процесса и номенклатуре выпускаемой цехами продукции, например, выделяется участок по обработке станин и корпусных деталей, участок обработки валов и шпинделей, участок зубчатых колес и т. д. Планировка оборудования в пределах таких участков осуществляется по ходу типового технологического процесса изготовления определенных деталей, формируя таким образом замкнутый технологический цикл изготовления этих деталей. Построение производственных участков по предметному признаку имеет значительные преимущества по сравнению с групповым расположением оборудования.

Наиболее совершенной формой осуществления производственного процесса является организация поточных линий по всему фронту работ цеха . При такой организации все технологическое оборудование (станки, агрегаты, ванны, камеры, печи и т. п.) устанавливается по ходу технологического процесса, обеспечивая поточность и непрерывность производственного процесса. Такое построение цехов характерно для предприятий массового и серийного производства.

Первичным звеном каждого производственного участка является рабочее место. Рабочее место – часть производственной площади участка (цеха), закрепленная за одним рабочим или бригадой и оснащенная оборудованием, инструментом и вспомогательными устройствами, соответствующими характеру выполняемых работ. Каждое рабочее место предназначается для выполнения определенных работ (операций). Степень специализации рабочих мест и их техническое оснащение зависит от принятого способа организации производственного процесса. Так, в массовом производстве за каждым рабочим местом постоянно закреплена одна какая-либо операция; рабочее место имеет в этом случае четко выраженный профиль специализации. В единичном производстве на каждом рабочем месте выполняются различные операции, и поэтому оно носит универсальный характер.

Производственная структура предприятий и цехов должна изменяться с изменением техники, средств механизации и автоматизации производственных процессов, с внедрением новой технологии и организации производства.

Основными направлениями совершенствования производственной структуры являются:

1. Укрупнение предприятий и цехов, позволяющее внедрять более производительную технику;

2. Построение цехов и производственных участков по предметно-замкнутому принципу;

3. Сокращение удельного веса вспомогательных цехов путем кооперирования с другими предприятиями, выполняющими ремонт оборудования, изготовляющими инструмент, штампы, пресс-формы и др.

В последние годы на многих предприятиях небольшого масштаба ликвидируются цехи. При бесцеховой производственной структуре основой является участок.

6. Порядок и особенности организации предприятий.

При создании нового предприятия необходимы:

1) тщательная разработка технико-экономического обоснования или бизнес-плана, которое содержит характеристику района и места будущего предприятия;

2) на основании маркетинговых исследований прорабатывается номенклатура и объем производства продукции, условия кооперирования и снабжения предприятия, разрабатываются технологические процессы, схема управления и т. д.

Общие правовые, экономические и социальные основы организации предприятия определены Законом о предприятиях. Законодательное регулирование определяет права и ответственность предприятия за осуществление хозяйственной деятельности, отражает систему отношений предприятия с другими хозяйствующими субъектами.

Закон состоит из 7 разделов:

1. Общие положения (характеристика предприятия, задачи, принципы и формы хозрасчетной деятельности)

2. Создание предприятия и порядок его регистрации (может создаваться по решению собственника или уполномоченного им органа, трудового коллектива. Государственная регистрация осуществляется в исполнительном комитете районного, городского Совета депутатов по месту нахождения предприятия. Предприятие имеет право создавать филиалы, представительства и т. д. и открывать соответствующие счета)

3. Имущество предприятия (изложены правовые положения по образованию и исполнению имущества, которое состоит из основных и оборотных средств, образующих уставной фонд, а также из других фондов и имущества, закрепленных за предприятием, и отражается на его балансе)

4. Управление предприятием (предусматривает общие принципы организации управления предприятием и самоуправления, которые осуществляются в соответствии с уставом на основании прав и интересов трудового коллектива)

5. Хозяйственная, экономическая и социальная деятельность предприятия (указан обобщающий показатель хозяйственной деятельности и установлен порядок ее распределения; закреплено право самостоятельно планировать свою деятельность и реализовать продукцию по самостоятельным ценам и тарифам, на договорной основе, по государственным ценам; уточнены источники формирования финансовых ресурсов; расширены права в области финансирования и кредитования).

6. Предприятие и государство (изложены гарантии прав и интересов)

7. Ликвидация и реорганизация предприятия (определены условия создания, ликвидации и реорганизации предприятия)

Деятельность предприятия регламентируется уставом и производственно-техническим паспортом.

В уставе определены наименование предприятия (объединения), его местонахождение, предмет и цель его деятельности, порядок реорганизации и ликвидации предприятия, уставный фонд и перечень реквизитов счетов в банке, должностное наименование руководителя предприятия (директор, генеральный директор), его права и обязанности, перечень структурных единиц, входящих в объединение. Предприятие (объединение) приобретает связанные с его деятельностью права и обязанности и становится юридическим лицом со дня утверждения устава.

Производственно-технический паспорт (ПТП)составляется предприятием (объединением) и ежегодно корректируется с учетом фактически достигнутых показателей. Он отражает наличие и использование производственных мощностей, организационно-технический уровень и специализацию производства, качество выпускаемой продукции и другие технико-экономические показатели.

Кроме устава в государственных органах регистрируется Договор о создании предприятия (регламентирует права и обязанности учредителей).

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

масштаб производства и объем продаж;

номенклатура выпускаемой продукции;

сложность и уровень унификации продукции;

уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

степень развития инфраструктуры региона;

международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

развитие специализации и кооперирования производства;

автоматизация управления;

применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

1) Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.

Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2) Линейно-штабная организационная структура. По мере роста предприятия, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

3) Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия, функции руководителя размыты.

4) Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

5) Дивизиональная организационная структура. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т.д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей, дублирование функций.

Такая структура эффективна для географического расширения рыночных зон и удовлетворения спроса; ориентирована на потребителя.

Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

6) Матричная организационная структура. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. В действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки: сложность структуры, наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хо­зяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Четкая классификация и установ­ление взаимосвязей между ними позволяют обоснованно организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия. Различают общую и производствен­ную структуру предприятия.

Рис. 5.2. Общая структура предприятия

Общая структура предприятия представляет собой со­став производственных звеньев (производственная структу­ра), а также организаций по управлению предприятием (орга­низационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной спо­собности (рис. 5.2).

Производственная структура - это часть общей структуры, в частности, состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численно­сти занятых работников, стоимости оборудования, занимае­мой площади и территориальному размещению.

На рис. 5.3 приведена примерная производственная структура машиностроительного предприятия. Организационная структура, являясь производной от производственной, в свою очередь, оказывает на нее существенное влияние. Улучшение организационной структуры способствует совершенствованию производственной, созданию условий для ее оперативной перестройки на новые виды продукции, сокращает затраты на содержание производственных подразделений.

Рис. 5.3. Производственная структура машиностроительного предприятия

В то же время, если организационная структура предприятия чрезмерно усложнена, это усложняет производственную структуру, т.е. ведет к созданию излишних параллельно дей­ствующих цехов, участков, складов, нарушению внутризавод­ских связей и, в конечном счете, к неритмичности работы предприятия.

На структуру предприятия и построение его подразделений оказывают влияние производственно-технические и орга­низационные факторы.

Важнейшими из них являются характер производственного процесса и выпускаемой продукции, масштабы производства, характер и степень специализации, степень охвата жизненного цикла изделий.

1) Характер производственного процесса. По стадии изготовления продукта выделяют следующие цехи и процессы: заготовительные (литейные, кузнечные, прессовые, металлоконструкций и др.); обрабатывающие (механические, деревообрабатывающие, термические, гальванические и др.); сборочные (узловой и общей сборки, испытательные, ок­раски готовых машин и т.п.).

В зависимости от состава потребляемого сырья и характе­ра, готовой продукции различают следующие процессы: аналитические (из одного сырья получают несколько ви­дов продукции — нефтехимия, лесохимия, коксохимия); синтетические (из различных видов сырья изготавливается один вид продукции); прямые (из одного вида сырья получают один вид про­дукции).

2) Характер выпускаемой продукции и методы ее изготов­ления. Конструктивные и технологические особенности вы­пускаемой продукции и методы ее изготовления

определяют состав производств, цехов, их размеры, грузооборот и размер территории предприятия. Так, для предприятий добывающих отраслей промышленности характерна одностадийная струк­тура производства, а для обрабатывающих — многостадийная.

Чем сложнее продукция и технология ее изготовления, тем разнообразнее внутрипроизводственные связи и сложнее структура предприятия.

3) Масштабы производства. Этот фактор влияет на размеры цехов, их количество и специализацию. С ростом объемов производства создаются условия для углубления технологичес­кой специализации, создания предметно- и подетально-специализированных цехов и производств.

4) Характер и степень специализации и кооперирования. В зависимости от продукции, выпускаемой предприятием, различают предприятия, специализирующиеся на выпуске готовых изделий, деталей, узлов или заготовок. Чем выше уровень специализации предприятия, тем при прочих равных условиях меньше в его составе разноименных производственных подразделений, т.е. проще производственная структура.

5) Степень охвата стадий жизненного цикла изделий. В зависимости от осуществления цикла научные исследования — производство — потребление усложняется и производственная структура.

Надо отметить, что производственная структура предприя­тия динамична и не может быть неизменной.